М: Альпина ПРО, 2023. 616 стр.
Андрей Коляда, ректор Евразийской школы менеджмента и администрирования (EMAS), написал объемную книгу с большим количеством таблиц и графиков и уверяет, что тот, кто ее прочитает, научится новому стратегическому менеджменту. А уже это обеспечит быстрый рост компаний, которые прочитавшие возглавляют или возглавят.
Методика, представленная в книге, самоуверенно пишет автор, на голову превосходит общеизвестный инструментарий прошлого века (PESTEL, пять сил Портера, SWOT, матрицы BCG, McKinsey и пр.). Андрей Коляда уверен, что все эти инструменты давно и безнадежно устарели и не решают большинство задач, с которыми сталкиваются управленцы.
Тут автор делает специальную оговорку, что изучение его методики в целом и ее отдельных инструментов потребует усидчивости и внимания. Т.е. если вы прочитали книгу, а ваша компания не пошла в рост, то сами виноваты – не проявили нужного упорства в ее освоении.
Впрочем, на самом деле книга читается легко. Поскольку, как заявляет Коляда, он сделал все от него зависящее, чтобы объяснить сложные вещи простым языком. И иногда даже старался шутить. Изначально он вставил в рукопись смайлики, но издательство их удалило, объяснив, что в серьезных книгах так не делают.
В итоге книга Коляды получила первое место премии «Деловая книга года в России-2024» в номинации «Лучшая книга российского автора».
Интуиции хватает на 15 лет
Практика показывает, пишет автор, что первые 10–15 лет с момента запуска бизнес развивается по наитию, интуитивно. Чаще всего стратегическим планированием и анализом рынка занимается ее основатель. Полноценного системного стратегического менеджмента на предприятии не существует.
Иногда руководство пытается имитировать стратегический процесс с помощью так называемых стратегических сессий. Обычно они продолжаются два-три дня и сопровождаются выездами на природу. Но умные люди прекрасно понимают, что это не более чем имитация.
Рано или поздно интуитивный подход себя исчерпывает. Во-первых, устает основатель компании. У него истощается запас идей. Во-вторых, предприятие расширяется, бизнес становится слишком громоздким, чтобы один человек мог удерживать в голове столько информации и эффективно определять пути развития компании. В-третьих, усложняются внешние условия работы – растет конкуренция, наступают кризисы, вводятся санкции и случаются другие неприятности. Это обесценивает интуитивный способ планирования бизнеса.
Главная проблема, считает Коляда, заключается в том, что такая незамысловатая практика у многих компаний из временной превращается в постоянную. Это происходит на предприятиях малого, среднего и крупного бизнеса. То есть тут размер не имеет значения.
Сплошь и рядом встречаются примеры, пишет автор, когда в крупной корпорации настолько примитивные бизнес-стратегия и уровень стратегического менеджмента, что по этим показателям она недалеко ушла от киоска, торгующего овощами. Особенно ярко это продемонстрировали кризисы, вызванные Covid-19 и противостоянием России и Запада.
В итоге большинство изначально успешных компаний заходят в тупик. Проверить, находится ваше предприятие в тупиковом положении или нет, очень просто. Достаточно хотя бы одного из нижеперечисленных признаков:
– продажи растут не быстрее рынка и, очевидно, зависят от его динамики,
– высший менеджмент понимает, что рост предприятия в последнее время – не его заслуга, что он стал возможен благодаря рыночному росту,
– руководство чувствует, что конкуренты не отстают или даже опережают компанию в ее развитии,
– управленец высшего звена ощущает себя белкой в колесе, он видит, что тратит время на множество мелких вопросов, тогда как по‑настоящему важные задачи не решаются,
– попытка собственника передать дела наемному топ-менеджеру и отойти от бизнеса заканчивается провалом.
Шансы возобновить рост у таких компаний минимальные, считает Коляда. Зайдя в тупик, они будут медленно угасать. Всегда найдутся конкуренты, которые задавят отставших, а на освободившееся место придут новые игроки и перекроят рынок в свою пользу.
Тактическая модель развития бизнеса
Большинство руководителей в течение всей своей карьеры работают строго определенным образом. Каждый день они приходят на работу и занимаются четко определенными вещами, которые в менеджменте называют объектами внимания.
