Факторы кризиса необходимо использовать для развития

82

Роль и значение антикризисного управления в деятельности субъектов рыночной экономики различных уровней, обеспечении эффективности и результативности их финансирования, безусловно, велики. Особенно они возрастают в период действия негативных факторов. Об этом говорили на заседании секции «Антикризисное управление и управление непрерывностью бизнеса», которая состоялась в рамках XI Международной научно-практической конференции «Управленческие науки в современном мире».

 

Модераторами дискуссии выступили руководители научной школы «Антикризисное управление»: профессор Департамента менеджмента Финансового университета при Правительстве Российской Федерации, д.э.н. Антонина Ряховская и доцент Департамента стратегического и инновационного развития Факультета «Высшая школа управления» Финансового университета при Правительстве РФ, к.э.н. Леонид Волков.

В своем приветственном слове Антонина Ряховская отметила, что при изменении внешних условий функционирования бизнеса важно обеспечить его устойчивость и произвести соответствующую трансформацию антикризисного управления, учитывая технологическую революцию и цифровизацию экономики.

Ученые научной школы «Антикризисное управление» Финуниверситета и Института экономики и антикризисного управления, посвятившие много лет развитию системы антикризисного управления, формированию понятийного аппарата, выявили, что значимой составляющей такого управления является необходимость использования факторов кризиса для развития.

«Антироссийские санкции потребовали технологического развития экономики, всех ее традиционных социально-экономических институтов. Это, в свою очередь, требует от антикризисного менеджмента, его субъектов, инструментов и методов соответствующей адаптации и трансформации», – подчеркнула Антонина Ряховская.

 

Слияния и поглощения

Об антикризисных тенденциях сделок слияний и поглощений (M&A) в России рассказала профессор МГТУ им. Н.Э. Баумана, д.э.н. Ольга Кожевина. Традиционно подобные сделки рассматриваются с позиции решения организационных проблем и антикризисного управления. Пандемия COVID-19 и антироссийские санкции повлияли на изменение ландшафта слияний и поглощений, но бизнес и инвесторы приспосабливаются к работе в новых условиях, изменяют рыночные стратегии и модели.

Объектом исследования стали компании, которые в период 2022–2023 годов сменили собственника, а их зарубежные активы перешли под управление российского менеджмента. В частности, было упомянуто о продаже завода Mercedes-Benz в Подмосковье (Есипово), продаже французской банковской группой Société Générale своей доли в Росбанке, продаже российского бизнеса шведской компании Electrolux Professional. Продажа активов иностранными компаниями, покинувшими Россию в 2022 году под влиянием санкций, составила около 40% всего отечественного рынка M&A. Дискуссионным является вопрос отнесения подобного перехода активов с существенным дисконтом (50%) и контроля к собственно сделкам M&A.

Ольга Кожевина обозначила базовые и дополнительные мотивы слияний и поглощений, обосновала их приоритезацию для обеспечения операционной синергии. Кроме того, упомянула о неоднородности практики слияний и поглощений в России и выявила особенность – финансовая синергия первична относительно операционной. Достижение операционной синергии, как правило, более длительно и может быть пролонгировано во времени на протяжении нескольких лет. Это связано с выходом на устойчивую траекторию доходности компании, повышением ее конкурентоспособности относительно стартового периода. Вторичные мотивы M&A, такие как оптимизация производственных процессов, расширение материально-технической базы, повышение качества менеджмента, адаптирование практики делового оборота под новую или преобразованную компанию, НИОКР (R&D), появление объектов интеллектуальной собственности, укрепление репутации, способствуют достижению операционной синергии. Как показало исследование, реализация корпоративного управления в части механизма и процессов может существенно измениться при интеграции компаний и закрытии сделки M&A.

 

Манипулирование финансовой отчетностью

Доцент Департамента корпоративных финансов и корпоративного управления Финансового университета при Правительстве РФ, к.э.н. Яков Федоров говорил о предпосылках манипулирования финансовой отчетностью с целью сокрытия проблем в финансово-хозяйственной деятельности предприятия или, напротив, искусственного ухудшения финансовых показателей компании.

