Сегодня работа с персоналом требует нестандартных подходов и гибких решений. Как перестраивать эту работу в соответствии с новыми вызовами, какие инструменты для роста и сохранения команды применять, обсудили эксперты на конференции ИД «Коммерсантъ» «Антикризисный HR: как сохранить команду и эффективность».
Исследовательская работа и профсоюзное движение
Светлана Светличная, начальник Управления социального благополучия Департамента персонала Промсвязьбанка:
– Промсвязьбанк представлен во всех регионах нашей страны. Это банк со стопроцентным участием государства. И для нас благополучие сотрудников – это базовая ценность, которая является неотъемлемой частью стратегии банка.
Это связано в первую очередь с тем, что мы не можем не учитывать мнение такого большого количества работников – около 30 тысяч человек, с такой широкой географией и спецификой.
Наша кадровая и социальная политика заключается в том, чтобы создать систему сохранения человеческого капитала, которая направлена на обеспечение благополучия сотрудников и затрагивает интересы каждого работника с учетом разницы в географическом положении и потребностей.
Все компании произносили «за социальное благополучие» как тост, пока с 2023 года нам не пришлось «похудеть».
Учитывая значительные инвестиции в человеческий капитал, мы не можем не задаваться вопросом, насколько они эффективны.
Все компании произносили «за социальное благополучие» как тост, пока с 2023 года нам не пришлось «похудеть». Мы начали преображаться, трансформировать свое социальное благополучие и вынуждены были внутри организации пересматривать существующие программы. Кто‑то кресло приобрел для массажа спины во время работы, кто‑то абонементы раздавал, все занимались психологической поддержкой. Но наступил момент, когда пришло время оптимизироваться.
Мы понимаем, что можно реализовать разные программы поддержки, когда есть финансовые возможности и живой отклик от сотрудников. А вот когда надо что‑то исключить, возникают проблемы, потому что за этим следует спад удовлетворенности, вовлеченности и лояльности. А мы не можем себе этого позволить.
Мы начали трансформацию и задались вопросом о показателях качества. У нас появилось два вектора развития.
И мы, конечно, понимали, что какая‑то единая социальная программа не может быть приемлема для всех. Это подтвердил и опрос среди сотрудников.
Первое, что мы начали делать, – запустили исследовательскую работу совместно с Московским государственным университетом (МГУ). Сегодня мы являемся базовой площадкой по определению и измерению качества жизни населения.
Так как в банке вся экосистема социального благополучия ориентирована не только на работников, но и на членов их семей, возникает прямое влияние – тот самый мультипликативный эффект через работника на семью, на локальное сообщество и на территорию присутствия.
Мы выезжаем в разные регионы, где не только проводим опросы, но и встречаемся с людьми, получаем информацию, которую не всегда можно изложить в опросах. И сегодня точно понимаем, что мы действительно влияем на качество жизни населения через наших работников. Это формирование лояльного и гибкого сообщества и коммуникация бренда.
Второе большое направление, – мы шагнули в сторону социального партнерства и создали общественную организацию – профсоюз.
Мы не поддерживаем потребительское отношение работника. Мы же понимаем, что это бизнес, и нам нужно замотивировать, вовлечь и выйти на показатель производственной эффективности. Мы включаем работника в систему удержания и софинансирования некоторых социальных программ и тем самым усиливаем существующие и вводим новые программы. За счет количественного прироста нашей профсоюзной организации мы вошли в Московскую городскую организацию, которая тоже предлагает много преференций. Это становится плюсом, особенно в части поддержки детей и семьи, и очень откликается у наших сотрудников. В июне 2025 года состоялось отчетное собрание, и на сегодня нам удалось запустить более семи сетевых проектов за счет того, что мы вышли на подписание коллективного договора с работодателем. Я считаю, что это два вектора, над которыми стоит задуматься организациям, которые сегодня только планируют перестраиваться.
Если лидер в социальном партнерстве будет открыто, публично демонстрировать своим личным участием изменения, которые приводят к качественному положительному эффекту, то это дает рост социальной политики в целом. А за счет того, что есть подписанный официальный документ с поддержкой, это открывает большую перспективу.
