Дмитрий Стапран. Аутсорсинг и границы фирмы. Как сделать аутсорсинг безопасным и доверять партнерам

48

М: Олимп – Бизнес, 2022. 268 стр.

 

Компании в России мало используют аутсорсинг, то есть передачу тех или иных процессов сторонним фирмам. С точки зрения экономистов, это плохо. Но, прочитав книгу Дмитрия Стапрана «Аутсорсинг и границы фирмы», становится понятно, что по‑другому у нас и быть не может.

Дмитрий Стапран – доктор экономических наук, выпускник Harvard business school, профессор бизнес-школ МГУ и МГИМО, одиннадцать лет проработал топ-менеджером в российских энергетических компаниях.

Собственные исследования автора показывают, что доля аутсорсинга в России составляет 18,7%. Это ниже, чем в Индии, Китае и Бразилии (там средний показатель – 25%). В США, Японии и Германии на аутсорсинг отдают в среднем 40% процессов. В этих странах логистические, энергетические, банковские, инфраструктурные и т. д. активы находятся в собственности разных игроков.

Доля в 18,7% означает, что в 80% случаев российские компании предпочитают делать все сами.

То, что отечественные компании мало используют аутсорсинг, снижает их конкурентоспособность, считает автор.

В России ритейлеры владеют парками грузовых автомобилей, распределительными центрами и складами. Компании нефтегазового сектора включают в свои холдинги ремонтные, строительные, нефтесервисные и транспортные бизнесы. Они же владеют подавляющим количеством активов в переработке, нефтеперерабатывающими заводами и автозаправочными станциями. Металлурги включают в границы своих фирм энергетические комплексы. Банки предпочитают иметь собственные инкассаторские службы.

Это лишь немногие примеры широких границ фирм в российском бизнесе.

 

Мировой опыт

Осознанное сужение границ фирм в мире началось сравнительно недавно – в 1989 году корпорация Eastman Kodak заключила первый полноценный аутсорсинговый контракт. В поисках путей снижения издержек она решила передать на аутсорсинг обработку информации другой фирме – IBM; сумма контракта составила $500 млн. В том же году американская энергетическая корпорация Enron передала компании EDS свои ИТ-функции по контракту на $750 млн.

За ИТ-аутсорсингом последовал аутсорсинг других бизнес-функций: кадровый и бухгалтерский учет, закупки, колл-центры. Следующей волной аутсорсинга стал вынос различных функций за пределы своей страны. В Индию, например, были перенесены колл-центры, в Китай – промышленные производства.

Сейчас практически любую функцию можно вынести за пределы компании. И это дает плюсы.

Традиционно ключевые научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы (НИОКР) проводились внутри крупных высокотехнологичных компаний, так поступали мировые ИТ-гиганты Microsoft и IBM, так делают у нас в «Росатоме» и «Роскосмосе». И это считалось правильным.

Но в эпоху цифровизации внутренние инновации стали не успевать за рынком. Например, NASA решило провести конкурс на лучшее позиционирование солнечных панелей на МКС (Международная космическая станция). До этого инженеры NASA считали свои алгоритмы лучшими. Но больше половины из 2185 алгоритмов, поданных самыми разными участниками со стороны, оказались лучше, чем те, что разработали штатные инженеры Агентства.

Крупные компании не отказались от самостоятельного НИОКРа, но стали дополнять внутренние инновации работой со стартапами. В России этот процесс тоже идет – так поступают «Сбер», «Северсталь», «Росатом», ВТБ и т. д.

 

Российская специфика

В России границы фирмы гипертрофированно раздуты, это приводит к высокой концентрации капитала. 643 крупнейшие российские компании еще в 2014 году произвели 77% валового внутреннего продукта (ВВП).

Исследование, проведенное Организацией по экономическому сотрудничеству и развитию (ОЭСР), показало, что в среднем в мире около четверти всех занятых трудятся на микропредприятиях численностью до 9 человек. 10% приходится на предприятия численностью до 19 человек, еще 10% – до 49 человек. Далее идут 17% в компаниях со штатом до 250 работников и около 40% в крупных фирмах с более чем 250 сотрудниками.

Россия в этом плане бьет рекорды. В нашей стране подавляющее большинство – 70% – занято в крупных фирмах, и еще четверть – в средних (20–249 работников). На маленькие компании совокупно приходится лишь 6% всех занятых, что меньше, чем в среднем по развивающимся и развитым странам.

В 2017 году ФНС впервые раскрыла объем трансфертных сделок. Это сделки, которые совершаются между зависимыми, то есть входящими в одну группу лиц, компаниями. В 2016 году оборот трансфертных сделок превысил 333 трлн рублей. Это в два раза больше, чем объем оборотов компаний России по статистике Росстата.

