М: МИФ, 2025. 304 стр.
Ни одна компания не обходится без конфликтов – внутри коллектива, между руководителями и сотрудниками, с клиентами и заказчиками. Авторы этой книги – создатели переговорной школы Soft Skills Lab и преподаватели НИУ ВШЭ – уверяют, что знают, как минимизировать конфликт и как из него выйти без потерь.
Существует множество определений термина «конфликт». В этой книге речь идет о конфликте как процессе изменения социальных ролей и нарушения личных границ.
Социальные роли. Все мы, пишут авторы, состоим во множестве социальных групп. Управление в социальных группах может происходить с помощью формальных и неформальных институтов. Формальные институты – это законы, договоры, распорядки, должностные инструкции. Неформальные институты – сложившиеся неписаные правила. Например, по трудовому договору сотрудник обязан работать с девяти утра до шести вечера, но в компании может существовать культура работы «на результат» или «не уходим раньше руководителя».
Социальная роль – это то поведение, какое ожидает общество от обладателя соответствующего статуса. Социальная роль каждого человека складывается из формальной (на предприятии это должность или место в иерархии: руководитель отдела, старший специалист, стажер) и неформальной. Неформальной ролью может быть «опытный» или «молодой», «подающий надежды» или, наоборот, «неамбициозный» сотрудник.
Социальная роль – это продукт мнения общества, поэтому и меняет социальную роль тоже общество. Фактически изменение социальной роли – это постепенное воздействие на ваше окружение, которое приводит к тому, что мнение социальной группы о вас меняется.
Один сотрудник, например, рассказывал авторам, что на протяжении нескольких месяцев работы в компании слышал о себе такие отзывы:
Месяц 1: «Подающий надежды, будущая звезда».
Месяц 2: «Осваиваешься, не все сразу удается».
Месяц 3: «Торможение – это нормально».
Месяц 4: «Когда мы тебя нанимали, мы ожидали большего».
Месяц 5: «Кажется, мы не видим в тебе желания развиваться».
Месяц 6: «Какое повышение? Ты едва с текущими целями справляешься!»
Итак, даже если вам кажется, что повышают за конкретные заслуги и результаты, неформальная социальная роль все равно меняется первой. Сначала вы доказываете, что вы «компетентный», «надежный», «превосходите ожидания», и только после этого вас повысят. Или же, наоборот, проявите себя как «некомпетентный», «неопытный» или «необучаемый», и тогда вас будет ждать увольнение или понижение.
Изменение социальной роли – признак конфликта. Манипулятор или агрессор осознанно или неосознанно начинает менять вашу неформальную социальную роль фразами, действиями или бездействием. Эти действия и являются конфликтом.
Проблема заключается в том, что нужно научиться видеть не свершившийся факт изменения отношения группы к вам, а незначительные моменты во взаимодействиях, которые приведут к этому в будущем.
Ситуация: А (специалист по ИТ) начинал бизнес в равных долях со своим партнером Б. За первый год А выстроил с нуля всю техническую инфраструктуру бизнеса, в то время как партнер работал над коммерческой частью. Сначала они присутствовали на сделках вдвоем, но, как выяснилось, А не очень успешно контактировал с клиентами, в итоге общение с ними перешло в зону ответственности его партнера.
В течение следующего года их отношения значительно изменились: из равноправных партнеров, отвечающих каждый за свою часть бизнеса, они превратились в «основателя» (Б) и «технического специалиста, вместе с которым начинали бизнес» (А).
Бизнес рос, в компанию был приглашен друг «основателя» – технический директор (СТО – chief technical officer). Спустя еще год А предложили выйти из бизнеса. Соотношение долей уже было иным: 50% у «основателя», 20% у нового СТО и 30% – у А, но даже за эти 30% ему предложили сумму, не соответствующую оценке компании.
Все это время А из равноценного партнера медленно превращался в «непутевого», «неудачливого», «несамостоятельного», хотя фактические результаты этому не соответствовали. В момент закрепления формальной социальной роли (когда принималось решение о перераспределении долей) возражать было значительно сложнее.
В этой ситуации А довольно много потерял, не сумев разрешить конфликт, прежде чем стороны перешли к переговорам о выкупе доли.