«В условиях недостаточной ответственности топ-менеджмента за искажение финансовых документов, когда привлечение к ответственности происходит только в случае доказательства реального ущерба от действия менеджмента, что само по себе редкая ситуация в российском правосудии, проблема усугубляется низкой степенью ответственности аудиторов, подтверждающих достоверность отчетности, – пояснил докладчик. – Нанимаемый и получающий плату за оказываемые услуги от компании, манипулирующий своей отчетностью аудитор не имеет какой‑либо серьезной мотивации вступать в конфронтацию с заказчиком, а стремление получать выгодные заказы заставляет лояльно смотреть на искажение отчетности. Кроме того, высокая степень вариативности современного финансового учета, когда отражение хозяйственной операции зачастую основывается на профессиональном суждении, приводит к тому, что одна и та же хозяйственная операция в различных ситуациях может отражаться в бухгалтерском учете по‑разному».

Наиболее злостным способом искажения отчетности является не отражение выручки, в большинстве случаев это связано с занижением подлежащих уплате налогов. Завышение же выручки возникает с целью демонстрации более привлекательных результатов деятельности. Искажение расходов, а именно их завышение или занижение, происходит путем несвоевременного подписания первичных документов или списания товарно-материальных ценностей не в том периоде, когда они фактически были использованы.

Часто встречается искажение компанией резервов под обесценение активов. Несмотря на наличие признаков обесценения, компании могут игнорировать необходимость формирования резерва и, следовательно, завышать финансовый результат. Например, просроченный кредит может признаваться технической просрочкой, просроченная дебиторская задолженность – необоснованно беспроблемной, негодные товарно-материальные ценности на складе – необоснованно исправными.

В иных случаях, компания, напротив, искусственно желая ухудшить финансовые результаты своей деятельности, может чрезвычайно агрессивно создавать резервы и вольно интерпретировать бухгалтерские правила.

«Результаты исследований показывают, что до 80% отечественных компаний намеренно или неумышленно допускают искажение финансовой отчетности. В итоге инвесторы и кредиторы не получают достоверной информации из финансовой отчетности и, как следствие, принимаемые ими решения носят ошибочный характер, так как базируются на некорректной информации», – отметил Яков Федоров.

 

Диагностика экономической устойчивости

С докладом на тему «Диагностика экономической устойчивости промышленного предприятия: достижения и трудности» выступил профессор кафедры менеджмента Ивановского государственного университета, д.э.н. Аркадий Лифшиц.

Он раскрыл значение экономической устойчивости с позиции реализации целей выживания и прогрессивного развития промышленных предприятий, соотношение экономической и финансовой устойчивости, обосновал состав конструируемого интегрального диагностического показателя и круга критических ограничений.

Так, в состав интегрального диагностического показателя экономической устойчивости (ИДПЭУ) входят релевантные показатели экономической результативности и эффективности, конкурентоспособности, экономического потенциала и степени его использования. Критические ограничения отражают достаточность или дефицит средств на воспроизводство и обеспечение приемлемой конкурентной позиции предприятия, своевременные расчеты с кредиторами и контрагентами.

Опыт разработки и апробации системы диагностики экономической устойчивости на предприятиях машиностроения позволил выявить достижения и трудности. К достижениям докладчик отнес разграничение стратегической и оперативно-тактической экономической устойчивости предприятия; включение релевантных и не дублирующих друг друга показателей экономической устойчивости в состав ИДПЭУ и критических ограничений; разработку диагностической шкалы стадии и этапа жизненного цикла предприятия в зависимости от интервальных значений ИДПЭУ. Немало и сложностей: объективные и субъективные трудности обоснования весов составляющих ИДПЭУ, пробелы в современной экономической науке, связанные с экономической оценкой социальных и экологических эффектов.

«Эти трудности являются аспектами перспективных исследований в направлении формирования единой оценки экономической, социальной и экологической устойчивости промышленного предприятия», – отметил Аркадий Лифшиц.

