Управление рисками – одно из самых актуальных и востребованных сегодня направлений. Под влиянием событий, происходящих в мире, эта сфера постепенно трансформируется. Прежде всего, меняется мышление риск-менеджеров – теперь им приходится решать новые задачи и справляться с вызовами другого уровня. Какие ключевые ошибки совершают корпоративные риск-менеджеры и как их можно предотвратить?
Я занимаюсь корпоративным управлением рисками 20 лет. Накопленный опыт позволяет замечать некоторые тенденции. Мне интересно находить новые способы интеграции рисков в то, что важно для бизнеса, пробовать различные приемы для улучшения риск-культуры и отказываться от неработающих инструментов анализа рисков. В ходе своей деятельности я выделил фатальные ошибки корпоративных риск-менеджеров.
A. Решение неправильной проблемы
Самая большая ошибка, которую совершают многие корпоративные риск-менеджеры, – это попытка решить неправильную проблему. Несмотря на множество полезной информации, опубликованной Норманом Марксом, Дэвидом Восе, Дугласом Хаббардом и экспертами АНО ДПО «ИСАР», многие по‑прежнему искренне полагают, что управление рисками на самом деле заключается в управлении рисками. Это не так. Тот, кто придумал фразу «управление рисками», совершил огромную ошибку.
Несколько лет назад я предлагал внести изменения в будущую версию стандарта ISO31000, но мои усилия не увенчались успехом. Оказалось, некоторые люди относятся к управлению рисками настолько трепетно, что невольно вспоминается Голлум и кольцо Всевластья из фильма «Властелин колец».
Карточный домик рушится очень быстро, когда корпоративные риск-менеджеры пытаются предложить руководителям и другим сотрудникам более эффективное управление рисками. По факту, никого в организации, кроме риск-менеджера, не волнуют риски или эффективное управление ими. Риски не входят в их повестку дня. Руководители заняты другим – достижением целей, зарабатыванием денег для компании и для самих себя. Риск-менеджеры же продолжают говорить на чужом языке, который бизнес не понимает.
Пришло время перестать рассматривать управление рисками как самоцель. Это просто еще один инструмент принятия решений. При этом удивительный. В ту самую секунду, когда риск-менеджеры начинают рассказывать, как они могут помочь руководителям лучше управлять рисками, они проигрывают – теряют доверие, интерес и внимание. Вот почему мне не нравятся разговоры о таких вещах, как скорость управления рисками и их визуализация.
Управление рисками заключается в принятии более эффективных бизнес-решений с учетом рисков, в том, чтобы помочь бизнесу работать лучше с учетом рисков и помогать людям делать все, что они делают, с надлежащим учетом неопределенности.
Не говорите финансовому директору о том, как лучше управлять финансовыми рисками, вместо этого помогите ему улучшить составление бюджета и прогнозирование, подготовить бизнес-обоснование для инвесторов и регулирующих органов, сэкономить на страховании или рефинансировании.
Многие по-прежнему искренне полагают, что управление рисками на самом деле заключается в управлении рисками.
Это не так. Тот, кто придумал фразу «управление рисками», совершил огромную ошибку.
Предложу несколько идей по переходу от управления рисками к принятию решений, основанных на риске:
• Измените формулировку стратегии, чтобы должным образом учитывать риски. Замените все базовые сценарии надлежащим моделированием и анализом рисков. Оспаривайте допущения руководства, лежащие в основе стратегии;
• Измените способ измерения эффективности и распределения бюджетов с учетом рисков;
• Измените способ принятия инвестиционных решений с учетом рисков. Измените методологию расчета NPV (Net Present Value – чистая приведенная (текущая) стоимость), FV (Future Value – будущая стоимость актива) или IRR (Internal Rate of Return – внутренняя норма прибыли (доходности), чтобы учитывать риски, а не просто использовать произвольную ставку дисконтирования, которая едва покрывает страновые и отраслевые риски;
• Измените порядок составления бюджета и реализации внутренних проектов, чтобы убедиться, что риски активно учитываются не раз в квартал, а на каждом этапе принятия решения;
• Измените существующие политики и процедуры для учета рисков вместо создания отдельного документа о структуре управления рисками;
• Перестаньте тратить свое время и время руководства на ежеквартальную оценку рисков.
B. Игнорирование научных исследований в областях, окружающих риск-менеджмент
Риск-менеджеры не могут продолжать игнорировать исследования в области корпоративных финансов, статистики и когнитивных наук. Уже недостаточно просто знать международный стандарт ISO31000 или PMBoK (Project Management Body of Knowledge – свод знаний по управлению проектами, который содержит методики, подходы, инструменты и техники, необходимые для эффективного выполнения проекта). Худший вид халатности со стороны риск-менеджеров – использовать некорректные инструменты, такие как карты рисков и экспертные оценки вероятности и последствий, пренебрегая деревьями решений, методом моделирования Монте-Карло, стресс-тестированием и сценарным анализом, которые, кстати, были созданы в 40‑х и 60‑х годах.
Ирония заключается в том, что многие организации давно используют такие инструменты, как моделирование методом Монте-Карло для прогнозирования и исследований, но этим занимается не риск-менеджер, а отделы маркетинга, стратегии или планирования. То же самое можно сказать о качестве принятия решений (концепция, разработанная в 1960‑х годах) или психологических исследованиях (широко изучаемых с 1970‑х годов). Риск-менеджеры должны быть держателями этих компетенций, но часто они даже не в курсе, кто эти инструменты использует в организации.
В 2002 году Нобелевская премия была присуждена израильско-американскому психологу, одному из основоположников поведенческой экономики, в которой объединены экономика и поведенческая наука для объяснения иррациональности отношения человека к риску в принятии решений и в управлении своим поведением, Даниэлю Канеману «за интеграцию результатов психологических исследований в экономическую науку, особенно в отношении человеческих суждений и принятия решений в условиях неопределенности». Принятие решений в условиях неопределенности – важный аспект, который игнорируют большинство риск-менеджеров.
Управление рисками является инструментом принятия решений, и риск-менеджеры должны знать о качестве принимаемых решений и о том, как действовать в условиях неопределенности.
Рекомендую командам по управлению рисками обратить внимание на следующие направления:
• Мое любимое – психология восприятия риска. Обширные исследования ученых о том, как ментальные ловушки мешают людям принимать правильные решения в условиях неопределенности и как инструменты управления рисками могут помочь значительно улучшить качество принимаемых решений;
• Корпоративные финансы – важнейший навык моделирования влияния неопределенности на графики, финансовые модели и бюджеты. Обязательный навык для любой команды по управлению рисками, независимо от отрасли или размера;
• Знание отраслевой специфики принятия решений – учитывайте специфику вашей организации и, если это необходимо, включайте в свою команду по управлению рисками инженера или биолога. Это важно, если вы хотите серьезно влиять на принятие решений руководителями и предлагать экономически эффективные меры по снижению рисков.
Худший вид халатности со стороны риск-менеджеров – использовать некорректные инструменты, такие как карты рисков и экспертные оценки вероятности и последствий, пренебрегая деревьями решений, методом моделирования Монте-Карло, стресс-тестированием и сценарным анализом.
Алексей СИДОРЕНКО, эксперт по управлению рисками, основатель портала «Риск-Академия» www.risk-academy.ru
