В условиях ограничения бюджетов и борьбы за сильных специалистов компании все чаще внедряют методы нематериальной мотивации. Какие из них оказались наиболее эффективными на практике, а какие бенефиты не заинтересовали сотрудников, журналу «Риск-менеджмент. Практика» рассказали эксперты.
Ирина Смирнова, партнер агентства Hunting Partners:
– После ухода из России крупных работодателей – носителей прозападного типа корпоративной культуры рынок труда откатился назад с точки зрения как стиля и культуры управления людьми, так и методов мотивации, включая нематериальный блок.
В связи с этим явно прослеживается тренд перетекания факторов, которые раньше воспринимались как базовый минимум, в разряд мотивирующих. Внедряя их, работодатели могут создавать себе конкурентные преимущества в борьбе за сильных кандидатов, не раздувая фонд оплаты труда (ФОТ).
Уверена, скоро работодатели начнут помимо отпуска предлагать возможность временной удаленки в каком-то количестве недель в год при базово офисном или гибридном режиме работы.
Например:
• Для кандидатов важен стиль управления и корпоративная культура. Многие, поработав в компаниях с так называемым российским менеджментом, готовы к снижению уровня дохода, чтобы иметь возможность работать в привычной/прозападной культуре, считая ее более понятной, прозрачной и менее токсичной.
• Все больше лидеров, даже в ИТ-секторе, говорят о необходимости отказа от удаленки и возвращении в офис. Для многих кандидатов это дискомфорт, так как за время пандемии и последующих лет нормальной стала возможность, имея стабильную работу, не быть привязанным к городу и даже стране проживания. Люди привыкли подолгу путешествовать семьями, иметь возможность выбирать более комфортное или менее дорогое место жительства, иметь возможность следовать за вторыми половинами, если те привязаны к конкретной локации по профессиональным или иным причинам, и так далее. Поэтому в область нематериальной мотивации «перекочевывает» формат работы на удаленке и возможность работать в гибридном графике. Уверена, скоро работодатели начнут помимо отпуска предлагать возможность временной удаленки в каком‑то количестве недель в год при базово офисном или гибридном режиме работы.
• Учитывая, что российский менеджмент, как правило, более реактивен по сути и часто скуп на системную позитивную обратную связь, в случае такого стиля управления стоит не забывать классику нематериальных «приемов». Это и публичное признание заслуг, и возможность выстроить в компании понятную карьерную траекторию, прокачать профессиональные навыки, и возможность для сотрудников стать частью большого сообщества и/или проекта, ценности которого они внутренне разделяют (речь идет о спортивных, благотворительных и других корпоративных инициативах). Эти инструменты создают у сотрудников ощущение связи с компанией, которые сложно рвутся и хорошо работают на удержание персонала.
Галина Ревеко, исполнительный директор и партнер консалтинговой компании КОНКОЛ:
– Мы не только активно применяем методы нематериальной мотивации в своей компании, но и помогаем нашим клиентам разрабатывать и эффективно внедрять их.
В нашей компании один из основных нематериальных стимулов, который доказал свою эффективность, – это гибкий график работы. У многих наших сотрудников есть маленькие дети – школьного и дошкольного возраста, для них важна возможность иметь гибкий график. Стараемся всегда идти навстречу и позволяем отлучаться с рабочего места в удобное сотрудникам время, а за это получаем спокойных и мотивированных специалистов, а также ответную лояльность в виде согласия на сверхурочную работу в случае необходимости. Таким образом, в нашей компании успешно трудятся и многодетные мамы. Кстати, они являются наиболее эффективными сотрудниками, если мы говорим о производительности и ответственности за соблюдение сроков выполнения той или иной работы.
Чтобы нематериальные стимулы оказались по‑настоящему эффективными, необходимо для начала тщательно изучить пожелания и ожидания своих сотрудников. Это сродни проведению исследования целевой аудитории с целью разработки рекламной кампании или системы лояльности. В идеале нужно провести опрос или интервью с сотрудниками, по результатам можно будет выявить болевые точки и потребности (явные и скрытые). Одним понравится наличие комнаты отдыха в офисном пространстве, другим важно отсутствие дресс-кода, кому‑то нужна столовая или иная возможность нормально пообедать.