Ставка на молодежь
Святослав Шевалье, главный управляющий директор, руководитель Блока «Люди – главное» (HR-ядро ВЭБ.РФ):
– ВЭБ.РФ – это корпорация с более чем столетней историей. Она всегда занималась тем, что помогала государству развивать экономику и участвовала в социально значимых проектах. Как и коллеги из Промсвязьбанка,
мы идем в сложные проекты, куда не заходят обычные коммерческие организации: либо проект очень капиталоемкий, либо сопряжен с высокими рисками, либо его маржинальность невелика, но при этом имеются значимые социальные эффекты. Например, это строительство аэропортов, дорог, крупных предприятий.
Занимаемся не только банковской инвестиционной деятельностью. Например, мы являемся государственной управляющей компанией пенсионными накоплениями, управляем средствами так называемых «молчунов». Мы выступаем агентом правительства: ранее через нас осуществлялось обслуживание и возврат займов, взятых государством у парижских и лондонских клубов кредиторов. Также реализуем проекты социального воздействия и многое другое. Таким образом, наша деятельность разнонаправлена. При этом численность сотрудников составляет лишь 1,5 тысячи человек. Именно поэтому мы очень тщательно подходим к отбору сотрудников.
За профессионалов мы конкурируем с крупнейшими банками страны (Сбербанк, ВТБ, Газпромбанк). Проектным финансированием на таком уровне занимается не так много людей, и эти специалисты уже привыкли к определенному уровню благополучия, пропитаны ДНК и культурой крупных организаций. Заполучить их в качестве сотрудников – непростая задача, и это для нас важный вызов.
В ответ на этот вызов мы решили сменить парадигму. Вместо дорогостоящего хантинга, затрат на долгую адаптацию, развитие, переобучение и переформатирование мы сфокусировались на молодежи. Молодое поколение очень талантливо. С ним непросто работать, но эффекты, которые мы получаем, значительны: молодые сотрудники быстро впитывают нашу культуру, активно подключаются к решению задач, обладают свежим творческим взглядом на проблемы, хорошо работают с искусственным интеллектом и технологиями. А это именно те средства, которые повышают производительность труда. Когда небольшим коллективом решаешь масштабные задачи, другого выхода нет.
Мы проанализировали, из каких вузов приходят наши сотрудники. Это порядка 7–10 ключевых вузов, причем каждый из них дает по 20–25% сотрудников. Мы заключили с этими вузами соглашения о практике. Каждые полгода к нам приходят на практику студенты. Мы внимательно их отсматриваем, просим руководителей заниматься ими в качестве наставников и лидеров. Практиканты работают в парах для взаимозаменяемости, чтобы не отвлекаться от процесса обучения (практика длится полгода, кто‑то может быть занят учебой, другой подстраховывает на рабочем месте). Они вместе обмениваются знаниями, и мы не замыкаем их на работе одного подразделения, а приветствуем кросс-функциональность, возможность попробовать себя в разных подразделениях.
Какие эффекты это дало? Существенно сократилась нагрузка на подбор: таким образом мы получаем как минимум 110 специалистов. Мы экономим средства на подборе и адаптации. Сейчас эта сумма выглядит незначительной, но дальнейшие эффекты от прихода этих людей на работу позволяют получить более значительную выгоду. Мы быстрее закрываем время вакансий. За три года мы наняли 44 сотрудника, и это, на наш взгляд, первоклассные специалисты.
Адаптируясь под запросы молодежи уже на старте получать достойные деньги и понимать свои карьерные перспективы, мы разработали пятилетний карьерный трек. Молодые люди в начале карьеры очень гибки к изменению места работы, а поскольку мы вложились в них на этапе практики и на этапе работы, нам хочется, чтобы они работали у нас как можно дольше. Поэтому они сдают дополнительные внутренние экзамены, и те, кто успешно их проходит, идут по этому пятилетнему треку. Раз в полгода у них есть возможность повышения заработной платы, и они четко понимают, сколько будут получать через пять лет при условии успешной работы и сдачи внутренних экзаменов. Внутренние экзамены включают как hard skills, так и soft skills, для них специально разработаны программы. Сейчас в программе, которую мы называем FastTrack, участвуют 30 человек.
Участники FastTrack показывают нулевой отток. Руководители дают о них очень хорошие отзывы: они приносят новые идеи, мы уже внедряем их предложения, изменяем внутренние процессы, качество их работы очень высокое.
Мы прогнозируем, что в ближайшее время сможем сэкономить до 800 миллионов рублей за счет отказа от хантинга, от перекупа специалистов и соревнования в программах благополучия. Ребята приходят к нам, мы сразу погружаем их в нашу корпоративную культуру, постоянно развиваем, и они становятся нашими амбассадорами.
