Как трансформируется корпоративная культура компаний в новых условиях и почему крупнейшие компании поворачиваются лицом к людям? Эти вопросы обсудили эксперты на заседании комитета по внутрикорпоративным коммуникациям Ассоциации менеджеров «Итоги 2023. Тренды 2024».
Важна эффективность сотрудников
Ольга Останина, основатель и управляющий партнер агентства Jobby:
– Дефицит персонала на рынке труда приводит к тому, что кадровая политика переориентируется с найма на удержание персонала. Мы провели исследование, в котором выявили, как в нынешнее турбулентное время меняются идеологии и корпоративные ценности компаний, как внутрикорпоративная политика в крупных организациях ведущих отраслей рынка реагирует на вызовы современности и с чем предстоит работать внутрикорпоративному сообществу в будущем.
Начиная с пандемии у сотрудников растет тревожность, и основными их запросами к компании становятся стабильность, заботливое и уважительное отношение со стороны руководства.
С другой стороны, работодателям важна эффективность сотрудников и умение работать на результат. Потому что людей мало, производительность нужно повышать, а постоянно меняющиеся обстоятельства требуют достижения результата в разных условиях. На этом формируется запрос компании к сотрудникам.
Тренд на удержание, а также рост тревожности приводят к тому, что забота о сотрудниках становится одним из важнейших приоритетов внутренних коммуникаций.
Еще пять лет назад стримы, связанные со спортом, с корпоративным волонтерством и тому подобное, были не особо в тренде и реализовывались скорее точечно, не в системном объеме. Сейчас компании сфокусировались на заботе о сотрудниках. И она выражается в целом ряде практик работы с физическим, психологическим и ментальным здоровьем людей.
Если во время пандемии это были скорее экстренные меры, то сейчас компании выстраивают комплексные системы и обеспечивают сотрудникам спорт, участие в благотворительных программах, подбирают разные варианты активностей, организуют психологическую помощь, создают формальные и неформальные сообщества, чтобы сформировать комфортную среду для сотрудников, где каждый сможет найти что‑то по душе.
Тренд на удержание стимулирует и развитие других практик: работу с кадровым резервом, усиление обучения персонала и другие. Выросла скорость и открытость коммуникации с сотрудниками, в том числе со стороны руководства.
Гибкость и адаптивность компаний и бизнес-процессов стала основой их эффективности.
В сфере HR есть тенденция к кибербезопасности, расширению возрастных рамок для соискателей, когда нанимают людей с 14 до 70 лет. Выстраивание процессов по работе с возрастными сотрудниками – актуальное направление для выработки новых подходов, как и адаптация участников СВО, которые возвращаются к прежней жизни. В целом забота о сотруднике и создание для него комфортной среды – это реперные точки, на которые опирается понятие человекоцентричности.
Текущая политическая и экономическая ситуация в России представляет собой глобальный вызов для руководства любой компании. А как действуют топ-руководители в этой ситуации?
Многие подразделения внутренних коммуникаций, особенно госкорпораций либо системообразующих компаний, переводят приказы и распоряжения на понятный для обычных сотрудников язык.
В первую очередь, увеличивают частотность и тональность коммуникаций. Многие подразделения внутренних коммуникаций, особенно госкорпораций либо системообразующих компаний, переводят приказы и распоряжения на понятный для обычных сотрудников язык. Руководители спрашивают мнение у членов команды. А также сплачивают команды при разности мнений и настроений сотрудников.
Лидер сегодня решает несколько функций, в том числе его задача – успокаивать и вселять уверенность.
Растет значимость внутренних коммуникаций. Если раньше внутриком существовал «на сдачу» HR и PR, то сейчас это функция, которая конкурирует с маркетингом, пиаром и HR и формирует свою повестку в компании.
Инициатива снизу
Лариса Малышева, PR-директор компании «Аскона»:
– «Аскона» – один из крупнейших федеральных производителей товаров для дома и здорового сна с собственным производством, розницей и логистикой. За прошедшие два года в компании значительно усилилась работа с персоналом. Как результат – снизился уровень текучести кадров.
Производственная часть компании – это 10 площадок, более 15 тысяч выпускаемых ассортиментных позиций. Около 70% того, что мы продаем, мы изготавливаем самостоятельно. Поэтому для нас розница и производство – это ключевые направления работы с персоналом.
Почему тема человекоцентричности для нас важна, ведь бизнес, в первую очередь, это история про прибыль, зарабатывание денег и финансовую устойчивость?