Если внедрять нематериальные стимулы без соответствующей подготовки, то есть без предварительного исследования, опираясь лишь на опыт других компаний, в результате можно получить обратный эффект: новые меры будут раздражать некоторых сотрудников, в худшем случае – приведут к увольнениям.
Также следует принять во внимание возраст и социальный статус сотрудников – это поможет определить плоскость, в которой лежат их личные интересы и потребности. То, что мотивирует молодых холостых мужчин, не всегда важно для замужних женщин среднего возраста с двумя детьми.
Если внедрять нематериальные стимулы без соответствующей подготовки, то есть без предварительного исследования, опираясь лишь на опыт других компаний, в результате можно получить обратный эффект: новые меры будут раздражать некоторых сотрудников, в худшем случае – приведут к увольнениям. Следующим этапом после исследования и разработки концепции нематериальной мотивации является период тестирования: идею необходимо опробовать в рамках пилотного этапа (например, обкатать на одном подразделении) и только потом внедрять повсеместно.
Если компания достаточно большая, для разных отделов могут работать совершенно разные методы мотивации. В данном случае также необходимо прислушаться к сотрудникам и не пытаться подогнать всех под одну гребенку. Вместо этого следует провести сегментирование персонала и разработать разные подходы для разных категорий сотрудников.
У одного из наших клиентов мы внедрили интересный элемент нематериальной мотивации, который на практике оказался очень успешным. Стояла задача разработать решение для повышения заинтересованности сотрудников в работе. В компании преобладали офисные специалисты, а работа часто носила рутинный характер, в связи с чем наблюдалась и повышенная текучесть персонала, и стремление скорее покинуть рабочее место по окончании рабочего дня. Бюджет на внедрение дополнительных методов мотивации был крайне ограниченным.
Для начала мы провели опрос сотрудников, который показал, что большинство из них положительно воспринимает возможность дополнительного обучения. При этом почти у всех были совершенно разные потребности в этом плане, в связи с чем компания не могла позволить себе оплатить курсы для всех.
Мы решили протестировать альтернативный подход – разработали систему внутреннего обучения в формате мастер-классов. Сотрудники сами проводили занятия для коллег. Сначала мы собрали информацию о том, какие темы они готовы предложить, выбрали подходящее свободное помещение в офисе, затем составили расписание и запустили пилотный проект.
Мы сознательно не ограничивали выбор тематики: кто‑то делился продвинутыми навыками работы в MS Excel, кто‑то рассказывал о садоводстве, а кто‑то проводил лекции по космологии. Результаты превзошли ожидания: несмотря на добровольность участия, посещаемость была очень высокой, а сотрудники с нетерпением ждали новых занятий.
Анализ обратной связи показал, что мотивация была связана не только с возможностью научиться чему‑то новому, но и с желанием выступить в роли преподавателя. Дополнительным эффектом стало укрепление командного духа: коллеги, которые раньше лишь обменивались формальными приветствиями, начали активнее общаться.
Для успешного внедрения такого подхода важно было учесть несколько принципов:
1) Частота занятий не должна быть слишком высокой, чтобы сохранялся интерес участников;
2) Участие в подобных мероприятиях должно носить исключительно добровольный характер;
3) Темы лекций и семинаров должны подбираться тщательным образом, чтобы все они были действительно увлекательными;
4) Выступающим следует хорошо готовиться, чтобы содержание лекций и семинаров было качественным, корректным и хорошо преподносилось, а мероприятие при этом умещалось в заданные временные рамки.
Полина Жолтикова, ассистент кафедры «Цифровая экономика, управление и бизнес-технологии» МТУСИ:
– Тема нематериальной мотивации сегодня стала не просто модным трендом, а инструментом, который в ряде случаев работает заметно лучше прямых финансовых выплат.
Чаще всего сотрудники отмечают гибкий график и возможность управлять собственным рабочим временем, так как этот стимул позволяет людям не чувствовать себя привязанными к офису и дает ощущение доверия. Публичное признание результатов тоже работает: короткая похвала на общем собрании иногда мотивирует сильнее премии. Стоит давать возможность предлагать свои проекты и участвовать в инициативах, которые выходят за рамки прямых задач сотрудников.