Во-первых, их заботит перечень товаров и услуг предприятия. Во-вторых, маркетинг и продажи. Третий объект внимания: беспокойство о бесперебойном производстве товаров и услуг. Четвертый объект внимания, на который ежедневно тратят силы руководители, – это персонал. Пятый объект – финансы.
Совокупность этих объектов внимания занимает все рабочее время подавляющего числа руководителей. Изо дня в день, из месяца в месяц, из года в год. Делают они это в искреннем стремлении повысить эффективность бизнеса и добиться новых успехов. В простонародье такой подход называется «текучкой». А в терминологии менеджмента – тактической моделью развития бизнеса. Ее суть заключается в том, что руководитель вникает во все детали и концентрирует на себе принятие практически всех решений.
Неприятная правда, пишет Коляда, заключается в следующем: находясь в тактической модели развития бизнеса, руководители и заводят свои предприятия в тупик.
Отказаться от тактической модели психологически очень сложно – каждый из руководителей имеет личный опыт, который доказывает, что вникание во все детали – самый эффективный способ руководства. Особенно это справедливо в отношении собственников предприятий, которые начинали свой бизнес с нуля.
Эта модель работает, пока бизнес маленький, но как только компания вырастает – она дает слабину.
Вдобавок ко всему существуют ограничения человеческого мозга – американский исследователь Джордж Миллер в 1956 году выяснил, что среднестатистический человек может одновременно осмысливать, оценивать и сравнивать между собой 7 ± 2 объекта (речь идет о кратковременной памяти). Если человек сталкивается с превышением этого количества, анализ уже требует существенных усилий. Если превышение значительное, качество анализа радикально снижается.
Что делают в таких условиях собственники? Приходят к решению, которое очевидно напрашивается (и решение, добавляет Коляда, абсолютно правильное), – они начинают прописывать бизнес-процессы. Вводят в оборот инструкции, регламенты, технологические карты и требуют от сотрудников регулярной отчетности по утвержденной форме.
Вместо множества мелких деталей собственник или топ-управленец теперь осмысливает обобщенные отчеты. Обо всем, что происходит в компании, он узнает не собственными глазами и ушами, а из отчетов сотрудников. На их основе он продолжает принимать управленческие решения, такие же, как и раньше, когда компания была маленькой.
Но с любым отчетом может возникнуть ряд нюансов. Во-первых, отчет не содержит всей информации о ситуации – это лишь выжимка из нее. Какие детали важны, а какие следует отнести к маловажным, т. е. исключить из отчета, решает подчиненный. Во-вторых, любой отчет не застрахован от намеренного искажения сведений подчиненным.
Получая информацию из отчетов, собственник в лучшем случае руководит своей компанией на основе неполных данных. В худшем случае – на основании недостоверных данных, это происходит, если кто‑то из подчиненных считает нужным исказить доносимую до руководителя информацию. Вывод: по мере роста компании неизбежно падает качество доносимой до руководителя высшего звена информации.
В крупных организациях руководители фактически превращаются в свадебных генералов – в реальности ничем не управляют, хотя считают иначе.
Очевидно, что тактическая модель развития бизнеса эффективна при руководстве небольшим количеством людей, но стремительно теряет свою эффективность вместе с ростом компании.
Все сказанное в отношении собственников, уточняет Коляда, справедливо и применительно к наемным управленцам.
Стратегическая модель развития бизнеса
Выход из этой ситуации – изменение (но не сразу вдруг, а последовательное) всей системы управления компанией. Собственник должен отказаться от тактической модели и внедрить стратегическую модель развития бизнеса.
Именно стратегическая модель может вывести бизнес из тупика, в который его завела тактическая модель, уверяет Коляда.
Делегируя своим заместителям существенную часть полномочий и ответственности за объекты в тактической модели, руководитель переносит фокус внимания с повседневных мелочей на действительно важные вопросы и освободившееся время посвящает работе с объектами стратегической модели.
Стратегическая модель включает следующие объекты внимания:
1. Цели компании – разработка стратегических целей, достижение которых может быть интересно ключевому персоналу предприятия (а не только руководителю высшего звена), целей, которых инициативные и активные работники хотели бы достичь сами.