Вывод: конфликт рождается, когда меняются неформальные социальные роли. И необходимо разглядеть подобную ловушку заранее.
Как повысить сотрудника, не вызывая недовольства остальных. Представьте, что вы руководитель отдела, в котором работают два сотрудника с примерно одинаковым уровнем навыков и опыта: сотрудник А и сотрудник Б. Оба они прекрасно справляются со своими задачами, но повысить можно только одного из них. По каким‑то своим внутренним соображениям вы хотите повысить сотрудника Б. Задача: необходимо, чтобы вся команда, включая сотрудников А и Б, поддержала это решение как единственно верное и логичное.
Вы, конечно, будете подчеркивать заслуги сотрудника Б, которого хотите повысить. Это могут быть не только прямые похвалы за выполнение задач (как раз лучше, если явная похвала не прозвучит ни разу), но и упоминания о нем в разговорах с другими сотрудниками: «За этим лучше обратиться к твоему коллеге Б, он уже успешно выполнил такую задачу»; «Ну, к сотруднику Б вопросов нет, он подобное делал уже столько раз…». Тем самым вы будете изменять неформальную роль сотрудника Б: он «компетентный», «надежный», «превосходящий ожидания».
Дальше было бы логичным предположить, что сотрудника А надо усиленно порицать, но это слишком прямолинейно. Скорее, вы должны искать повод подчеркнуть, что он справляется не так, как хотелось бы, но вы его поддерживаете и готовы помогать расти: «Я в тебя верю, но тебе лучше объективно оценить возможности и взять кого‑нибудь в помощь»; «Давай отдельно обсудим, как тут лучше поступить».
Таким образом, меняется неформальная социальная роль сотрудника А: «старательный, но недотягивающий», «подающий надежды, однако несамостоятельный».
Достаточно небольшого количества точечной коммуникации, чтобы через месяц можно было говорить о том, что сотрудник Б уже перерос свою должность, а сотрудник А до нее еще не дорос.
Личные границы. У каждого есть темы, о которых не хочется говорить. И каждый имеет представление о том, как ему хотелось бы, чтобы с ним поступали.
Кто‑то считает неправильным обсуждать денежные вопросы; кто‑то против, чтобы при нем матерились; кто‑то хочет в выходные быть свободным от любых рабочих дел. Этот свод правил авторы и называют личными границами.
Сложность в том, говорят они, что только мы знаем о своих границах. И не все понимают, что окружающие не всегда готовы принять наши личные границы.
Поскольку окружающие о наших границах не знают, то могут их нарушать случайно и неосознанно. Поэтому авторы рассматривают конфликт и как процесс нарушения личных границ.
Как закрепляются новые роли и границы. Роли и границы меняются не сразу – то есть от того, что ваши границы один раз нарушили, отношение к вам не меняется автоматически. Поэтому, если с вами случилась неприятная ситуация, когда вы пропустили конфликт, не нашли что ответить или ответили плохо, то помните, что манипулятору очень важно закрепить изменение. Манипулятор добивается изменения через повторение конфликта.
А вот если этот конфликт проигнорировать второй и третий раз, то манипулятор и общество привыкнут, что с вами можно так поступать.
Проблема подобного изменения границ в том, что если вы уступили границу один раз, то уступить ее второй раз становится проще, что приводит к новому конфликту и новому сдвигу социальной роли или границы.
Если вы пропустили конфликт или поступили не так, как хотели:
1) оцените, как надо было поступить;
2) дождитесь повторения конфликта;
3) действуйте иначе, чтобы исправить ситуацию.
Часто мы осознаем, пишут авторы, что конфликт произошел, но предпочитаем промолчать, поскольку в детстве нам говорили: «Ну, ты же выше этого»; «С дураком только дурак спорить будет».
Поэтому мало научиться видеть изменение социальных ролей – нужно научиться быть готовым с этим нарушением работать.
Инструменты. Чтобы решить конфликт, важно выбрать верный инструмент (их в книге приводится довольно много). Как определить, какой именно? Для этого, пишут авторы, необходим навык анализа конфликта.
Чтобы проанализировать конфликт, необходимо выполнить четыре шага.
