С возрастающими сложностями при найме и удержании как линейных сотрудников, так и топ-менеджеров сегодня сталкиваются многие работодатели. По мнению экспертов, в таких условиях особую важность приобретает внедрение новых инструментов, способных повысить эффективность HR-процессов в компании. Как выстроить систему мотивации сотрудников, чтобы снизить показатель текучести, поделились участники HR-форума «Тенденции рынка труда-2024».
Комфортная городская среда и нейросеть Менделеев
Данил Рассказов, директор по управлению персоналом СИБУРа:
– Тема лояльности сотрудников и брендинга – одна из самых важных на сегодня.
На российском рынке труда сложилась уникальная ситуация. Уровень безработицы снизился до исторически минимальных показателей. А при таком рынке обеспечивать предприятие кадрами становится гораздо сложнее. Это создает новые вызовы для HR-отделов любой компании.
Если раньше мы в основном конкурировали с компаниями топливно-энергетического комплекса, частично с металлургами и машиностроением, то сейчас спектр конкуренции практически размыт. Это весь рынок. И мы начинаем конкурировать за персонал с «грандами», а за низкогрейдовый персонал – с теми, кто занимается доставкой. Нам нужно мотивировать молодежь, для которой быстрые деньги важнее, чем потенциальный карьерный рост в крупной корпорации, требующий усилий.
Настроения на рынке сильно изменились. Количество доступных работников моложе 35 лет сократилось на 1,3 млн человек.
СИБУР всегда был очень ориентирован на молодых специалистов, средний возраст наших сотрудников – 38 лет, и это на 3–4 года ниже, чем в среднем по рынку. И сложившаяся ситуация для нас, конечно, вызов.
Последние четыре года мы активно вкладывали в корпоративную систему обучения (внутрикорпоративный университет, обучающие стандарты на производстве и т. д.). И сегодня срок выращивания специалиста в области нефтехимии, который может работать абсолютно самостоятельно и безопасно, мы сократили с 4 до 1,5 года. Одновременно работали над повышением технологичности процессов. Когда на рынке недостаток персонала, работать над повышением своей производительности – правильные инвестиции. Мы их сделали вовремя, и сейчас они окупаются вдвойне.
СИБУР, как крупная нефтехимическая компания, отвечает за бренд всей нашей отрасли в целом. Сегодня химия – это чрезвычайно технологичная отрасль, работать в которой не вредно, не опасно, а, наоборот, интересно.
Ключевым активом, который мы создали в последнее время, стал Дом полимеров на ВДНХ. На этот актив мы делаем ставку не просто как на музей, мы операционную модель подстроили под наши цели. Например, там проводят совместные экскурсии аспиранты крупнейших вузов страны и наши молодые специалисты из разных регионов. Они могут простым языком рассказать, что мы выпускаем и для чего мы это делаем.
Считаем, что важно сотрудничать со школами. Поэтому прописали с правительством Москвы соглашение о том, что организуем большую серию экскурсий для московских школьников, чтобы ознакомить их с нашей отраслью. Начиная с 4 ноября, когда Дом полимеров начал работу, 70 тысяч человек стали если не амбассадорами нашей отрасли, то как минимум повысили свою к ней лояльность.
Средний уровень вовлеченности персонала, который в СИБУРе измеряется ежеквартально, находится в диапазоне от 85 до 95 единиц в большинстве активов компании. Но, несмотря на высокий уровень, он постепенно снижается. Из-за рынка труда, внешней коммуникационной повестки.
Что мы делаем. У меня практически не осталось ни одного эйчара. Основное место всех моих HR-партнеров на предприятии – в цеху. Они общаются с персоналом, работают над повышением вовлеченности.
Второе направление – это обучение руководителей. После каждого изучения уровня вовлеченности у нас формируется план работы, который доступен абсолютно всем. Он администрируется эйчаром, но в то же время руководители считают его своим планом. После внедрения этих мероприятий изменения лояльности у нас – во многом корректировочные. Хотя в каждом регионе и у каждого руководителя показатели разные.
Самый крупный наш актив – «Запсибнефтехим» – находится в городе Тобольске Тюменской области. Как мы привлекали сюда людей.
Аргументировали тем, что это крупнейший актив СИБУРа, здесь много интересной работы. Кроме того, нам сильно помогла Тюменская область, чей туристический бренд: «В Сибирь по своей воле».