2. Стратегия компании – разработка стратегии по достижению целей, поставленных перед предприятием.
3. Управление бизнес-моделью – поддержание бизнес-модели компании в актуальном с точки зрения конкурентной борьбы состоянии. Постоянное стремление создать бизнес-модель, превосходную по сравнению с конкурентами.
4. Система мотивации персонала.
5. Корпоративная культура – важнейшее дополнение к системе мотивации персонала. Самый сложный объект внимания, но и, как считает Коляда, один из самых важных.
6. Лидерство – люди идут вперед, только когда у них есть сильный лидер. Если лидера нет, они никуда не идут, а просто сидят.
Применение стратегической модели развития бизнеса обеспечивает рост компании, который значительно опережает рост рынка, а также дает существенный рост рентабельности бизнеса. Это и есть результат внедрения стратегической модели.
Андрей Коляда поясняет важность роста компании быстрее роста рынка. Дело в том, говорит он, что у любого предприятия есть два возможных состояния:
1) Компания растет быстрее рынка (в случае кризиса – падает медленнее рынка). Так и должно быть, это признак здорового бизнеса.
2) Компания растет медленнее рынка. У предприятия сокращаются доли на рынке, оно становится слабее и меньше конкурентов. Это больной бизнес, который неминуемо ждут большие проблемы.
Главная цель
Руководитель высшего звена (генеральный директор, «играющий собственник» и т. п.) должен сформулировать главную цель компании.
В стратегическом менеджменте такая цель называется «видение». Многие считают, что это понятие уже дискредитировано как якобы неработающий, сугубо теоретический инструмент. Однако эта дискредитация абсолютно не оправдана и вызвана малограмотностью менеджеров и преподавателей, говорит Коляда. По его версии видение – мощнейший управленческий инструмент, который обеспечивает компанию мотивированными сотрудниками.
Видение или главная цель компании, пишет автор, – это описание того, какой должна стать компания в результате реализации ее стратегии на заданный период (не путать с планом продаж). Первое лицо компании должно желать этого видения, т. е. человек, от которого зависит принятие ключевых решений на предприятии, должен сам очень хотеть достичь видения.
Это момент ключевой важности, повторяет Коляда, первое лицо компании должно горячо желать видение. Он (она) должен (должна) хотеть построить такую компанию, как описано в видении. Иными словами, видение должно мотивировать самого управленца высшего звена, он сам должен страстно желать его достижения. И это желание должно быть заметно со стороны.
Наиболее распространенной ошибкой при разработке стратегии является подмена понятий, когда под стратегией подразумевают формулирование целей. Очень многие управленцы полагают, что разработка стратегии – это постановка целей, которые должны быть достигнуты компанией за указанный срок. Они набрасывают список целей, затем доводят его до подчиненных и считают, что это и есть стратегическое планирование. Это совершенно не так.
Нужно понимать, говорит Коляда, что стратегия – это четкий ответ на вопрос: «Как мы будем достигать поставленных целей?».
Да, без целей не бывает стратегии, но и одних целей совершенно недостаточно. Если стратегия компании не дает внятных ответов на вопрос о том, как она будет достигать поставленных целей, значит, у компании нет стратегии.
Ошибки анализа
Все компании проводят анализ рынка и его прогнозирование. Важнейшая мысль, пишет Коляда, которую следует уяснить, – у анализа и прогнозирования должен быть управленческий смысл.
Он заключается не столько в анализе рыночной ситуации. Смысл моделирования и прогнозирования рынка – в ином. Это не сбор дополнительной информации. Смысл в выяснении (на конкретных цифрах) перспектив актуальной бизнес-модели компании и сравнении с конкурентами.
Когда заходит речь об анализе рынка, появляется проблема, которая усложняет и затягивает весь процесс. Чаще всего команда, разрабатывающая корпоративную стратегию, проводит моделирование, анализ и прогнозирование для всего предприятия. Иными словами, все продуктовые группы компании и рынки, на которых она работает, рассматриваются в комплексе.
В этом и заключается ошибка. Она приводит к ситуации, при которой анализ и прогнозирование превращаются в поверхностную попытку разобраться в происходящем. Принимать решения на основе столь примитивной картины бессмысленно и даже опасно. Такой анализ сродни измерению средней температуры по больнице и стремлению на основании полученной цифры делать выводы о самочувствии конкретного пациента.