Проанализировав рынок финансовых услуг и потенциально интересных нам сотрудников, мы установили начальную заработную плату в размере 100 тысяч рублей для сотрудника, который уже прошел нашу стажировку. Это не просто успешный выпускник, а выпускник, имеющий профессиональную подготовку от шести месяцев до года, то есть он в период стажировки (которая может быть неоплачиваемой) доказывает свою перспективность и эффективность и только затем получает 100 тысяч рублей на руки. В дальнейшем раз в полгода при условии успешных результатов работы и сдачи внутренних экзаменов мы готовы повышать заработную плату на 25 тысяч рублей за каждый шаг. Это в целом отражает тенденции на рынке и приводит к экономии бюджета, поскольку сотрудник более старшего возраста, сопоставимый по профессиональным качествам, обошелся бы нам на 60% дороже, чем такой выпускник, которого мы взращиваем сами.
«Алмазики» 60+
Светлана Макарова, директор по персоналу дистанционного сервиса Т2:
– В компании Т2 более 10 тысяч сотрудников с возрастным диапазоном от 16 до 74 лет, но так было не всегда. Кризис случился примерно три года назад.
Я представляю дистанционный сервис – это четыре площадки контактных центров, которые находятся в Ростове, Челябинске, Иркутске и Саранске. В них работают 2500 сотрудников. Традиционным среднестатистическим сотрудником контактного центра был молодой человек или девушка, вчерашний или действующий студент. Но несколько лет назад случился кризис, и телефон рекрутера замолчал. Мы даже думали, что находимся в неком теневом бане, но достаточно быстро поняли, что рынок труда изменился. Когда мы пытались связаться с кандидатами нашего среднестатистического возраста, то не могли им дозвониться и дописаться. Тогда решили менять правила и расширять границы найма в прямом и переносном смысле.
Мы ласково называем «алмазиками» сотрудников старше 50 лет. Существуют две версии происхождения этого названия. Первая, которую мы озвучиваем официально: они редкие и драгоценные для нас. Но на самом деле, когда вышел первый сотрудник старшего возраста, руководитель написал нам: «Где вы нашли такой алмаз?». И с тех пор новых приходящих ребят мы называем «алмазиками». По сути, это люди 60+.
Мы решили в первую очередь разрушить стереотип о том, что работа в контактном центре – это работа только для молодежи, а также стереотип о том, что начинать работать в новой сфере в старшем возрасте уже поздно.
Безусловно, при работе с такой аудиторией возникло много страхов и вызовов. Мы решили в первую очередь разрушить стереотип о том, что работа в контактном центре – это работа только для молодежи, а также стереотип о том, что начинать работать в новой сфере в старшем возрасте уже поздно. Основная задача заключалась в закрытии потребности в персонале.
Традиционно старшее поколение представляют как людей пенсионного возраста, сидящих на лавочках и обсуждающих новости, но на самом деле они выглядят иначе. Наши первые «алмазики» – Ирина и Татьяна. Когда мы позвонили Ирине и предложили работу в Т2, она подумала, что мы мошенники, и не поверила. На тот момент она находилась около полутора лет в поисках работы, были лишь мелкие подработки. Ирина поверила только тогда, когда пришла на площадку и увидела, что компания настоящая.
Нам необходимо было разрушить мифы и стереотипы прежде всего для себя. Опасения были такие: сотрудники старшего возраста будут долго обучаться и адаптироваться; как 25‑летний тимлид будет управлять сотрудником, который вдвое или втрое старше его; как они адаптируются в корпоративную культуру. Мы решили изучить особенности этой целевой аудитории и подготовить рекламную кампанию специально для них. Стереотипы, что они любят поговорить (их не перебьешь) и любят всех учить, мы обернули в плюсы, заявив, что это работа для тех, кто любит говорить и учить. На этапе адаптации разработали курс по компьютерной грамотности, который, как оказалось, актуален для всех возрастов.
В первую очередь мы планировали закреплять за новыми сотрудниками равновозрастных наставников, однако практика показала иное. После проведения «пилотов» мы закрепили за ними молодых наставников – это очень сближает поколения. Они погружают друг друга в корпоративную культуру: одни делятся рецептами, другие – навыками работы с приложениями. Для руководителей мы подготовили тренинг под названием «От нуля до ста», где рассказали о теории поколений, о существующих особенностях, но подчеркнули, что мотивировать и управлять сотрудниками всех возрастов нужно одинаково.