Второй аргумент, который мы «продавали» соискателям: Тобольск – это город, в котором комфортно жить и работать. Таким образом, мы транслировали нашим кандидатам более широкую повестку.
В совокупности за последние несколько лет СИБУР вместе с правительством области реализовал достаточно широкую инфраструктурную программу развития. Тобольск – город с большой историей, но он получил развитие в конце 70‑х – начале 80‑х годов, когда начал строиться Тобольский нефтехимический комбинат (не был достроен, и с 2018 по 2023 год мы доделывали то, что не было сделано тогда). Так, в 2018 году 53% жителей Тобольска связывали свою жизнь только с Тобольском и никуда не хотели переезжать. Сегодня таких жителей в городе – 75%. Во многом это произошло за счет повышения качества городской среды Тобольска за счет развития мастер-плана, который СИБУР профинансировал. На сегодня Тобольск занимает шестое место по качеству городской среды в России.
Похожие активности мы можем реализовать в новых для нас регионах, где недавно присутствуем. Например, в Татарстане 87% учеников школ Нижнекамска уезжают учиться в другие города. Для нас это вызов, поскольку в городе находится самый крупный наш актив, численностью более 10 тыс. человек. Очевидно, что выстраивание вертикали школа-вуз-предприятие, вложения в инфраструктуру города позволит оставлять молодежь в этом регионе и давать им интересную, важную и высокооплачиваемую работу.
Мы создали нейросеть НейроМенделеев.
Это не только маркетинговая оболочка, которая нам позволяет ближе и лучше работать с нашими соискателями. В ней заложен большой потенциал. Например, на днях мы запустили подготовку к квалификационному экзамену на рабочую профессию с помощью искусственного интеллекта.
Как мы ведем себя в сети. Когда мы оценили, как меняется рынок труда, то решили, что нам нужна большая серия мероприятий. Это тематические участия в ИТ-конференциях. Специальные проекты по женскому лидерству. Наш карьерный сайт.
Обновлением нашего корпоративного сайта мы занимались более полугода. И только за счет обновления и таргетирования его просматриваемость выросла на треть. Сейчас она на 27% превышает среднегодовые показатели нескольких последних лет. То есть за счет маркетинговой оболочки нам стало значительно проще выстраивать клиентский путь наших соискателей.
Карьерный сайт интегрирован с системой подбора персонала. В результате скорость найма выросла на 20%.
Кстати, именно в Тобольске мы нашли «фишку» нашего сайта. В этом городе родился Дмитрий Иванович Менделеев. Мы вдохновились этим фактом и создали нейросеть НейроМенделеев. Это не только маркетинговая оболочка, которая нам позволяет ближе и лучше работать с нашими соискателями. В ней заложен большой потенциал. Например, на днях мы запустили подготовку к квалификационному экзамену на рабочую профессию с помощью искусственного интеллекта. Сотрудники любого из наших активов при подготовке к экзамену могут обратиться к Дмитрию Ивановичу с любым вопросом, и он им подскажет ответ. Мы используем этот бренд в общении со студентами. Летом Дмитрий Иванович Менделеев будет вести программу «Что? Где? Когда?».
В совокупности такой искусственный интеллект помогает нам создать образ современного предприятия, которое двигается вперед.
Ценности для каждого поколения
Юлия Каталова, руководитель центра по оценке и развитию кадрового резерва корпоративного университета «Трансмашхолдинг»:
– Компания «Трансмашхолдинг» занимается производством рельсово-подвижного состава. Одна из последних наших разработок – метропоезд «Москва 2024». «Трансмашхолдинг» – компания полного цикла: от конструкторской разработки и до сервисного обслуживания.
Производственные предприятия расположены в центральной России, но локомотивные депо и обслуживающие вагоноремонтные депо находятся по всей стране, в самых удаленных уголках, от Калининградской области до Приморья. Поэтому для нас интересен персонал во всех регионах.
Одна из задач, которые мы ставим для себя в части кадровой политики, – это кадровый суверенитет.
Рынок труда трансформируется. И нехватка людей стала проблемой не только службы HR, но и всего бизнеса. Руководители всех подразделений уже прониклись этой идеей и осознали, что нужно работать с теми, кто есть.
Мы для себя определили четыре направления, по которым строим эту работу.