Понимая бессмысленность этой затеи, врачи сосредотачиваются на исследовании состояния здоровья каждого пациента. Но разработчики стратегии часто поступают иначе. Вместо последовательного кропотливого анализа каждого аспекта деятельности компании они сразу начинают с общего уровня и неизменно получают абстрактные результаты.
Единственно верным, пишет автор, является подход, при котором сначала проводится анализ и прогнозирование для каждого сочетания продуктовой группы и рынка, на котором она представлена, и лишь затем результаты обобщаются и выводятся на уровень предприятия.
Предположим, что некая компания производит три группы продуктов и поставляет их на рынки трех стран. Для глубокого анализа нужно придерживаться следующего алгоритма: сначала сделать анализ каждой продуктовой группы на каждом рынке (3 × 3 = 9 результатов) и лишь затем свести полученные данные в единый массив по всему предприятию.
Впрочем, чаще всего привести такие результаты к общему знаменателю для целого предприятия оказывается в принципе невозможно.
Судите сами, говорит автор, предприятие работает на трех рынках – в России, Беларуси и Казахстане. Хотя они входят в один экономический союз, это страны с разными экономическими моделями, уровнем благосостояния населения и благополучия предприятий. Можно ли с уверенностью утверждать, что тенденции, свойственные российскому рынку, присущи Казахстану и Беларуси? Чаще всего это не так.
Коляда формулирует тезис: анализ и прогнозирование рынка представляют собой независимую работу с каждым из имеющихся у компании сочетаний «продуктовая группа (или бренд) – целевой рынок». Для компаний среднего и крупного бизнеса все сказанное означает очень большой объем работы – и по времени, и по трудозатратам. Это печально, но неизбежно.
Другой распространенной ошибкой является слишком короткий горизонт планирования, т. е. срок, на который разрабатывается стратегия предприятия. В современных условиях актуален горизонт планирования от трех до пяти лет.
Сила бренда
Создание бренда – это не креатив и не полет мысли, а специальная технология, которая требует холодного расчета. Суть бренд-менеджмента заключается в том, чтобы сила бренда росла, т. е. бренд предприятия (или продукта) со временем становился все крепче и крепче.
Силу бренда можно измерить. Динамика этого показателя отражает эффективность работы предприятия с собственным брендом. Эта концепция была разработана американцем Дэвидом Аакером. Но автор книги доработал его методику и назвал EMAS Brand Equit.
Предположим, пишет Коляда, мы с вами решили построить завод по производству питьевых йогуртов. Закупили самое современное оборудование, используем только высококачественное сырье, цену на йогурты держим выше средней в кластере, чтобы продемонстрировать рынку престижность и качество продукта. При этом мы вкладываем значительные деньги в рекламу, чтобы наш бренд постоянно был на слуху.
Через несколько лет такой последовательной политики у нас с вами сформируются высокие показатели по первым пяти характеристикам EMAS Brand Equity: 1) Узнаваемость бренда в целевом кластере, 2) Декларируемая лояльность к бренду в целевом кластере (воспринимаемая престижность обладания продуктом под этим брендом), 3) Воспринимаемый CSI продукта в целевом кластере, 4) Воспринимаемый CSI сопутствующих процессов в целевом кластере, 5) Воспринимаемый CSI персонала в целевом кластере. Обоснованность этих показателей будет подтверждаться хорошими продажами и добротной долей в кластере.
При этом, обратите внимание, пишет Коляда, мы не предпринимали каких-то действий, чтобы сформировать четкое эмоциональное позиционирование в сознании клиентов в целевом кластере. Наши потребители не могут четко сформулировать, с чем же у них ассоциируется бренд, под которым продаются наши йогурты. Максимум, что они могут сказать, – что наш бренд связан в их представлениях с качественными йогуртами. Ну и ладно, нас это не сильно тревожит, ведь продукт и без того отлично продается.
И тут вдруг в кластер заходит новый конкурент. У него море денег. Затем еще один. Кластер становится конкурентным. Каждый игрок начинает повторять все наши действия: строит современное производство, активно рекламируется, использует высококачественное сырье, проводит грамотную ценовую политику. И йогурты конкуренты делают не хуже наших. А денег на рекламу у них намного больше, чем у нас.