Иногда самым сильным стимулом становится не концерт на корпоративе, а возможность обучаться за счет компании или свобода выбора формата работы.
Эффективность таких методов достаточно высокая, особенно для сотрудников с высокой квалификацией. Именно они чаще всего ценят автономию, развитие, уважение к профессионализму. Однако бывают ситуации, когда человек ожидает от компании более материальных проявлений поддержки: например, когда столкнулся с личными финансовыми трудностями или когда проект требует значительной вовлеченности. В таких случаях важно предложить комбинированный подход: небольшие финансовые стимулы плюс нематериальные формы поддержки, чтобы человек чувствовал внимание, а не формальное отношение.
Если говорить о рекомендациях для компаний, которые только планируют внедрять нематериальные стимулы, то ключевой принцип – «не ограничиваться внешними эффектами». Прежде чем запускать программы нематериальной мотивации, важно понять, чего действительно хотят ваши люди. Иногда самым сильным стимулом становится не концерт на корпоративе, а возможность обучаться за счет компании или свобода выбора формата работы.
Сложности, как правило, связаны с ожиданиями. То, что руководитель считает мотивацией, не всегда совпадает с тем, что важно сотрудникам. Поэтому необходимо раз в полгода проводить аудит системы нематериального поощрения. Формат простой: анонимный опрос, фокус-группы, обсуждение с руководителями подразделений. Благодаря этим инструментам можно отказаться от инициатив, которые казались отличными на бумаге, но на практике не давали эффекта.
Виктория Майстровская, руководитель отдела персонала компании «Бридж Групп»:
– Давайте начистоту: в условиях, когда бюджеты на оплату труда становятся все более напряженными, а запросы топовых специалистов только растут, классические рецепты мотивации перестают работать. Зарплата – это гигиена. Она предотвращает недовольство, но не заставляет человека гореть своей работой.
За последние годы мы перепробовали разные варианты нематериальной мотивации, и один из таких этапов стал для нас показательным уроком.
Пару лет назад мы с гордостью развернули для наших 280 консультантов по учету и ИТ полный пакет бенефитов: ДМС, компенсация английского и фитнеса. Мы ждали благодарности, а получили равнодушие. Данные аудита показали, что этими «крутыми» опциями пользуются менее 15% команды. Остальные в комментариях писали: «не успеваю», «неудобно», «мне бы ноутбук получше».
Тогда мы совершили рискованный шаг. Не стали «улучшать» предложенные бенефиты, а отменили их.
Что мы сделали:
• Честная коммуникация. Открыто рассказали команде о результатах аудита.
• «Таргетированная» замена. Вместо оплаты фитнеса для всех запустили программу «Здоровье» с выездными спортивными мероприятиями.
• Перенаправление средств. Высвобожденный бюджет пошел на то, что действительно волновало команду: модернизацию парка техники, развитие наставничества, увеличение бюджета на корпоративные события.
Мы сфокусировались на результате, а не на часах, которые отсиживает сотрудник на работе. Для нас норма, когда специалист уходит по своим делам в середине дня, чтобы вечером доделать проект.
Как итог, вопреки опасениям, массового оттока сотрудников не случилось. eNPS (Employee Net Promoter Score – метрика для оценки уровня удовлетворенности работников и их лояльности организации) даже вырос, потому что мы продемонстрировали готовность слушать и действовать в интересах большинства. Это решение заставило пересмотреть всю философию мотивации. Мы поняли: дело не в том, что ты даешь, а в том, как это делаешь, и готов ли ты забрать неработающее, чтобы дать что‑то по‑настоящему ценное.
Почему провалились классические бенефиты? Мы диагностировали три «смертных греха»:
1. Грех навязывания. Мы не спрашивали, мы объявляли. Это был монолог работодателя, а не диалог с сотрудником.
2. Грех обезличенности. Мы предложили корпоративный стандарт людям, чья главная ценность в работе – персональный подход к клиенту. Возник когнитивный диссонанс.
3. Грех негибкости. Сотрудник, мечтавший о курсах по Data Science, был вынужден брать корпоративный английский или ничего.