1. Определить цель на конфликт. Этот шаг позволяет понять, ради чего мы вступаем в конфликт и как мы поймем, что конфликт разрешился.
2. Определить этап конфликта с использованием лестницы конфликтов. Это даст возможность сузить количество приемов, из которых нужно выбрать свой ответ.
3. Провести декодирование. Манипулятор обычно кодируется – скрывает свою истинную цель за благопристойными фразами.
4. Выбрать инструмент/прием.
Сформулируйте свою цель на конфликт. Целью на конфликт ни в коем случае не может являться сохранение отношений (дружбы, сделки и т. п.), так как это зависит от двух сторон. Чаще всего цель на конфликт – отстоять свое право или какую‑либо возможность в отношениях: например, право высказывать свое мнение или возможность отказывать руководителю без негативных последствий для карьеры.
Ситуация: сотрудник в ответ на просьбу руководителя поработать над проектом вечером сказал, что не сможет задержаться на работе. Руководитель: «А я думал, что на тебя всегда можно положиться». Сотрудник: «Да, так и есть, но сегодня у меня важная встреча с друзьями, поэтому я не могу».
Можно ли считать, что сотрудник добился успеха, если он пойдет домой, как и планировал, вовремя? Нет. Он не достиг успеха. В следующий раз ему скажут: «Ты сможешь сегодня задержаться? Или у тебя опять что‑то важное и на тебя не рассчитывать?»
Будет ли в этот раз сотруднику сложнее отказаться? Конечно. Он сам в предыдущем разговоре подтвердил, что имеет право отказаться задержаться на работе только в том случае, если у него запланировано что‑то важное.
Этот кейс – пример того, как, потратив много сил, чтобы достичь простой цели (возможности уйти домой), вы можете многое потерять в дальнейшем. Такую ситуацию авторы называют «победить в переговорах, но проиграть в конфликте». Она возможна не только между руководителем и подчиненным, но и между коллегами, клиентами, исполнителями и заказчиками. Чаще всего это происходит, потому что не хочется конфликтовать, а хочется решить проблему рационально.
Как добиться уступок. Есть техника, которая помогает использовать желание партнера сохранить отношения, чтобы получить нужный вам результат.
Техника включает в себя три шага.
Шаг 1. Найти повод для ужесточения переговорного или конфликтного процесса.
Шаг 2. Заставить собеседника испытывать тревогу за отношения, сделку.
Шаг 3. Ослабить давление, предложив договориться, и сделать шаг навстречу собеседнику.
Как это выглядит? Говорим поставщику: «Или вы делаете скидку в 20%, чтобы ваши цены соответствовали тому, что предлагают нам ваши конкуренты, или мы не договариваемся».
Во время возражений демонстрируем сильное недовольство, но в итоге переходим примерно к следующему: «Хорошо, я вижу, что вы не можете предоставить нам 20%, но хотя бы три дополнительных месяца гарантийного бесплатного обслуживания и замены расходников вы нам дать можете?» Скорее всего, вы получите согласие. Итак, мы испугали исполнителя тем, что можем уйти к конкурентам, и на ровном месте получили дополнительную выгоду для себя.
Почему это работает? Для человека, который пытается сохранить отношения, снижение градуса конфликта означает шаг ему навстречу, поэтому он будет готов что-то предложить и сам.
Лестница конфликтов. В лестнице конфликтов четыре этапа.
Этап 1. Обработка эмоций. Бóльшая часть конфликтов начинается именно на этом этапе, потому что эмоции оказываются триггером необдуманных фраз и поступков. Основная задача здесь переход к рациональному решению проблем.
Этап 2. Показ границ. На этом этапе важно объяснить, что для вас это неприемлемо и ваши границы нарушены. В случае если вы руководитель, вы можете указать границы нарушившему ценности команды сотруднику, чтобы он четко понимал те правила и ценности, которые вы как лидер устанавливаете в коллективе.
Этап 3. Защита границ. Бывают ситуации, в которых собеседник умышленно нарушает ваши границы или старается изменить вашу социальную роль. Такие ситуации встречаются реже, чем конфликты первого и второго уровня, но именно они приводят к самым тяжелым последствиям.