Все это приведет к тому, что каждый из них в течение нескольких лет сможет добиться того же, чего ранее добились мы – высоких показателей по каждой из первых пяти характеристик EMAS Brand Equity. И тут у нашего предприятия начнутся настоящие проблемы.
Когда у нескольких конкурентов показатели становятся примерно одинаковыми, клиент теряет внятные ориентиры для выбора. У него нет явного фаворита, свой выбор он делает по случайному принципу. Клиенту неважно, продукт под каким брендом покупать. В этом и заключается проблема описанных выше пяти факторов Brand Equity, каждый из которых отражает рациональные аспекты принятия решения о покупке. При должном финансировании и грамотной линии поведения конкурент может достичь ваших показателей в течение нескольких лет.
Застраховаться помогает шестой фактор Brand Equity – четкое эмоциональное позиционирование в целевом кластере. Он защищает бренд от копирования.
Если вашему предприятию удалось создать правильное позиционирование в сознании клиентов, то конкурентам будет трудно его скопировать. Человеческое сознание устроено таким образом, что до тех пор, пока оно не заполнено, в него относительно легко поместить некую мысль. А предприятиям-последователям в условиях, когда самые эффективные идеи эмоционального позиционирования уже разобраны первопроходцами, придется потрудиться.
Так сделала в свое время компания Danone. Она присутствовала на российском рынке йогуртов с флагманским брендом «Активиа». Но разве в сознании покупателей «Активиа» воспринимался просто как «хороший йогурт»? Отнюдь! Он позиционировался как полезный йогурт, фактически лекарство, средство, которое помогает при несварении желудка, а это уже совершенно другой продукт, нежели просто «вкусный йогурт». Вкусных йогуртов в магазинах миллион, а вкусный йогурт, который одновременно является полезным, – только один.
Автор пишет: не сомневаюсь ни на секунду, что на самом деле другие йогурты точно так же полезны для пищеварения, как «Активиа». Но эти «другие йогурты» целенаправленно не создавали четкое эмоциональное позиционирование «пользы для здоровья», они просто твердили мантру про вкусно и недорого.
Ленивый персонал
Рано или поздно деньги перестают стимулировать людей. Сотрудник достигает определенного уровня дохода, денег становится достаточно, и на этом уровне человек останавливается.
Давно замечено, пишет Коляда, что наемных сотрудников деньги (зарплата) стимулируют лишь до некоторого предела. Автор называет эту незримую черту «пока голодный». Голодный – это пока человек не может себе позволить купить действительно желаемое: еду, одежду, квартиру, машину, поездку в отпуск, любимое времяпрепровождение и т. д. Причем не обязательно приобретать эти блага на заработанные деньги. Имея зарплату определенного уровня, можно взять кредит на покупку.
Голодный – часто это также про человека, которого не устраивает, что он зарабатывает меньше или столько же, сколько зарабатывают его знакомые – люди его круга.
Как только наемный сотрудник начинает зарабатывать чуть больше, чем нужно для удовлетворения его потребностей, как только он может купить то, что захочет, как только его заработок превышает доходы людей из его окружения, интерес к деньгам резко снижается.
У руководителя всего два варианта возможных действий:
1. Уволить такого «наевшегося» сотрудника и взять на работу нового.
2. Заявить, что наши люди не умеют и не желают работать. Они лодыри, пьяницы, лежебоки и т. д., не повезло нам с этим народом.
Опытному руководителю ясно, что первый вариант не поможет. Мы неоднократно увольняли таких работников, и оказывалось, что с новыми сотрудниками повторяется та же история. Это лишь вопрос времени, когда они насытятся деньгами. Вдобавок мы потратим время и деньги на обучение нового человека. Более того, не стоит забывать, что на самом деле «наевшийся» сотрудник – большой молодец, ведь не так давно он впечатлял нас своими достижениями. Нет гарантий, что новый человек покажет такие же результаты.
Надо признать, пишет Коляда, что второй вариант, мол, все лентяи, очень популярен в России. Это удобное утверждение, ведь раз у нас такой народ, значит, если с предприятием что‑то не так, это вина народа, а не руководителя.