 

Роль лидеров в управлении изменениями

Роль лидерства в антикризисном управлении изменениями на текстильном предприятии проанализировал аспирант кафедры менеджмента Ивановского государственного университета Александр Голубев. Он акцентировал внимание на дифференциации лидерских качеств в зависимости от направленности на эффективное использование или развитие персонала, усиление конкуренции или сотрудничества работников. Дифференциация осуществляется относительно значимости лидерских качеств и нормативных (максимальных, средних и минимальных) величин степени развитости.

«Управление изменениями в условиях явных и скрытых кризисов имеет особенности, что отражается и на лидерском поведении в организации. Принципиальный вопрос связан с разработкой лидерских профилей требований к качествам менеджеров в период стратегических и тактических изменений. Адекватные кризисной ситуации выбор и реализация типа и стиля лидерства, отражаемые в лидерских профилях, практически значимы, – уточнил докладчик. – Ключевой формой адаптации к изменениям является инновационная деятельность. Однако в обрабатывающей промышленности инновации сдерживаются высокой стоимостью нововведений и экономическими рисками».

Лидерство способно снизить такие риски и частично компенсировать высокую стоимость нововведений за счет развития и реализации лидерского потенциала. Основным фактором его формирования, использования и роста являются критические лидерские качества. На текстильном предприятии в условиях явного кризиса могут помочь следующие качества: умение видеть перспективу, защищать интересы коллектива, оценивать подчиненных по достоинству и вознаграждать их, ставить вдохновляющие, но реалистичные цели, антиципация, деловая хватка, обязательность. Для развития сотрудничества работников в целях эффективного использования персонала особое значение имеют умение защищать интересы коллектива и деловая хватка. Для усиления рациональной конкуренции необходимы остальные перечисленные лидерские критические качества.

 

Отраслевые модели антикризисного управления

Об отраслевых моделях антикризисного управления, которые могут обеспечить непрерывность деятельности бизнеса, рассказал доцент Департамента менеджмента факультета «Высшая школа управления» Финансового университета при Правительстве РФ, к.э.н., доцент Валерий Алферов.

Он подробно рассмотрел операционную деятельность бизнеса сельского хозяйства, отметив, что это одна из основных отраслей России, обеспечивающая продовольственную безопасность страны.

Валерий Алферов обозначил современные проблемы бизнеса сельскохозяйственных организаций, влияющие на обеспечение непрерывности их деятельности, а именно: деградацию земель (при этом около 40 миллионов гектаров сельскохозяйственных угодий не используются постоянно или временно); низкие темпы модернизации отрасли (уровень обеспеченности предприятий сельскохозяйственной техникой недостаточный); слабое развитие сельских территорий и дефицит кадров (наблюдается острый недостаток специалистов узкого профиля и программ переподготовки кадров); неудовлетворительное состояние рыночной инфраструктуры (малые предприятия испытывают сложности с закупкой посевного материала, кормов, сырья, техники, с последующим хранением и сбытом готовой продукции); финансовую неустойчивость отрасли (из‑за высокого уровня рисков инвестиционная привлекательность отрасли закономерно ниже, чем у других сфер экономики); несостоятельность внутреннего производства и зависимость от импорта (повышенные издержки на закупку сырья, оборудования и удобрений за границей снижают рентабельность и отраслевую эффективность. Эксперты оценивают долю импорта в 40–60%).

Докладчик привел конкретные примеры, в частности, рассмотрел бизнес мясной и мясоперерабатывающей отрасли. Основными факторами, влияющими на ее состояние, являются существующий в настоящее время относительно устойчивый спрос на мясо и мясную продукцию, а также качественный рост, то есть смещение к натуральному продукту, в том числе к охлажденным полуфабрикатам.