Отмена бенефитов была не экономией, а жестом уважения. Мы честно сказали: «Мы видим, что вы не пользуетесь этими опциями и не хотим тратить деньги компании на имитацию заботы. Хотим направить их на то, что вам действительно нужно». Этот кейс стал поворотным моментом. Мы поняли, что любые стимулы теряют значение, если они не встроены в корпоративную культуру и не соотносятся с тем, что реально важно людям.
После анализа мы пересмотрели подход. Вместо набора отдельных инструментов компания выстроила систему по принципу «конструктора», где каждый элемент связан с целями развития и прозрачной коммуникацией и каждый из них воздействует на разные потребности сотрудников компании.
1.Публичное признание в реальном времени. Мы отказались от безликой «Доски почета» в пользу системы мгновенных благодарностей в корпоративном чате. Любой сотрудник может публично отметить вклад коллеги, а ключевые «спасибо» ежемесячно подводим в дайджесте. Лучший мотиватор – признание от равных.
2. Экспертное лидерство. Вместо звания «Сотрудник месяца» выделяем «Экспертов» в конкретных областях: «Эксперт по 1С», «Лидер по разработке», «Гуру налоговых споров» и другие. Это не просто титул. Эти люди получают право проводить внутренние воркшопы и быть наставниками, что для них является мощным признанием профессионального авторитета.
3. Реальная гибкость графика. Мы сфокусировались на результате, а не на часах, которые отсиживает сотрудник на работе. Для нас норма, когда специалист уходит по своим делам в середине дня, чтобы вечером доделать проект. Это требование к самоорганизации, но оно платит сторицей в виде лояльности.
Мы измеряем успех не по улыбкам на корпоративе, а по комплексу метрик: eNPS, данные ежеквартальных pulse-опросов и процент увольнений по инициативе сотрудника. Раз в год проводим комплексный аудит системы мотивации: глубинные интервью, анализ метрик, бенчмаркинг. Это позволяет безжалостно избавляться от отжившего.
Опыт показывает, что внедрение нематериальных стимулов требует не меньшей точности, чем разработка системы бонусов. Чтобы программы действительно работали, важно:
• Начинать с диагностики. Не внедряйте ничего, не узнав, чего хотят ваши сотрудники. Проведите фокус-группы. Спросите: «Что для вас значит интересная работа?»
• Привязывать нефинансовые стимулы к целям бизнеса и задачам подразделений.
• Сохранять прозрачность критериев, чтобы каждый понимал, за что именно его могут отметить или включить в программу.
• Регулярно пересматривать инструменты. То, что вдохновляет сегодня, через год может устареть. Разовые мероприятия создают всплеск, но не устойчивую мотивацию.
• Удерживать баланс между разнообразием и простотой системы, избегая перегрузки предложениями.
На этом пути можно столкнуться с определенными сложностями. Например, с сопротивлением руководителей: «Главное платить вовремя» или обесцениванием. Показывайте выгоду коллегам и постоянно обновляйте инструменты. Даже небольшой шаг в сторону признания или расширения свободы выбора иногда дает больший эффект, чем дорогая, но обезличенная льгота.
Нематериальная мотивация – это не про экономию бюджета, а про стратегию долгосрочного взаимодействия. Она требует внимания, диалога и системного подхода. Финансовое вознаграждение важно, но именно нефинансовые стимулы определяют, насколько человек чувствует связь с компанией и готов вкладываться в ее развитие.
Наш опыт показал, что эффективная мотивация начинается не с бюджета на льготы, а с понимания интересов и целей сотрудников. Тогда даже простые инструменты начинают работать лучше денег.
Олег Кушнеров, руководитель проектов Beyond Taylor:
– Лучшее, что я видел в организациях – пространство для сотрудника, чтобы поделиться своими успехами публично. Это могут быть встречи по обмену опытом, где сотрудник является «приглашенной звездой», опубликованная запись вебинара или статья, посвященная успеху.
У нас в компании ежеквартально проводится публичная презентация своих лучших кейсов и коллеги выбирают самые впечатляющие. Признание от коллег-экспертов приятно любому профессионалу и подчеркивает его востребованность и значимость.