Рекламная кампания была проведена в социальных сетях. На работных сайтах мы добавили метрики о том, что вакансия доступна для старшего возраста. Однако самым эффективным источником оказалась акция «Приведи друга». Мы проводили экскурсии для родственников сотрудников, на которые они приводили своих родителей и знакомых. Именно из этого источника пришли первые «алмазики».
Что касается внешнего продвижения: мы писали о сотрудниках старшего возраста в социальных сетях. Особо мы гордимся проектом, который вышел совсем недавно. Команда PR предложила нашим «алмазикам» выступить в качестве моделей для модных журналов и рассказать о том, как они приняли решение начать карьеру в старшем возрасте. Для кого‑то это была первая командировка, кто‑то впервые полетел на самолете, кто‑то впервые был в Москве. У людей жизнь перевернулась.
Внутреннее продвижение осуществлялось через внутренние коммуникации, каналы, новостные сайты. В прошлом году был выпущен спецвыпуск «Открытого микрофона», где мы на всю компанию рассказали о такой практике в дистанционном сервисе и предложили применять ее повсеместно.
Каких результатов мы достигли? Мы ничего не потратили на адаптацию и обучение: разработанный нами тренинг является внутренней разработкой. На данный момент доля сотрудников категории «алмазики» составляет 15%. Их отток минимален – менее 3%. Это стабильные люди. Что еще очень важно: они обладают огромным бэкграундом, стрессоустойчивы, не боятся сложных вопросов клиентов и могут сгладить углы. По сравнению со среднестатистическими сотрудниками у них самый высокий уровень клиентской удовлетворенности и качества обслуживания.
Я призываю не бояться сотрудников старшего поколения. Если посмотреть на прогнозы изменения возрастной структуры рабочей силы до 2030 года, основное работоспособное население будет находиться именно в этом возрастном диапазоне.
«Серебряный» резерв
Юлия Каталова, руководитель центра по оценке и развитию кадрового резерва Корпоративного университета Трансмашхолдинга:
– 20 лет я работаю в промышленном секторе – промышленность, нефтянка, транспорт, где мужчины составляют 80% компании. Это определенная категория сотрудников со своим менталитетом и культурой, присущей отрасли: инженеры, технари. Сейчас инженерно-технических кадров категорически мало, и поэтому все средние специальные учебные заведения и вузы настроились на их подготовку.
Компания «Трансмашхолдинг» производит рельсовый подвижной состав. Мы номер один в России, и на нас лежит миссия сохранять и развивать компетенции в этой области. Поэтому помимо дефицита квалифицированных кадров, с которыми сталкиваются все, наша задача – развивать компетенции внутри страны, как через производство, так и через образование. Вызовов здесь достаточно много.
Мы понимаем, что нужно привлекать молодежь через популяризацию профессии. Мы открываем свои заводы и с удовольствием берем ребят на экскурсии и практики, чтобы они видели: производство – это не грязно и не страшно. Например, рабочая профессия сегодня на 50%, если не больше, компьютеризирована и автоматизирована. Это давно уже не фигура токаря в грязной робе с масляной ветошью на полу. Безусловно, для молодых сотрудников никогда не будет гибкого графика, потому что это производство. Но сделать для них работу интересной и вхождение в компанию комфортным – наша задача.
Мы все прекрасно понимаем, что зумеры, которые приходят на рабочее место и остаются брошенными без человеческого внимания, вне зависимости от профессии, очень быстро уходят, потому что считают, что никому не нужны, им никто не ставит задачи и с ними никто не занимается.
Нам пришлось перестраивать подход к менторингу, и мы обратились к нашему «серебряному» поколению – тем, у кого есть желание передавать знания, много разговаривать. Именно «серебряное» поколение мы в первую очередь вовлекли в программу менторинга.
В моем корпоративном университете есть девушка-стажер. Она учится в Государственном университете управления по специальности «управление персоналом». Когда она ко мне пришла, я спросила: почему ты выбрала такую профессию? Она ответила: «Мне интересно». Она приходит ко мне на часть ставки, и первый месяц я ловила себя на том, что она заходит в кабинет каждый час и постоянно просит внимания. В конце дня я чувствовала себя выжатой от этого запроса. Но я понимала: если я не дам этого внимания, она закроет дверь и скажет, что компания токсичная, что она здесь не нужна и не чувствует заботы. Поэтому мы сталкиваемся с большими вызовами, и системная работа по развитию компетенций и удержанию высококвалифицированного персонала – носителей компетенций – это то, чем занимается корпоративный университет. Мы не занимаемся социальными пакетами или ДМС, но создаем людям возможности для развития внутри компании.