Были выделены ключевые факторы, оказывающие влияние на бизнес ПАО «Группа Черкизово». Основные направления ее деятельности – мясопереработка (производство колбасных изделий, паштетов, консервов и полуфабрикатов из охлажденного мяса), птицеводство, свиноводство и растениеводство. Диверсифицированная интегрированная бизнес-модель обеспечивает сильные позиции Группы «Черкизово» во всех основных сегментах цепочки производства и переработки мяса, а также дает возможность осуществлять строгий контроль качества на всех этапах производства. Кроме того, у Группы «Черкизово» интересная стратегия развития: органический рост и M&A, она делает акцент на технологиях и инновациях, уделяет внимание дистрибуции и логистике.

Основным источником роста доходов ПАО «Черкизово» является увеличивающийся экспорт продукции в страны СНГ, Ближнего Востока (Казахстан, Китай, Саудовскую Аравию, Вьетнам).

Были предприняты следующие антикризисные меры: пауза в новых проектах без полной заморозки старых; снижение операционных расходов; дифференциация выпускаемой продукции; расширение сбытовой сети; поддержка и развитие экспортной деятельности; поддержка стабильных цен; развитие собственного производства в 2020–2021 годах.

Обратился Валерий Алферов и к зарубежному опыту антикризисного управления в сельскохозяйственном секторе. Так, в 2020 году американский гигант Bunge представил стратегию по выходу из кризиса. Для начала компания планировала пересмотреть затраты и повысить производительность своих заводов с целью экономии, что должно было принести ей от 50 до 60 млн долларов. Далее Bunge Ltd. начала продавать свои активы и ожидала выручить 1,1 млрд долларов. Компания выставила на продажу 35 американских элеваторов Zen-Noh Grain.Corp. В будущем она планировала увеличить спрос на продукцию. Ко всему прочему, в США действует закон, который обеспечивает комплексную поддержку сельского хозяйства. Все эти меры позволили выйти из кризиса и могут транслироваться на другие предприятия и отрасли.

 

Санкции и устойчивость бизнеса

Обеспечение стратегической устойчивости бизнеса во время санкций – одна из ключевых задач собственников, топ-менеджмента и персонала предприятий. На этом акцентировал внимание в своем докладе аспирант Департамента стратегического и инновационного развития Факультета «Высшая школа управления» Финансового университета при Правительстве РФ Никита Лобан.

«Санкционное давление, оказываемое на Россию, не ново в мировой истории – ограничения вводились против значительного количества стран еще с прошлого века. Например, против Ирана санкции вводятся уже более 40 лет, и страна научилась приспосабливаться к ним. Основным элементом является импортозамещение – внутренние расчетные системы, автопром, своя развитая фармацевтическая отрасль, – заметил докладчик. – В целом, санкции за всю историю вводятся примерно одни и те же, только разными странами и против разных объектов. Стандартная типология санкций выглядит примерно так: блокирующие, ограничивающие, запрет на доступ к технологиям и капиталам, финансовые, технологические, санкции, связанные с правами человека, персональные санкции».

Российские компании подвергались подобным ограничениям давно, однако даже санкции, введенные после 2014 года, не были такими масштабными, как в последние полтора года. Несмотря на это, компании в целом обеспечивают свою стратегическую устойчивость.

Докладчик выделил две категории факторов успеха: направленные на обеспечение функционирования бизнеса и на дальнейшее развитие. К первой группе факторов, согласно опросу Российского союза промышленников и предпринимателей (РСПП), данным Национального исследовательского университета «Высшая школа экономики» (НИУ ВШЭ) и исследованию Никиты Лобана, относятся снижение издержек и объемов выпуска продукции, консервативные инвестиционные стратегии (в том числе заморозка инвестиционных программ) и другие меры. Ко второй – поиск новых рынков сбыта, расширение производства, инвестиции в технологии, обновление стратегии, в том числе операционных и функциональных стратегий, обновление цепочек поставок и развитие новых бизнес-направлений, перечень факторов не исчерпывающий.

«После введения санкций прошло еще не так много времени, поэтому данную тематику следует дополнительно исследовать. Дальнейшими направлениями исследования могут стать: количественная и качественная оценка влияния на стратегическую устойчивость компаний, создание методологии для превентивного реагирования на потенциальные санкции», – подчеркнул Никита Лобан.