А вот к привилегиям как к вознаграждению я бы относился с осторожностью. Например, гибкий график, удаленка, обучение, да хоть личный автомобиль с водителем – это все рабочие инструменты. Они, скорее, должны выдаваться исходя из потребности и полезности для сотрудника, а не как поощрение. Здесь всегда встает вопрос целесообразности трат, который мы в клиентократии решаем через финансовое соучастие сотрудника.
Если специалист чувствует себя финансово обделенным, то любые нематериальные «фишки» воспринимаются как лицемерие и способ манипуляции.
Нематериальные стимулы работают только при хорошо работающих материальных: образно говоря, сначала нужно нормализовать сон, а затем заниматься диетами. Когда сотрудники уже получили материальное вознаграждение за свои результаты, они с радостью воспринимают нематериальные стимулы. Если же специалист чувствует себя финансово обделенным, то любые нематериальные «фишки» воспринимаются как лицемерие и способ манипуляции.
Компаниям, которые хотели бы внедрить нематериальные стимулы, я бы дал следующие рекомендации. Во-первых, надо наладить измеримость качества результатов. Дальше дело техники – заметить значимый результат и сделать его публичным. Во-вторых, наладить материальное вознаграждение. Важно, чтобы сотрудник заранее понимал, за какие результаты и на что он может рассчитывать. В клиентократии мы рекомендуем использовать прозрачную логику: определяем объем результата и его стоимость на историческом отрезке. Сотрудник дал больше результата за ту же стоимость – получи долю от выигрыша компании. Специалист дал столько же результата, но снизил стоимость – получи долю от сэкономленного.
По моим наблюдениям, если подход к нематериальной мотивации «заламинирован» и долгое время не меняется, то, скорее всего, он работает плохо.
Юлия Вахтель, ведущий менеджер группы развития корпоративной культуры и hr-бренда компании ЭТМ:
– В компании ЭТМ знают: современная система нематериальной мотивации – не просто «приятный бонус», а стратегический инструмент повышения вовлеченности, который напрямую влияет на производительность и качество работы команды. И мы не просто говорим об этом, а активно развиваем данное направление. Ярким подтверждением служит целый ряд внедренных корпоративных программ. Среди них можно выделить:
1. Публичное признание заслуг. Для признания выдающихся достижений наших сотрудников используем многосторонний подход, и речь не только про публичное торжественное награждение. В корпоративных каналах коммуникации, как внутренних, так и внешних, регулярно публикуются интервью с ценными специалистами. В интервью мы раскрываем профессиональный путь и ключевые успехи выдающихся сотрудников. Помимо этого, в логических центрах компании функционируют доски почета, где отмечаются сотрудники, демонстрирующие исключительные результаты. Такой комплексный подход позволяет всесторонне отметить вклад каждого сотрудника в общий успех компании.
2. Ценные подарки. В ЭТМ верность и лояльность к компании имеют особое значение. В знак признательности каждый специалист, отметивший 10‑летний юбилей в наших рядах, получает почетную награду, включающую золотой значок и именную грамоту или стелу. Главный принцип – равенство. Этот корпоративный знак отличия получает каждый юбиляр, независимо от должности и места расположения офиса. Для нас ценно время, которое человек посвятил общему делу.
3. Корпоративные конкурсы и активности. Мы превращаем мотивацию в увлекательное соревнование. В нашей компании действует целая система корпоративных конкурсов для сотрудников и их детей, которая создает особенную атмосферу вовлеченности. Яркий пример – «Герои клиентских сердец» – регулярный конкурс для сотрудников офисов продаж, в котором мы отмечаем сотрудников с наибольшим количеством положительных отзывов от клиентов.
Также проводим тематические творческие баттлы ко дню рождения компании и другим праздникам, активности вроде конкурсов детского рисунка, которые помогают укреплять связь между компанией и семьями наших сотрудников.
4. Профессиональный и карьерный рост. Мы создаем прозрачную и эффективную систему обучения и развития, благодаря которой наши лучшие сотрудники развиваются как специалисты и достигают карьерных высот. Результатом этой работы является сильный кадровый резерв: большинство руководителей выросли именно внутри компании. Они обладают не только глубинным пониманием наших бизнес-процессов, но и высокой лояльностью.