Наши стратегические цели: экономический и финансовый рост за счет отвоевывания доли рынка в России и СНГ, продуктовая и географическая экспансии, гибкость и устойчивость. Для достижения эти стратегические цели достигаются?
Долгое время мы фокусировались в первую очередь на клиентах. Говорили, что мы клиентоцентричная компания, что для нас клиент – один из важнейших элементов построения устойчивости бизнеса. Мы вкладывали усилия в это направление и очень много сделали. Но не единым клиентом жив бизнес. Люди – это то, что необходимо для успешного развития компании. В наше время критически важно фокусироваться на сотрудниках. Без этого просто невозможно достичь тех целей, которые мы перед собой ставим.
Оказалось, что самое главное для обеспечения органического роста компании без дополнительных финансовых вложений – это счастливые сотрудники.
И мы попытались ответить на вопрос, из чего складывается счастье для наших сотрудников? Здесь много факторов. Один из них – возможность развиваться и реализовывать себя, возможность получать внутри компании те сервисы, которые бы декларировали «Бизнес с человеческим лицом».
И в части внутренних процессов стали двигаться в сторону сервисноориентированной корпоративной культуры: создавать кросс-команды и давать им больше полномочий для проявления инициатив. Мы предоставили нашим работникам возможность для реализации их идей по улучшению производственных процессов. Сотрудники понимают, что они влияют на развитие компании и принимают реальные решения.
Не единым клиентом жив бизнес. Люди – это то, что необходимо для успешного развития компании. В наше время критически важно фокусироваться на сотрудниках.
Это стало одним из ключевых драйверов изменений в части корпоративной культуры.
Мы начали собирать инициативы, начиная от рядовых сотрудников производства, сборщиков матрасов и заканчивая линейными руководителями и менеджерами среднего звена.
Раньше мы генерировали около 250 инициатив на уровне топ-менеджмента, из которых утверждалось порядка 70. Сменив фокус, мы получили 500 предложений от рядовых сотрудников, из которых прошло защиту 150. И они реализовывались в течение 2023 года.
Например, один наш сотрудник предложил организовать переработку и утилизацию старых матрасов. До сих пор в России в принципе не было индустрии, которая бы этим занималась, в большинстве своем матрасы отправляют на свалку, их как сложный составной продукт сложно утилизировать. И наш сотрудник из отдела закупок сырья изучил этот рынок и подал инициативу по созданию проекта по переработке матрасов в двух вариантах. Первый – это создание участка по переработке на базе цеха и второй – строительство заводского комплекса. Мы решили начать с цеха, выделили 5 млн рублей на то, чтобы человек мог реализовать свою идею. Он сам собрал команду кросс-взаимодействия, и с помощью бухгалтерии, юристов и финансистов был сформирован процесс закупки оборудования, установки, пусконаладки. 27 апреля проект был запущен и к концу прошлого года уже окупил все затраты и стал приносить прибыль.
Сейчас рассматривается вопрос увеличения прибыли за счет утилизации не только матрасов, но также диванов и подушек.
И это только одна из инициатив, поданных в компании. И наша инициатива с идеями снизу, стартапами внутри компании позволяет не только двигать бизнес и открывать новые горизонты. Она дает возможность реализовываться нашим сотрудникам».
Гибкий график и работа без декрета
Наталия Вялкина, директор департамента внутренних коммуникаций и корпоративной культуры компании «Ростелеком»:
– Ростелеком – очень крупная компания, наша география – от Чукотки до Калининграда. Практически в каждом населенном пункте нашей страны есть хотя бы один сотрудник Ростелекома. Наша команда – это более 100 тысяч человек в более 6 тысячах офисов. Это люди разных возрастов, с разным стажем, уровнем жизни, образованием, потребностями и восприятием жизни.
То есть коллектив настолько многообразен, что индивидуальный подход к каждому – единственная возможность что‑то сделать для сотрудников.
По нашим внутренним исследованиям, ежегодно в зону роста попадает баланс работы и личной жизни тех, кто трудится в компании.
Мы сделали это одним из фокусов. С 2019 года у нас работает система well-being. В 2020 году она приобрела дополнительный рост, и с тех пор мы планомерно год из года ее развиваем и дополняем. Внутри компании мы уже стараемся заменять понятие well-being на «благополучие сотрудников».
Во многих компаниях предоставляется стандартный набор: ДМС (добровольное медицинское страхование), мобильная связь, что является частью систем благополучия. Но, как правило, это отдельные инициативы, проекты, а не системная работа.