Автор считает такие мысли управленческим крахом. Признание, что наши люди от природы не желают и не умеют работать, означает, что бизнес в нашей стране обречен и его уничтожат зарубежные конкуренты. Придут иностранцы, которым повезло с народом, и сомнут нас.
Правильный вариант действий – третий. Следует признать, что причины неудовлетворительной работы наших подчиненных – в нас самих, в управленцах. Что‑то мы делаем не так и этим настолько демотивируем людей, что даже те, кто хотел и мог, со временем почему‑то перестают хорошо работать.
И вот этот вариант дает нам очень многое, говорит Коляда.
Мотивируем не всех
Что делать, если люди не хотят работать? Создать эффективную систему мотивации персонала.
Для начала автор предлагает разобраться в терминах. Система стимулирования – это система материального (чаще всего финансового) поощрения работника, которая призвана побуждать его к достижению наилучшего результата при исполнении должностных обязанностей. Система мотивации – это система нематериального поощрения.
Автору представляется верным тезис о том, что невозможно создать эффективную систему мотивации, которая бы действенно побуждала весь персонал или хотя бы его бóльшую часть повышать производительность труда. По крайней мере, Коляда не встречал ни одного руководителя, которому бы это удалось.
Таким образом, мы имеем очевидный парадокс: мотивировать персонал с целью повышения производительности труда необходимо, но при этом ясно, что замотивировать всех работников нереально.
Раз нереально – значит, и не нужно. Ключевой вывод, к которому пришел автор, заключается в том, что мотивация всего персонала нереалистична. Реальное повышение производительности труда в бизнесе обеспечивается посредством изменения отношения к труду со стороны лишь отдельных людей, которые занимают ключевые позиции.
Руководитель должен создать систему, которая притягивает к нему самомотивированных людей, т. е. тех, кого не нужно искусственно мотивировать и заинтересовывать в хорошей работе. Они и без этого сами по себе готовы работать в благодарность за те возможности для заработка, роста и развития, которые им предоставляются в компании.
Руководителю требуется найти лишь несколько самомотивированных человек и сделать ставку на них. А остальные пусть работают с той отдачей, которую руководитель считает минимально приемлемой (имеется в виду та результативность труда, которая в компании считается минимально допустимой, чтобы не быть уволенным).
Система мотивации в компании должна представлять собой систему благодарности за самомотивацию. На основе четких критериев нужно отбирать отдельных самомотивированных сотрудников и предоставлять им ощутимые привилегии. А остальным работникам – нет.
Беспощадный менеджмент
В менеджменте существует еще одна аксиома, которую Коляда предлагает взять на вооружение. Она звучит так: абстрактный менеджмент бессмыслен и беспощаден.
Управленец, который хочет нанести вред своему предприятию, должен доводить информацию до своих коллег предельно абстрактно, размыто и без подробностей. Большинство людей, получив неполную, т. е. абстрактную, туманную информацию, не станут уточнять детали. Они их додумают. В результате мы получим следующую ситуацию: абстрактно выражающийся управленец имеет в виду одно, а его подчиненные и коллеги – совершенно другое. И все они якобы идут к общей цели.
Чтобы избежать этой путаницы, топ-менеджеры должны быть предельно точны в своих формулировках, давать исчерпывающие указания, которые подразумевают единообразное понимание и руководителем, и подчиненным.
Необходимость дефицита
Одна из управленческих аксиом гласит, что у любого хорошего управленца всегда в дефиците должно быть три вида ресурсов:
– люди – всегда должно быть меньше людей, чем хотелось бы, в этом случае руководитель будет стараться выжимать максимум результата из имеющегося в его распоряжении персонала;
– время – всегда должно быть меньше времени, чем хотелось бы; в этом случае руководитель будет стараться решать задачу наиболее быстрым способом,
– деньги – всегда должно быть меньше денег, чем хотелось бы; в этом случае руководитель будет выжимать максимум из каждой копейки, т.е. будет стремиться обеспечить максимальную финансовую эффективность бизнеса.
Если топ-менеджер не испытывает таких затруднений, значит, что‑то с ним не так. Вероятно, он ставит перед собой и компанией недостаточно амбициозные цели.