 

 

 

Подходы к финансовому оздоровлению

Особый подход к изменению парадигмы финансового оздоровления компании предложил доцент Департамента менеджмента Финансового университета при Правительстве РФ, к.э.н. Евгений Кочетков.

Он отметил, что текущие глобальные экономические вызовы (высокая долговая нагрузка бизнеса и отрицательные темпы экономического роста) приведут к резкому росту массовых банкротств компаний, что потребует развития инструментов реструктуризации и оздоровления бизнеса. Повысить эффективность финансового оздоровления можно через изменение его объектного состава – сделав акцент на оздоровлении бизнеса, а не организации.

Опираясь на зарубежный опыт применения переносных форм финансового оздоровления, докладчик проиллюстрировал, насколько эффективным может оказаться изменение направленности процессов финансового оздоровления на сохранение бизнеса от разрушения банкротства.

«Текущая парадигма финансового оздоровления основана на защите имущественных интересов собственников должника, а не на сохранении бизнеса от разрушения в ходе банкротства. Такой подход опасен перекосом в сторону сохранения должников с неэффективным менеджментом и не всегда оправдан, поскольку может лечь тяжелым бременем на институт банкротства, увеличив его издержки», – прокомментировал Евгений Кочетков.

Для экономики первичным носителем хозяйственной деятельности является бизнес, поэтому важно для обеспечения экономического роста сохранять бизнес и производственные связи между субъектами экономики. Предложенный подход также изменяет систему риска банкротства организаций, который помимо риска возникновения угрозы имущественным интересам должника дополнительно предусматривает риск угрозы разрушения бизнеса. Парадоксом при этом является тот факт, что финансовое оздоровление может сохранить бизнес, но не защитить интересы собственников. Однако этот парадокс позволяет раскрыть реабилитационный потенциал ликвидационных процедур банкротства и существенно повысить эффективность их применения.

 

Проблемы банкротства застройщиков

Актуальные проблемы в части правового регулирования несостоятельности (банкротства) застройщика обозначил аспирант Российского государственного университета правосудия, юрист Первого территориального управления Ассоциации «Региональная саморегулируемая организация профессиональных арбитражных управляющих» Ровшан Шамаев.

Он отметил, что регулярные экономические кризисы в России ухудшили платежеспособность строительных компаний, из‑за чего продолжается рост банкротящихся застройщиков и «обманутых» дольщиков.

Одна из особенностей банкротства застройщиков состоит в том, что первой процедурой является не наблюдение, как у других организаций, а конкурсное производство. Конкурсное производство, в свою очередь, ликвидационная процедура и нацелена на соразмерное удовлетворение требований кредиторов. В результате введения процедуры конкурсного производства полномочия руководителя и органов управления юридического лица прекращаются.

В делах о банкротстве застройщиков практически отсутствуют реабилитационные процедуры. Но Законом о банкротстве (п. 3 ст. 146) допускается переход к процедуре внешнего управления. В случае возникновения достаточных оснований полагать, что платежеспособность будет восстановлена, конкурсный управляющий обязан в течение месяца с момента выявления этих оснований созвать собрание кредиторов с вопросом об обращении в суд с ходатайством о переходе к процедуре внешнего управления.

«На практике переход к процедуре внешнего управления происходит крайне редко – в 2022 году данная процедура была введена в отношении 140 юридических лиц, а за 9 месяцев 2023 года – в отношении 60 организаций, согласно статистическим данным Федресурса», – отметил докладчик.

Несмотря на сложность процедуры банкротства застройщиков и повышенные требования к арбитражному управляющему, желающему осуществлять деятельность в банкротстве застройщика, законодателем не принимаются меры по стимулированию арбитражных управляющих. В частности, размер фиксированного вознаграждения составляет 30 тысяч рублей, что не покрывает расходы арбитражного управляющего на осуществление публикаций о получении требований кредиторов на Едином федеральном реестре сведений о банкротстве (учитывая, что стоимость одной публикации составляет 902 рубля, а кредиторов и участников строительства в деле о банкротстве застройщика несколько сотен, сумма расходов на осуществление публикации составляет несколько сотен тысяч рублей), организацию собрания участников строительства и направление им уведомлений, подготовку проектной документации и взаимодействие с Росреестром и другие расходы.