Мы же в первую очередь решили заняться удержанием талантов. Сохранение и развитие наших людей находится в большем приоритете, чем поиск новых кадров. И, конечно же, счастливые сотрудники влияют на бизнес и делают счастливыми и наших клиентов.
В числе четырех ценностей Ростелекома: человечность, технологичность, развитие и простота. Они начали работать последние три года, с начала пандемии, и продолжили во время мобилизации.
Что мы сделали, чтобы создать эту систему работы над благополучием сотрудников.
Мы взяли пять направлений – физическое и эмоциональное здоровье, финансовое благополучие, социальное, профессиональное и благополучная среда – и проанализировали наши инициативы и результаты опросов. Выявили незаполненные зоны во всех направлениях. И на основании комментариев наших сотрудников стали дополнять их.
Так у нас появилось, например, ДМС с телемедициной у всех. Изначально ДМС в компании было только у сотрудников на определенных территориях. Потому что в каких‑то населенных пунктах просто не было поликлиник, обслуживающих по полису добровольного медицинского страхования. И мы видели, что сотрудникам в таких местах не хватает такой услуги, они много об этом говорят и считают, что их ущемляют по сравнению с обладателями ДМС.
И мы нашли вариант телемедицины. По итогам телемедицинских обследований люди при необходимости могут обследоваться в более крупных городах с прикреплением по ДМС. Этот вариант большинство сотрудников устроил.
Кроме того, у нас появился формат Гонки героев. До этого у нас проходили спартакиады и турниры. Но этого недостаточно, поскольку некоторые сотрудники не занимаются конкретным видом спорта, но хотят физической активности. И среди них Гонка героев пользуется большой популярностью.
Если же говорить про благополучную среду, то здесь в ТОП-3 входят: гибкий график, удаленная работа и работа без декрета. Я сама, например, имею двух детей в возрасте пяти с половиной лет и пяти месяцев и ни одного дня не была в декрете: компания создает среду для того, чтобы женщина могла работать удаленно после рождения ребенка. У меня в команде много девушек, и большинство из них находится в декрете максимум полгода, а некоторые не уходят вообще и сразу приступают к работе. Такая человекоцентричность стоит гораздо больше, чем повышение зарплат, премий и всего остального.
Технический руководитель во время визита в сервисный центр согласно чек-листу осматривает и оценивает условия труда в нем. Он должен, например, осмотреть, в каком состоянии находятся рабочие места, санузлы, комнаты питания.
Также для обеспечения благополучной среды у нас есть чек-лист для сервисных центров, его мы внедрили в последние два года. Это значит, что, например, технический руководитель во время визита в сервисный центр согласно чек-листу осматривает и оценивает условия труда в нем. Он должен, например, осмотреть, в каком состоянии находятся рабочие места, санузлы, комнаты питания. Должен поговорить с персоналом и задать определенные вопросы по чек-листу. Это систематизирует работу и не позволяет ничего упустить.
Кроме того, для нас и для технического блока это тоже прекрасный инструмент для анализа. Мы видим, в каком сервисном центре каких проблем больше, с чем работать. Это очень удобно, также как сервис «Комфортный офис» – возможность в электронном виде отправить заявку о проблемах в офисе, которые быстро устраняют соответствующие службы. Отправить заявку могут люди из разных регионов, городов и сел. Такой цифровой сервис пользуется у нас большим спросом.
В категории «Профессиональное благополучие» в 2023 году запущена программа «Герой стажа». Это нематериальная мотивация: награждение значком и отправка телеграммы от президента компании тем, у кого в этом году юбилейная дата стажа. Программа получила очень высокую оценку у наших сотрудников. В дальнейшем будем ее продолжать. Наверное, от телеграмм мы откажемся, но остальные инструменты будем развивать и, возможно, чем‑то дополнять.
В области «Социальное благополучие» в 2024 году, который объявлен Годом семьи, планируем запустить много проектов для детей.
В прошлом году мы проводили день открытых дверей. Это было сложно, потому что у нас режимный объект, нужно было договориться с разными службами, в том числе безопасности. Зато дети увидели рабочие места своих родителей. Мы провели для них экскурсию, показали наши продукты, среди которых много предназначено для подрастающего поколения: часы, колонки Маруся. И дети были счастливы.
Кроме того, у нас появились комплексные программы поддержки семей участников СВО. Мы второй год возим на кремлевскую елку детей из таких семей: компания полностью оплачивает поездку и проживание в гостинице, мы водим на кремлевскую елку и на экскурсию по Москве. И это, конечно, вызывает много эмоций, потому что некоторые семьи впервые выезжают за пределы своего поселка, а кто‑то впервые приезжает в Москву или летит на самолете.