Важно понять, что мотивирует конкретно ваших сотрудников, какие у них потребности и ожидания.
5. Клубы по интересам – еще один эффективный инструмент в нашей системе нематериальной мотивации. Они способствуют неформальному общению, укреплению командного духа и поддержанию work-life balance наших сотрудников. В компании успешно работают несколько сообществ: клуб любителей бега «Энергия», клубы настольных игр во всех регионах для любителей стратегий и живого общения, книжные клубы на базе буккроссинга – как площадка для интеллектуального развития и дискуссий. Также в компании есть волонтерское сообщество «Хвостатики», помогающее бездомным животным, клубы любителей растений и шахмат.
Многолетняя практика и обратная связь от сотрудников подтверждают: нематериальная мотивация демонстрирует высокую эффективность в долгосрочной перспективе.
Безусловно, бывают ситуации, когда нематериальные стимулы не попадают в цель и не соответствуют ожиданиям сотрудников. Как мы действуем в таких ситуациях? Во-первых, регулярно собираем обратную связь: важно, чтобы сотрудники чувствовали себя услышанными и знали, что их мнение учитывается. Во-вторых, гибкость и адаптация: мы готовы корректировать систему нематериальной мотивации в зависимости от полученной обратной связи. Если какой‑то подход не работает, не боимся его менять. В-третьих, прозрачность: открыто сообщаем критерии и принципы, по которым предоставляются нематериальные «плюшки». Это помогает избежать подозрений в предвзятости и создавать атмосферу доверия.
На мой взгляд, внедрение системы нематериальной мотивации – это верный шаг для любой компании, стремящейся к повышению вовлеченности и мотивации сотрудников. Однако, чтобы этот процесс был успешным, необходимо учитывать ряд важных моментов. Рекомендую руководителям, которые задумываются о применении способов нематериальной мотивации, начать с диагностики: прежде чем приступать к внедрению, проведите всесторонний анализ текущей ситуации. Важно понять, что мотивирует конкретно ваших сотрудников, какие у них потребности и ожидания. Также крайне важно не забывать про соответствие культуре компании. Нематериальные поощрения должны гармонично вписываться в нее и соответствовать ценностям. В противном случае они могут быть восприняты как искусственные и неискренние. Четкие критерии и прозрачность: сотрудники должны понимать, за что они могут получить нематериальное поощрение. Внедрение нематериальной мотивации – непрерывный процесс. Постоянно собирайте обратную связь от сотрудников, чтобы оценить эффективность принятых мер и внести необходимые коррективы. Будьте готовы адаптировать стратегии в соответствии с изменяющимися потребностями и ожиданиями.
Внедрение новых практик может вызвать сопротивление со стороны сотрудников, особенно если они привыкли к другой системе мотивации. Важно открыто общаться, разъяснять цели и преимущества нововведений, привлекать сотрудников к процессу разработки и внедрения. Эффективная система нематериальной мотивации требует времени, внимания и определенных ресурсов. Убедитесь, что у вас есть необходимые инструменты и поддержка для реализации проекта. Если нематериальные стимулы воспринимаются как формальность или манипуляция, они могут вызвать обратный эффект и демотивировать сотрудников. Важно, чтобы поощрение было искренним и отражало реальную признательность за вклад сотрудника.
Наша система нематериальной мотивации – не механизм, которому требуется техосмотр строго раз в год, а живой и гибкий «организм». Приходят и уходят сотрудники, меняется рынок труда, появляются новые интересные методы нематериального поощрения – и наша система мотивации тоже постоянно растет и «эволюционирует». Ее «пульс» – обратная связь от сотрудников. Мы чутко реагируем на запросы, комментарии и пожелания, добавляем новые поощрения и «плюшки», а в случае необходимости можем глобально изменить подход.
Например, мы отказались от награждения лучших сотрудников года на рабочих местах, потому что получили обратную связь, что это недостаточно торжественно и не имеет нужного эффекта. Сейчас мы награждаем их на сцене, в рамках новогодних корпоративных мероприятий.