Этап 4. Сепарация / эскалация. В некоторых ситуациях решить конфликт невозможно из‑за нежелания одной стороны уважать границы или социальные роли другой стороны. В таких случаях следуют сепарация (прервать отношения, уволиться) или эскалация.
Главное правило лестницы конфликтов: стремитесь решать конфликт на более раннем этапе.
Прием «называние эмоций». Человек, захваченный эмоциями, не слушает рациональные аргументы до тех пор, пока не успокоится. Основа для обработки эмоций – их называние. Называние эмоций помогает человеку обратить внимание на свои внутренние ощущения, после чего накал страстей обычно спадает, и собеседник уже с меньшей вероятностью захочет продолжать конфликт. Просто спросите собеседника: «Устал?» Или скажите: «Я вижу, что ты злишься».
Называя эмоцию, старайтесь быть искренними. Не обесценивайте эмоцию другого. Особенно не стоит говорить «успокойся», «не стоит так реагировать». Если вы назовете не ту эмоцию – ничего страшного! В любом случае вы заставили собеседника задуматься о его состоянии. В лучшем случае после этого человек согласится, что его слова или действия были продиктованы эмоциями. И далее извинится или просто признает этот факт.
Впрочем, отказ от признания своих эмоций – явление довольно частое. Многие люди считают это выражением слабости, поэтому остро реагируют, если назвать их эмоции или даже просто предположить, что они у них есть. Допустим, вы спросили руководителя, расстроен ли он тем, что проект не удается закончить вовремя из‑за долгих согласований. На что он отвечает: «Я на работе работаю. Эмоции надо оставлять дома!»
Перестраховка. Не существует универсального способа, который позволяет определить, стоит ли за реакцией другого человека эмоция или нет. Авторы полагают, что лучше лишний раз перестраховаться и обработать эмоцию там, где ее на самом деле нет, чем не сделать этого там, где она есть.
Точно так же – если у вас возникли сомнения в том, умышленно ли нарушены границы, то, как и на первом этапе, лучше перестраховаться и показать свои границы.
Защита границ. Если вы считаете, что собеседник действует не под влиянием эмоций, если вы обозначили границы, а он тем не менее нарушает их повторно и намеренно, следует перейти к этапу «Защита границ».
Это довольно жесткий этап, где решаются острые конфликты. Допустим, собеседник игнорирует ваши просьбы и демонстративно нарушает установленные правила, пытаясь подорвать ваш авторитет.
Если он делает это с целью показать всем, что не уважает и ваши границы, и вас, то это явный сигнал к тому, чтобы начать их активно защищать.
Каждый раз, когда вы прибегаете к одному из приемов этапа защиты границ, происходят три волшебные вещи:
1. Ваша социальная роль восстанавливается (если вы все сделали верно) и даже укрепляется в глазах социальной группы, с которой вы взаимодействуете.
2. Манипулятор получает неприятный опыт и, скорее всего, отступит в поисках более легкой жертвы.
Если манипулятор понимает, что ситуация складывается не в его пользу, он может спросить: «А ты что, обиделся, что ли?» Он хочет, чтобы вы сказали «нет» и тем самым оправдали его агрессию в ваш адрес. Правильная реакция на это – вернуть манипулятору ответственность за поступок. Поэтому его можно спросить: «То есть ты понимаешь, на что было обидеться?»
Декодирование. Если агрессор хочет изменить чью-то социальную роль, то его задача – закодировать послание таким образом, чтобы, с одной стороны, он не казался агрессором в глазах социальной группы, а с другой – группа начала менять мнение о жертве.
На этом этапе ваша задача – понять, что на самом деле стоит за фразой, сказанной собеседником. Точнее: как именно меняется ваша неформальная социальная роль после этой фразы?
Ситуация. Один из сотрудников начинает регулярно опаздывать на планерку. При третьем опоздании вы делаете ему замечание, на что слышите от него при других сотрудниках: «Я вообще могу из компании уйти – и что тогда будет с проектом?»
Алгоритм декодирования:
1. Определите формальные социальные роли в ситуации. Вы – руководитель, с вами говорит подчиненный.