«В связи со сложностью процедуры банкротства застройщика и ростом числа банкротств застройщиков предлагается утвердить меры стимулирования арбитражных управляющих. В частности, целесообразно ввести ежегодную индексацию размера фиксированной суммы вознаграждения арбитражного управляющего с 30 до 50 тысяч рублей. Учитывая, что актуальность дел о несостоятельности (банкротстве) застройщиков сохранится в ближайшее время, необходимо совершенствовать законодательство путем внесения изменений в Закон о банкротстве и достижения единообразия в правоприменении», – резюмировал Ровшан Шамаев.

 

Инновации и трансформации

О стратегических трансформациях в ключевых индустриях промышленности говорил директор практики инноваций в социальной сфере в Агентстве стратегических инициатив (АСИ) Амаль Петижев.

«Современные технологии значительно меняют наш мир – трансформируют правила игры и, как правило, сопровождаются значительным сопротивлением на первых этапах. Но прогресс не стоит на месте и при накоплении критической массы технологий они ломают привычный уклад, что влечет за собой тяжелый процесс трансформации в виде технологических революций. Одной из таких технологий является искусственный интеллект (ИИ). Первые попытки его применения были в игровой сфере – в прошлом веке это были шахматы, шашки; в нашем веке ИИ уже обыгрывает людей в го (логическая настольная игра с глубоким стратегическим содержанием, возникшая в Древнем Китае, по разным оценкам, от 2 до 5 тысяч лет назад. – Прим. авт.), покер и компьютерные игры. На этом применение ИИ не ограничилось, сегодня он позволяет решить сложные задачи в программировании, медицине, биологии и других областях», – заметил докладчик.

Вместе с тем, использование современных технологий способствует росту востребованности сотрудников с низкой и высокой квалификациями, но все больше заменяет человеческий труд со средним уровнем квалификации путем автоматизации процессов. Это сложный вызов для рынка труда, в перспективе его важность будет нарастать, так как профессии, доступные выпускникам среднеспециальных образовательных учреждений, будут все менее востребованы.

Яркий пример в сфере промышленности – интеграция всех процессов компаний в цифровые системы. Например, на производстве системы планирования формируют персонализированные повседневные задания для персонала, учитывают загрузку и износ оборудования – таким образом, эффективность выполнения заказов и ремонтных работ значительно растет.

«Данный подход приводит к тому, что сотрудниками управляет ИИ – процессы ускоряются и становятся более автономными, в результате чего сокращаются штатные единицы. Сложный вопрос с точки зрения занятости населения, но, если не двигаться в этом направлении, производительность труда и загрузка производственных мощностей будут отставать от конкурентов, что может привести к снижению конкурентоспособности и потере финансовой устойчивости», – резюмировал Амаль Петижев.

 

Стратегические планы Единой сельскохозяйственной политики Европейского союза в качестве инструмента превентивного антикризисного управления рассмотрел доцент Департамента стратегического и инновационного развития Финансового университета при Правительстве РФ, к.э.н. Леонид Волков.

В 2020 году Евросоюз провел реформу Единой сельскохозяйственной политики, которая в полном объеме заработала в 2023 году. Отличительная ее особенность в том, что стратегия развития сельского хозяйства на уровне ЕС и стратегические планы на уровне отдельных стран-членов стали инструментами превентивного антикризисного управления, направленными на устойчивое развитие сельских территорий; предупреждение кризисных явлений; приоритетность сохранения рабочих мест с ориентацией на поддержку молодых фермеров и переподготовку специалистов; приоритетность финансового оздоровления, а не банкротства сельхозпроизводителей.

Леонид Волков проанализировал стратегические принципы, ориентиры и цели реформы, детально рассмотрел механизм реализации стратегии развития сельского хозяйства стран Евросоюза в рамках Единой сельскохозяйственной политики с 2023 года. Также прокомментировал особенности стратегий развития сельского хозяйства 28 стран – членов ЕС.