1. Мультипотенциальность и мультикомпетентность. Категория персонала, которую мы погрузили в мульти-квалификацию, – это рабочие профессии. На предприятии уже давно высокий уровень автоматизации и давно невыгодно держать слесарей механосборочных работ, которые владеют одной профессией и выполняют одну операцию. Мы обучаем людей второй и третьей профессии. То есть оператор станка может выполнять несколько операций. В части развития компетенций мы двигаемся и в сторону белых воротничков и все чаще видим, как люди, всю жизнь выполнявшие одну функцию, начинают осваивать и другие. И эта история интересна для развития человека внутри компании.
2. Кадровый резерв. Этим важно заниматься. У нас работающий кадровый резерв, и сейчас он очень востребован. Мы очень пристально следим за перемещением и назначениями людей из кадрового резерва. И наши руководители уже научились отправлять вакансии в корпоративный университет.
3. Карьерная навигация. Мы все понимаем, что конкурировать зарплатами до бесконечности невозможно. Сталкивались с оборонными предприятиями, которые имели карт-бланш на зарплаты и переманивали людей из промышленности. Но сейчас постепенно начинаем наблюдать обратную тенденцию, когда люди начали понимать, что такое ОПК – работники все больше задумываются о необходимости баланса работы и личной жизни.
4. Новая география. В части трудовых ресурсов из других стран мы начинаем рассматривать глобальный Юг. Тем более, у нас есть зарубежные трудовые контракты. Например, с Индией – на поставку пассажирских вагонов.
К 2025 году 25% трудоспособного населения будет поколение Z. И уже сейчас нужно подбирать к ним ключики. Мы работаем со школами. И понимаем, что преподаватели, задача которых – проводить профориентацию, не знают, как выглядит профессия на производстве. То есть создавать образ профессии – наша задача. Наша кадровая политика должна строиться на том, чтобы рассказывать школьникам про наши профессии, наше производство. Все предприятия у нас открыты для экскурсий. Мы проводим их для преподавателей и учителей колледжей и школ и объясняем, как изменились профессии, о которых они должны рассказывать своим ученикам. И, по отзывам, они узнают очень много нового, в том числе и как интересно преподносить эти факты поколению Z.
Изучаем новые формы: корпоративные комиксы, мультфильмы и другие форматы, с помощью которых школьники воспринимают информацию. Это для нас точка роста.
Мы имеем дело с разными поколениями и понимаем, что у каждого из них свои ценности, мотиваторы. При этом нужно их взамоувязать, сделать так, чтобы они эффективно работали и коммуницировали друг с другом. Например, поколение Z нуждается в постоянной обратной связи и похвале. А поколение Х скупы на обратную связь. И мы понимаем, что в перспективе 10–20 лет для них нужно будет постоянно искать новые коммуникационные решения.
Ключевые мотиваторы трудоспособного населения – постоянная тема для дискуссий. Наши функциональные руководители привыкли, что основной мотиватор работника – это деньги. Но сейчас все большую важность приобретает смысл работы. Людей мотивируют интересные задачи. Поэтому карьера и возможность развития внутри компании действительно становятся одним из пяти ключевых мотиваторов, и, думаю, этот фактор в будущем будет только усиливаться.
Например, для серебряного поколения ключевые мотиваторы: цель и смысл, гибкость и межпоколенческие проекты.
А для поколения Y: рост и развитие, карьерная навигация, смыслы в работе и конструктивная обратная связь. Для поколения Z: диалог и общение, life-jorney map, социальные сети и социальное одобрение.
Изучаем новые формы: корпоративные комиксы, мультфильмы и другие форматы, с помощью которых школьники воспринимают информацию.
Это для нас точка роста.
Сложность, с которой мы сталкиваемся постоянно, – очень небольшое количество компетентных преподавателей. И в принципе отсутствие желания академической науки двигаться навстречу бизнесу. Появляются вузы, которые готовы перестраиваться, но мы понимаем, что мы как бизнес перестроимся под наши потребности гораздо быстрее. Тем более что сегодня это один набор компетенций. А завтра – как только стали выпускать новую продукцию, занялись импортозамещением, появляется другая мультикомпетенция, и нам совершенно по‑другому нужно учить людей. Академические же вузы никогда не станут такими гибкими, как корпоративные университеты. Поэтому мы выбрали этот формат образования и верим в него. Роль корпоративного университета для бизнеса становится намного шире, чем просто обучение и развитие персонала.
Подготовила Славяна РУМЯНЦЕВА
Реклама ООО «Бюро»