Кроме того, в Ростелекоме реализуется программа адаптации для тех, кто возвращается из зоны СВО. Это категория, с которой надо уметь общаться и в разных ситуациях уметь их поддерживать. В этом нам также помогает психологический центр МЧС, где мы работаем с психологами, которые объясняют, что надо делать и как.
Мем, квизы и конкурсы
Кристина Несина, руководитель проектов развития бренда работодателя и внутренних коммуникаций компании «Норникель»:
– В Москве все хорошо знают компанию «Норникель», и здесь проблем с кадрами нет. А вот ситуация с производством другая. Например, с квалифицированными токарями и в нашем случае еще десятком профессий. Эту задачу надо решать, потому что создать очередь из желающих работать в Норильске и вообще на Крайнем Севере не так просто, как кажется. Даже большой зарплатой людей туда не заманить.
Популяризация профессий – одна из важных задач создания бренда работодателя. Фокус смещается на сотрудников, на внутреннюю аудиторию. Работа по популяризации профессий у нас ведется по нескольким направлениям: среди тех, кто уже трудится в компании, и среди молодежи.
Мы ставили себе задачу дать возможность работающим у нас людям влюбиться в бренд «Норникеля» еще раз. Дать им поводы для гордости, понимания, чем занимается компания и как они могут здесь расти.
Молодые сотрудники составляют около трети штата компании. Сейчас их чуть больше 30 тысяч. В общем найме больше 50% – сотрудники до 35 лет.
Еще одно большое направление – сделать так, чтобы ребята, которые заканчивают школу, понимали, чем занимается металлургия, чем это может быть им интересно. Поэтому мы выделили для себя несколько ключевых направлений работы (в том числе за счет образовательных проектов и инженерно-технического творчества).
Рынок кандидатов только Норильска или Мурманской области в связи с демографической ситуацией нас не спасает, особенно при наших объемах найма. За прошлые два года компания наняла более 18 тысяч сотрудников, и большая часть из них уехала на Север. Поэтому мы работаем не только в городах, где находятся предприятия «Норникеля». В 2017 году вышли на так называемые регионы-доноры.
Как это выглядит.
Мы запустили закрытое молодежное сообщество. И за год его работы получили бизнес-эффекты. В том числе сильный рост вовлеченности и снижение текучести кадров. В целом это остается инструментом для развития.
Кроме образовательного компонента, мы работаем над продажей привлекательности городов. И не только многое делаем, чтобы города становились более удобными, в них развивалась инфраструктура, а воздух становился чище. Но еще и много об этом рассказываем и делаем это на понятном молодежи языке.
Один из мега-удачных проектов прошлого года – видео-подкаст «Слушай, это топ», в числе спикеров в нем – руководители, которые разговаривают абсолютно живым языком, чего сложно ожидать от металлургической компании.
Мы запустили новый проект «Город профессии». Это интерактивная карта металлургических профессий, предназначенная в основном для старших школьников и для их родителей. Проект сейчас развивается, и в следующем году будет запущена полноценная интерактивная игра. Этот инструмент дает нам очень хорошее покрытие, он понятен школьникам и очень красиво и ярко сделан.
Поскольку мы вышли за пределы регионов, где расположены предприятия «Норникеля», наша целевая аудитория теперь – во всех крупных федеральных центрах. Особенно тех, где есть профильные вузы, потому что чаще всего для наших специальностей это является «отсечкой». Наша задача – сделать так, чтобы и первичная, и вторичная целевая аудитория о нас знали. И у нас есть программы, которые хорошо известны на рынке.
Это, например, проект по работе со студентами «Покоритель Севера» – образовательный федеральный проект, в котором летом может участвовать абсолютно любой студент и получить не только знания, но и определенное понимание о работе отрасли и преференции при найме в «Норникель».
«Первая Арктическая» – лидерская программа для талантливых выпускников и молодых специалистов. Технологический акселератор inhab в Новосибирске – он собирает талантливых изобретателей, которые занимаются повышением эффективности производства и инновациями. Проекты для детей в области инженерного творчества. Каждый из этих проектов имеет миллионные охваты и помимо имиджевого эффекта дает конкретные рекрутинговые конверсии.
Также мы впервые за последние 10 лет отмечаем рост количества абитуриентов на профильные специальности критичных для компании вузов. Например, количество абитуриентов в базовый для «Норникеля» Заполярный государственный университет в 2023 году выросло в два раза.
