Что происходит с компанией, когда она устанавливает и утверждает уровень риск-аппетита? И, самое главное, как его можно использовать для оценки производственных рисков?
Для принятия стратегических решений только качественной оценки рисков недостаточно. Никто не сможет прощупать ту самую грань качественной оценки, когда уровень «Низкий» меняется на уровень «Средний» или наоборот. Кроме того, качественная оценка не дает понимания необходимости внедрения дорогостоящих мероприятий: либо это еще «допустимо», либо «стоимость внедрения дороже потенциального эффекта».
Поэтому в 2023 году у нас в Компании произошло знаковое событие – мы определили риск-аппетит. И определили его не только в декларативной форме с качественными показателями, но и добавили несколько количественных показателей, которые наилучшим образом отразили ожидания акционеров от Компании.
В перечень количественных показателей вошли: снижение выручки и изменение свободного денежного потока (безусловно, для каждого показателя установлено точное значение). Кроме того, мы сохранили преемственность стратегии развития Компании и включили в список показателей риск-аппетита расчетное значение по доле выручки от основного вида деятельности в структуре общей выручки.
В числе качественных характеристик в том числе основывались на заботе об окружающей среде, приоритезации промышленной безопасности в производственных процессах. Также в перечень качественных показателей включены декларативные показатели: прирост объема запасов должен обеспечивать долгосрочный объем добычи, отсутствие подтвержденных фактов нарушения прав человека и нулевая толерантность к коррупции.
После оцифровки показателей риск-аппетита перед нами встал следующий ключевой вопрос: как же его использовать и применять к идентифицированным ранее производственным рискам?
Производственные риски в группе компаний «АЛРОСА» в основном сформированы из числа катастрофических. В основном они представлены в качестве крупных комплексных рисков, которые в случае реализации с высокой долей вероятности приведут либо к полной потере актива, либо к очень длительным простоям в производстве (6 месяцев и более).
Для полноценной финансовой оцифровки каждого производственного риска выбраны 2 драйвера, которые позволят провести сопоставление с показателями риск-аппетита: выполнение производственной программы и реализация продукции. Специфика деятельности нашей Компании в том числе заключается в длительном цикле обработки алмаза от руды до покупателя. Данная специфика должна быть учтена при анализе влияния производственного риска на выручку Компании.
В качестве примера рассмотрим один из утвержденных риск-сценариев. Для него установлена приостановка деятельности актива на девять месяцев. Первоначально проводится расчет объемов производства, которые Компания получает от данного актива. Значение корректируется с учетом потенциального срока простоя от реализации риск-сценария. Полученный объем продукции умножается на среднюю стоимость карата. Это первая составляющая финансовой оценки. Вторая составляющая – восстановительная стоимость, которая оценивается для каждого риск-сценария (включает в себя стоимость поврежденного оборудования, помещений и пр.) Таким образом, каждый производственный риск получил взаимосвязь с установленным риск-аппетитом Компании, а менеджмент получил инструмент для оценки необходимости внедрения решений по управлению производственными рисками. Кроме того, в ходе проведения такой переоценки мы столкнулись с несколькими интересными наблюдениями.
Когда мы впервые провели такую оценку, было отмечено неожиданное для нас наблюдение: стоимость восстановления актива почти всегда ощутимо меньше (до 10 раз), чем потенциальная потеря выручки Компании от недоступности продукции от актива. Такое наблюдение было обсуждено с коллегами из производства. Это стало своеобразным мостиком между производством (и управлением инженерно-техническими рисками) и сбытовыми процессами. Необходимость учета влияния производственных рисков на сбытовые возможности Компании является неотъемлемой частью для достижения амбициозных целей, поставленных на каждый отчетный период.
Вторым интересным наблюдением стало то, что рассмотренные точечные риск-сценарии не могут в полной мере давать понимание того, насколько эффективно мы управляем производственными рисками. Точек возникновения пожаров, взрывов, поломок на каждом производственном объекте достаточно много, но детально расписать каждый такой сценарий выглядит довольно трудоемкой задачей, которая может привести к кратному росту числа риск-сценариев, что значительно снизит управляемость рисками. В своей работе мы поняли, что при количестве риск-сценариев более 20 для отдельно взятого производственного актива обречено на «работу в стол». Поэтому мы решили попробовать пересмотреть свой подход к общей оценке защищенности каждого отдельного актива.
Мы подготовили шесть основных категорий риск-сценариев (на основании уже идентифицированных рисков). Для каждой категории подготовлен небольшой опросный лист, в составе вопросов которого в том числе учитывается средний балл по уже оцененным индивидуальным риск-сценариям. По итогам заполнения опросника у нас появляется простая и понятная табличка (количество идентифицированных риск-сценариев и средняя оценка этих сценариев), которая позволяет хоть и не совсем точно сравнить активы между собой. Эту табличку мы берем для планирования нашей деятельности, а также используем ее для обоснования предлагаемых рекомендаций.
Например, когда мы видим, что для какого‑то цеха на определенном промышленном активе есть четыре риск-сценария, а для соседнего цеха два, это повод задуматься, почему так получилось. Кроме того, это может быть обоснованием для более детальной оценки отсутствующих сценариев при проведении риск-сессий по переоценке рисков.
Таким образом, оцифровка риск-аппетита в понятных для производственных процессов показателях и применение методов финансовой оценки индивидуальных риск-сценариев позволили наладить понимание значимости управления производственными рисками. Кроме того, такой подход позволил найти точки повышения эффективности для процессов управления рисками Компании.
Александр Калашников, начальник отдела риск-менеджмента АК «АЛРОСА» (ПАО)