2. Определите свою неформальную социальную роль. «Какой я руководитель, когда подчиненный говорит мне такие фразы?» Вы – зависимый руководитель.
3. Определите неформальную социальную роль собеседника. «Какой он подчиненный, если произносит фразу: “Я вообще могу из компании уйти – и что тогда будет с проектом?”» Он – незаменимый подчиненный.
Но если сотрудник скажет при всех: «Я незаменим», как на него посмотрят другие члены команды? Явно им это не очень понравится.
Большинство конфликтов являются манипуляцией, и большинство манипуляций порождают конфликт. Соответственно, для прекращения манипуляции успешно работают приемы, где мы вытаскиваем наружу скрытый смысл конфликта.
Декодировать агрессора может открытый конфликт – это ситуация, в которой манипулятор или агрессор прямо называет или открыто говорит о том, какую неформальную социальную роль пытается вам навязать.
Открытый конфликт создает для манипулятора проблему, так как в таком случае социальная группа четко понимает, что происходит, и не всегда бывает готова принять изменение социальной роли.
В случае с «незаменимым сотрудником» руководителю выгодно вскрыть конфликт. Самые популярные ответы руководителя следующие: «Звучит, будто ты считаешь, что ты незаменимый»; «Хочешь сказать, компания зависит от тебя?»
Возможно, руководитель услышит от сотрудника: «Не надо вкладывать в мои слова другой смысл». И это прекрасный для начальника ответ, поскольку человек только что прямо, при всем коллективе признал, что не претендует на эту социальную роль.
Крайние меры. Иногда собеседник не понимает просьб или даже требований, и тогда приходится прибегать к крайним мерам. Крайними мерами являются угроза или предупреждение о последствиях: «Если ты не закончишь проект к завтрашнему утру, я буду рассматривать вопрос о твоем увольнении».
Типовые ошибки при применении управленческого воздействия:
– использование оценки в управленческом воздействии: «Относись уважительно к своему коллеге»; «Не рушь атмосферу в коллективе».
– отсутствие конкретики: «Не поступай так больше» (непонятно, что значит «так»).
Провоцирование на действие. Ситуация: клиент задерживает оплату и на настоятельную просьбу оплатить счет говорит: «Ты в суд на меня подашь?» Вас провоцируют на действие. Типичная ошибка – сказать «нет»: «Я не планировал подавать в суд». Так манипулятор получит то, что он хочет.
Когда вы сталкиваетесь с провоцированием на действие, вы должны вернуть ответственность за поступок человеку. Добиться этого можно коротким вопросом:
– Ты в суд на меня подашь?
– А надо?
Этот вопрос, как поясняют авторы, эффективен потому, что ставит манипулятора в тупик, так как оба варианта – и «да», и «нет» – ему не нравятся.
Эскалация конфликта. Если на третьем этапе («Защита границ») вы не добились позитивного изменения, встает вопрос, что делать дальше. В принципе, можно продолжать решать конфликт на третьем этапе, если это не блокирует работу и не отбирает слишком много ресурсов.
Но если манипулятор не отступает, авторы рекомендуют хотя бы формальную эскалацию.
Обычно в компании не так много вариантов того, с кем у вас может возникнуть конфликт:
– с подчиненным;
– коллегой (никто никому прямо не подчиняется), с которым у вас общий руководитель;
– коллегой, с которым у вас разные руководители;
– вашим руководителем;
– кем‑то внешним (инвестор, клиент, поставщик).
Если вы хотите эскалировать конфликт с собственным подчиненным или с коллегой, с которым у вас общий руководитель, все просто: вы идете к вашему руководителю за эскалацией. Если у вас разные вертикали, то стоит попробовать эскалировать руководителю того, с кем у вас конфликт, либо сразу идти к своему руководителю и просить его вмешаться для решения конфликта. Если у вас конфликт с собственным руководителем, можете эскалировать «через голову».
Эскалация – довольно болезненный процесс, который может не понравиться и коллеге, и партнеру, и руководителю. Когда происходит эскалация, важно помнить, что после разрешения конфликта отношения уже не станут прежними.
Главное правило: эскалируйте тому, у кого есть полномочия и ресурсы решить вашу проблему.