 

Вечная жизнь в бизнесе и диверсификация рисков

В докладе профессора кафедры «Системный анализ в экономике» Финансового университета при Правительстве РФ, д.э.н. Ивана Дрогобыцкого на тему «Возможна ли вечная жизнь бизнес-компании?..» речь шла о непрерывности бизнеса во временном аспекте.

Опираясь на известный библейский постулат о том, что все в мире имеет начало и конец, эксперт поставил резонный вопрос: можно ли каким‑то образом продлить активную жизнь компании на рынке до бесконечности? В поиске ответа он опять же обратился к библейской истине «…чтобы долго жить, надо заново рождаться». При этом каждое новое рождение компании Иван Дрогобыцкий связывает с периодическим выводом на рынок новой или обновленной продукции. Поступая таким образом, компания налаживает производственные циклы отдельных моделей выпускаемой продукции и, тем самым, «вытягивает» во времени свое нахождение на пике развития.

В качестве примера докладчик привел периодичность запуска в производство новых моделей автомобилей «Лада» лидером отечественного автопрома. Оказалось, что для поддержания конкурентоспособности своей продукции и сохранения рыночной ниши АвтоВАЗ должен каждый год выводить на рынок новую модель автомобиля. Сравнивая эту периодичность обновления продукции с аналогичной периодичностью западных компаний, докладчик пришел к выводу, что для укрепления конкурентной позиции и удлинения жизненного цикла АвтоВАЗу надо сокращать сроки разработки и запуска новых моделей.

 

Проблематику диверсификации рисков промышленной компании в условиях санкций затронул доцент Департамента менеджмента Факультета «Высшая школа управления» Финансового университета при Правительстве РФ, к.э.н. Раил Хуссамов.

Он подчеркнул, что многие промышленные компании России скорректировали свои корпоративные стратегии и оперативно внесли изменения в программы управления рисками в целях скорейшей адаптации к новым реалиям ведения бизнеса. При этом наиболее активно применялся такой метод риск-менеджмента, как диверсификация рисков, предполагающий организацию деятельности компании, при которой снижается воздействие какого‑либо одного конкретного вида риска. К достоинствам диверсификации рисков промышленных компаний докладчик отнес увеличение вероятности дохода, возможность распределения риска по нескольким направлениям работы, уменьшение общего риска деятельности компании. Есть у данного метода и недостатки, а именно большие затраты на реализацию, сознательный отказ от максимального дохода по определенному виду деятельности. Кроме того, не все риски поддаются диверсификации, и возможно добавление новых видов риска.

«Основные изменения в диверсификации рисков промышленных компаний в условиях макроэкономической нестабильности непосредственно связаны с непредсказуемостью эволюции внешней среды, особенно развития отдельных секторов мировой экономики; турбулентностью состояния некоторых сырьевых, товарных и финансовых рынков; сложностью прогнозирования основных макроэкономических показателей, – отметил Раил Хуссамов. – В современной ситуации повышенной неопределенности внешней среды в контексте диверсификации рисков промышленных компаний становится актуальной задача постоянного обновления классификации рисков компании в соответствии с различными метаморфозами внешних процессов, коррективами и новеллами в нормативном правовом регулировании промышленных межфирменных отношений, преобразованиями в международных логистических цепочках. Важным направлением диверсификации рисков промышленных компаний являются анализ, выбор и имплементация отраслевых бенчмарков или лучших практик, позволяющих менеджменту компаний принимать эффективные решения в сфере риск-менеджмента с учетом накопленного положительного опыта в отрасли».

 

Подводя итоги работы секции, Антонина Ряховская подчеркнула, что заседания по обозначенной тематике проходят ежегодно и сопровождаются дискуссией, что обусловлено высокой актуальностью и значимостью вопросов антикризисного управления и обеспечения непрерывности бизнеса в условиях санкционных ограничений, необходимости обеспечения устойчивого роста экономики в непростых условиях ее текущего развития.

 

Елена ВОСКАНЯН