В ТМХ трудится 130 тысяч человек, которые живут в разных регионах России, в основном в центральной части страны. Уже три года мы ведем программы по развитию персонала, ротации, карьерным трекам, подготовке высокопотенциальных сотрудников и предоставлению для них различных возможностей внутри компании. Инструменты разнообразны: проектное управление, объединение людей в команды, где они вне зависимости от профессии могут попробовать себя в разных ролях. Человек с гуманитарным образованием в какой‑то момент может получить техническое, так как мы сотрудничаем с вузами.
Программа менторства развита даже для управленческих кадров. Мы сталкиваемся с тем, что люди при релокации чувствуют себя очень дискомфортно на новом предприятии. Например, мы перевели человека из Брянска на позицию директора по производству. Ему было комфортно на своем заводе, где он знал производственный процесс и все станки. И вот мы говорим: «Настал твой звездный час, освободилась вакансия директора по производству, тебе нужно ехать в Коломну». Предприятие в Коломне производит совершенно другую продукцию, там у людей другой менталитет. Брянск, Тверь, Новочеркасск, Ростовская область и Коломна – это разные люди. Когда они работают на одном месте, они поддерживают друг друга, но стоит их переместить на другой завод – начинаются сложности. Им трудно находить общий язык, приходится переводить с русского на русский, и помочь им – наша задача.
Мы развивали историю с кадровым резервом, менторинг: выбирали менторов по вышестоящей должности, смотрели запросы менти. И выяснили, что запросы менти чаще всего касались ценностей и смыслов, а не производственных процессов. Менторы, которых мы назначали, – функциональные лидеры – не имели запроса на эту работу. Нам пришлось перестраивать подход к менторингу, и мы обратились к нашему «серебряному» поколению – тем, у кого есть желание передавать знания, много разговаривать. Именно «серебряное» поколение мы в первую очередь вовлекли в программу менторинга.
В производственных компаниях есть практика: когда человек достигает определенного возраста и не хочет расти по вертикали, его часто назначают советником. Это должность с почти отсутствующими обязанностями, но при этом его слушают. Мы начали с таких людей. Чтобы вывести их на широкую аудиторию, стали записывать их в формате лекций, интервью и видеокурсов по конкретным направлениям. Наша студия звукозаписи находится в Петербурге, и для многих это было приключением: они давно никуда не ездили, тем более на другие площадки, а тут еще и интерактив в виде телекамеры. Сначала люди нервничали, не знали, куда смотреть. Но затем заработало сарафанное радио. Когда мы сделали первые видеоролики и видеолекции и выложили их на корпоративное телевидение, люди увидели человека почтенного возраста, который рассказывает, например, об истории тяжелого машиностроения в России начиная с советских времен. Обратный эффект оказался прекрасным: сейчас мы получаем большое количество заявок с площадок от представителей «серебряного» поколения, у которых есть запрос на такую работу и активность.
В этом году мы начали проводить встречи представителей «серебряного» поколения с представителями зумеров. Для нас было удивительно, что, несмотря на разрыв между поколениями, они замечательно находят общий язык – как деды и внуки.
И у этого кейса – большая перспектива. Сегодня в «Серебряном резерве» зарегистрировано 173 человека – сотрудники, которые готовы развиваться, при необходимости переучиваться, осваивать другие профессии и брать на себя другие роли. Наша главная миссия, как и многих работодателей, заключается в том, чтобы дать человеку возможности развиваться внутри компании. При существующей ситуации на рынке труда мы все сконцентрированы на том, чтобы выращивать кадры внутри организации. Дать возможность людям реализовать свой потенциал, не отпускать человека на пенсию, потому что, как показывает статистика, на пенсии продолжительность жизни сокращается: нет смысла вставать утром, нет задач, которые нужно решать, нет результата. Если мы даем эти смыслы и ценности на рабочем месте, люди будут оставаться с нами просто потому, что им не захочется уходить на пенсию, им будет неинтересно.
Таким образом, «серебряное» поколение становится локомотивом для компании. Сотрудники находят свое место, компания в них нуждается.