Павел Мокеров, собственник маркетингового агентства Clickberry:
– Я подхожу к способам нематериальной мотивации исходя из личностных качеств каждого специалиста. Мы тестируем сотрудников и понимаем, что будет более действенно работать для них.
Что у нас работает прямо сейчас: публичная похвала или признание заслуг, доска почета с определением сотрудников месяца, возможность гибкого графика. Также используем мотивационные игры два-три раза в год и оплачиваем часть обучения наших сотрудников.
В моей практике были случаи, когда нематериальные стимулы не соответствовали ожиданиям сотрудников. Тогда мы даем специалисту перепройти тест, выделяем, что его мотивирует, и дальше двигаемся в соответствии с выявленными потребностями.
Для понимания мотивации специалистов мы используем тест Герчикова (метод диагностики трудовой мотивации, разработанный советским и российским социологом Владимиром Герчиковым. Он основан на идее, что мотивация сотрудников неоднородна и складывается из устойчивых типов). Мы тестируем всех специалистов на старте, через два-три года проводим тест повторно, чтобы посмотреть динамику изменения стимулов. Герчиков выделил пять типов мотивации и назвал следующие типы людей по мотивации:
• инструментальный тип;
• профессиональный тип;
• патриотический тип;
• хозяйский тип;
• люмпенированный тип.
У каждого человека, как правило, доминируют один-два типа мотивации. Со временем во многих компаниях типы мотивации у специалистов меняются. Подбирать мотивацию для компании нужно исходя из того, какой тип мотивации доминирует среди всех специалистов.
Инструментальный тип – это люди, которые мотивируются деньгами, и, соответственно, нематериальная мотивация на них мало работает. У большинства компаний, которые хорошо чувствуют себя на рынке и у которых хороший, здоровый коллектив, неплохо работают мотивационные игры с каким‑то физическим, ценным призом. То есть инструментальный тип можно мотивировать тем, что можно оценить в деньгах.
Следующий тип – профессиональный. Как правило, этот тип очень высок у людей, которые хотят проявлять свои знания и навыки. С течением времени, когда человек привыкает к оплате, которую он получает, тип либо не меняется, либо уменьшается, ведь его мотивирует именно то дело, которым он занимается, для него важен состав труда. На таких людей может повлиять улучшение их рабочего места, обучающие курсы, оплачиваемые работодателем, потому что они повысят свои навыки и будут заниматься любимым делом более эффективно. На них также влияет признание заслуг, в том числе на доске почета.
Следующий тип – патриотический. Эти люди любят компанию, понимают, что все специалисты находятся в одной лодке, считают место работы второй семьей. Их может мотивировать, например, встреча с собственником, которая раз в месяц предоставляется лучшему сотруднику. Также их мотивирует публичная похвала. Любые мероприятия, одомашнивающие быт на работе, то есть какие‑то праздники, например, когда все пекут блины и приносят на работу, угощают друг друга, совместные встречи, планирования.
Хозяйский тип – это потенциальные или действующие руководители. Они мотивируются ответственностью. Таких людей обычно в компании немного, их нужно выделять. Вы можете устраивать какие‑то мероприятия, по итогам которых победивший человек получит дополнительную ответственность, например, будет открывать новый офис, новую точку в вашем или другом городе. Или этому человеку, помимо его функций, доверят обязанности по подбору персонала его квалификации. Новая ответственность будет его мотивировать, как, впрочем, и снижение контроля.
Последний тип мотивации людей – это люмпенированный или избегательный. Таких специалистов мотивируют штрафы. Штрафы действуют только на этот тип мотивации, а таких людей не больше, чем пятая часть от компании. Вы будете мучиться с такими сотрудниками, но и их можно мотивировать – они любят все бесплатное, а значит, в этом случае можно рассмотреть дополнительный отдых и оплачиваемые работодателем «плюшки».
Я рекомендую руководителям протестировать всех своих специалистов и выявить тот тип мотивации, который доминирует среди них; с учетом мотивов подобрать те мотивационные мероприятия, которые могут помочь, чтобы сотрудник не выгорал, не уставал на работе, а получал положительные эмоции.
Елена ВОСКАНЯН