Ребята, которые растут в Норильске, остаются в городе, при том что возможностей уехать у них стало гораздо больше. Это единственный город Красноярского края, где есть позитивная динамика роста численности населения.
Мы сильно изменили наши внутренние и внешние социальные сети. Изменили наши паблики и всю свою коммуникацию, ориентированную на молодежь.
Наши интернет-ресурсы стали не только иначе выглядеть, в них изменился контент. Даже сложные и серьезные вещи мы рассказываем понятно, в том числе используем мемы, клипы. Интересом пользуются объясняющие видео, в которых наши сотрудники рассказывают о своей работе, о своем опыте. Также используем квизы и конкурсы – это язык молодой аудитории, и мы в них «вшиваем» информацию, которую компании важно донести.
В результате у интернет-каналов сильно изменился трафик. Сейчас больше 50% посетителей карьерного сайта – это люди в возрасте от 18 до 35 лет. А доля тех, кому меньше 24 лет, выросла почти на 10%.
Один из мега-удачных проектов прошлого года – видео-подкаст «Слушай, это топ», в числе спикеров в нем – руководители, которые разговаривают абсолютно живым языком, чего сложно ожидать от металлургической компании. Этот формат тоже отлично работает на повышение привлекательности профессий.
Вахта для студентов
Елена Луценко, начальник отдела бренд-коммуникаций Иркутская нефтяная компания:
– Сейчас очень много людей в стране работают не по профессии, часто абитуриенты выбирают вузы, не понимая, где бы они хотели учиться. У многих есть негативный образ, что завод – это что‑то грустное и бесперспективное. В итоге многие предприятия оказались заложниками ситуации, когда молодежь не рассматривает в качестве своего будущего рабочие и инженерные профессии. При этом предприятию нужна кадровая устойчивость, а значит, должен быть костяк, в том числе из числа студентов.
Сейчас в Иркутской нефтяной компании трудится больше 17 тысяч человек. Планы по найму на следующий год – больше 20 тысяч человек.
Иркутская область – это один из регионов нашей страны, где достаточно низкая плотность населения. При этом профиль работодателей в нашем регионе достаточно «мужской» и технологичный. 80% наших сотрудников работают вахтовым методом в очень сложных климатических условиях. Мы не можем повлиять на эти условия, поэтому изменили позиционирование.
Так, мы поставили цель обеспечить устойчивость и непрерывность бизнеса за счет формирования внешнего кадрового резерва из числа талантливых студентов, которые готовы развивать бизнес компании. Раскрыть потенциал ребят, чтобы они не уезжали из нашего региона, а понимали, что здесь можно учиться, работать, быть востребованными и строить карьеру. Кроме того, для компании важно, чтобы молодые специалисты имели хорошую подготовку и их адаптация занимала минимальное количество времени. И чтобы опытные специалисты могли передавать свой опыт и развиваться в качестве наставников.
Важным элементом нашего профориентированного проекта «Наша молодая нефть» стала программа «Вуз – завод».
Участниками программы стали студенты, которые получили возможность совмещать учебу и работу. Для них были созданы специальные программы вузов – партнеров Иркутской нефтяной компании, которые адаптировали учебные планы с учетом того, что студенты будут находиться на вахте на 35 дней. Мы работаем на опережение программ учебных заведений. Это позволяет нам, как работодателю, подготовить участников с учетом требований, предъявляемых к конкретным профессиям. Интересно, что часть преподавателей этих вузов также стали участниками программы, поработали на вахте, получили огромный практический опыт.
80% наших сотрудников работают вахтовым методом в очень сложных климатических условиях. Мы не можем повлиять на эти условия, поэтому изменили позиционирование.
На производственных площадках, в вахтовых поселках возле месторождений созданы хорошие социально-психологические условия проживания. Живут ребята в уютных обустроенных домах. Рядом есть и магазины, столовые, спортивные залы. Есть там возможность заниматься спортом и хобби. Ребят сопровождают опытные наставники и внутренние тренеры из числа сотрудников компании.
То есть студенты попали в обустроенную среду и, судя по отзывам, полностью изменили свое отношение к вахте.
Всего на участие в проекте было подано более 500 заявок от студентов. 113 прошли отборочные испытания, трудоустроены в компанию и продолжают учиться по индивидуальным графикам сдачи сессии и экзаменов. Остальные зачислены в кадровый резерв компании или стали участниками других форм взаимодействия с молодыми специалистами.
Подготовила Славяна РУМЯНЦЕВА