Удобное пространство и гибкий график
Алевтина Борисова, партнер, руководитель управления по работе с персоналом Kept:
– Независимо от того, выделяет ли компания отдельное направление социального благополучия или включает его в общий контекст внутри компании, она может позволить себе такую работу абсолютно при любом бюджете. Это подтверждают примеры нас и многих наших клиентов. Такие практики есть на самом деле у всех.
Наши сотрудники и многие сотрудники наших клиентов приходят за реализацией потенциала, за развитием, за осмысленной работой. Именно вокруг этого строятся наши программы. С самим концептом благополучия и well-being я познакомилась в 2010–2011 годах, когда по примеру международных офисов мы задумались над этой темой, делали презентации, докладывали руководству, размещали материалы на корпоративном портале. До определенного времени эти инициативы жили своей собственной жизнью факультативно. Но истинная забота возникает, когда есть соразмерный и адекватный ответ на запрос. У нас этот запрос случился в 2020 году, и тема well-being приобрела совершенно иное значение. Хорошо, что к тому моменту многое было уже проанализировано, и этот концепт оказался очень своевременным.
У нас нет крупных социальных проектов в классическом понимании. Есть проект в рамках программы КСО (корпоративной социальной ответственности), который называется «Уверенное начало». Он посвящен социальной проектной помощи семьям с детьми, испытывающими трудности в развитии. Наш концепт благополучия встроен в офис, в который мы переехали в прошлом году: мы оборудовали пространство так, как нам удобно, потому что мы хотели в него приходить и общаться. Рядом с офисом находится небольшой фитнес-центр. Полагаю, что мы от программы не откажемся. Такие программы возможны при любых бюджетах, и если компании есть что сказать о своей вовлеченности в эту тему, это обязательно стоит делать.
Приведу наши внутренние исследовательские данные за 2025 год. Мы проводили опрос среди наших клиентов – компаний, подобных нашей. Задавали вопросы о том, на чем они фокусируются, как удерживают специалистов, как работают с дефицитными кадрами. 2025 год – это уже не конец 2024 года, когда был пик кадрового накала, агрессивный наем начал снижаться, но тем не менее ситуация оставалась напряженной. Результаты показали, что основными практиками стали гибкий график, программа признания ценностей, работа с корпоративной культурой. Многие компании применяли эти инструменты и раньше, а достаточно большой процент начал заниматься этим последние два года именно из‑за сложной ситуации на рынке труда. Безусловно, необходимо сегментирование: для разных категорий работников требуются разные фокусы и направления в программах.
Что мы слышим сейчас? В феврале 2026 года мы проводили внутреннюю HR-конференцию, в рамках которой сделали экспресс-опрос. Многие HR-специалисты сообщили, что бюджеты на управление персоналом сокращаются. Мы не уточняли по отдельным категориям, но общая тенденция такова.
Для нас благополучие – это не столько социальные проекты с очень большой финансовой составляющей, сколько формирование культуры и среды внутри компании.
При этом наблюдается рост определенных практик, несмотря на сокращение бюджетов. Удержание ключевых специалистов и наем людей с исключительными, сложными, высоко востребованными компетенциями никто не отменял, и эта работа продолжается.
Кроме того, есть данные исследования ВЦИОМ (Всероссийский центр изучения общественного мнения) об ожиданиях работников: гибкий график работы и благоприятный климат в коллективе сильно влияют на благополучие. Поэтому для нас благополучие – это не столько социальные проекты с очень большой финансовой составляющей, сколько формирование культуры и среды внутри компании.
Очень многое делается своими силами. Например, ни одна спортивная программа не была бы возможна без энтузиастов. Программы ответственного родительства и ответственного отцовства регулярно проводятся нашими партнерами и директорами, которые обсуждают эти темы с сотрудниками, – без их личного участия это было бы невозможно. Так мы подходим к формированию поддерживающей, профессиональной и в то же время требовательной среды.
Считается, что проще строить эффективный бизнес или гуманный бизнес по отдельности, а соединять их в единое целое значительно сложнее. Наша компания старается это сделать.
Думаю, что в перспективе трех лет понятие благополучия будет формироваться как под влиянием внешнего мира, так и сотрудников, которые к нам приходят. Тема спорта, медицинской поддержки и сообществ сохранится. Все больше компаний будут уделять время выстраиванию взаимоотношений, в которых сотруднику действительно комфортно и в которых он развивается. Однако значительно больше внимания мы будем уделять корпоративной культуре, формированию внутренних связей, качеству общественного нетворкинга внутри компании.
Подготовила Славяна РУМЯНЦЕВА