 

Почему это плохо для экономики?

Чем уже границы крупных компаний, тем шире возможности других фирм оказывать им услуги – больше возможностей для предпринимательства. И наоборот.

Чем больше средних и мелких фирм, тем проще им договориться между собой и не прибегать к силовым аргументациям. Такие аргументы любят использовать крупные холдинги, которые диктуют свою волю поставщикам с точки зрения условий поставки и оплаты.

 

Почему так

Объяснение такому положению дел дает российский банкир Петр Авен. Он говорит, что российская экономика несет бремя периода первоначального накопления капитала. Еще велико количество собственников – предпринимателей первого поколения, которым присуще стремление контролировать все лично. «Авторитаризм отражает национальную специфику, – говорит Авен, – причины здесь – в национальной культуре и, в первую очередь, в отсутствии доверия к другим».

Подобное положение дел отражает комплекс стерео-типов отечественного бизнеса: проще и дешевле делать самому, чем покупать на рынке. Автору книги часто приходится слышать, будто «аутсорсинг всегда дороже». Американский экономист Роберт Аксельрод называет это «заранее предопределенными ожиданиями от стереотипа, который сформирован не на основании собственного опыта, а через опосредованный опыт других».

На самом деле, пишет Стапран, российский бизнес действует по образу и подобию государства, которое также стремится расширить свои границы в экономике и контролировать многие отрасли.

К тому же надо учитывать, что государственные компании в России вынуждены делать многое сами. Правоохранительные органы и регуляторы под лупой рассматривают любой вывод на аутсорсинг. Процедура государственных закупок, будь то ФЗ-44 о контрактной системе или ФЗ-223 о закупках, чрезвычайно сложна, и за ней тянутся заведенные против менеджеров и чиновников уголовные дела. В связи с этим выбор управленцев в пользу менее оптимального, но более выгодного с точки зрения личной безопасности способа хозяйствования становится абсолютно понятен, пишет Дмитрий Стапран.

 

Определение границ фирмы

Есть два полярных способа ведения бизнеса. На одном полюсе находится тотальная интеграция всех бизнес-процессов внутри компании, на другом – набор рыночных транзакций (полный аутсорсинг). В первом случае границы фирмы раздуваются, во втором – сужаются.

Ответ на вопрос «что делать самому, а что проще купить на рынке?» вовсе не так прост, как кажется на первый взгляд. С одной стороны, чем больше ваша компания делает сама, тем сложнее ее внутренние бюрократические процессы. Эта бюрократия съедает ту выгоду, которую фирма надеется получить, беря на себя множество функций.

С другой стороны, любой аутсорсинг также требует серьезного контроля, который тоже сопряжен с издержками. Кроме того, некоторые виды деятельности слишком уникальны, и передача их на сторону ставит компанию в зависимость от поставщиков-монополистов. По этой причине почти все операторы сотовой связи в России сохранили у себя башни и вышки.

Чем больше фирма делает сама, тем сильнее рассеивается внимание. Продажи, производство, логистика, обслуживание – все это требует вовлеченности менеджмента и отвлекает его от вещей, действительно важных для клиентов компании.

За 10 лет работы в крупных энергетических компаниях, пишет автор, он на собственном опыте убедился в важности осознанного ответа на вопрос «что лучше делать самому, а что передать другому?». Многие компании, в которых он трудился, включали внутрифирменные транспортные хозяйства, ремонтные предприятия, котельные, постирочные цеха и многое другое. Занимаясь выводом их на аутсорсинг, автор задумался о факторах, которые влияют на то, что фирма делает сама. В результате он сформулировал пять факторов, влияющих на архитектуру и границы фирмы. Это:

1) конкурентные преимущества,
2) транзакционные издержки,
3) доверие,
4) институциональные пустоты,
5) цикличность границ.

Сложность в том, что эти факторы не существуют по отдельности, а теснейшим образом связаны между собой. И универсального ответа на вопрос «каковы правильные границы фирмы?» нет. Каждая компания должна принимать решение, исходя из конкретной ситуации.

 

Конкурентные преимущества

В конкурентной борьбе побеждает не тот, кто делает все, а тот, кто делает что-то немногое лучше других.

Традиционно считалось, что главное оружие победы в конкурентной борьбе – либо низкая цена, либо качество продукта или услуги. Однако в последнее время преобладает уверенность в том, что ценовые войны – игра с нулевой суммой. Фирмам гораздо выгоднее не вести ценовую войну, а делить рынок, обслуживая его отдельные сегменты, тем самым увеличивая «общий пирог».

За границы фирмы можно выводить любые бизнес-процессы, кроме тех, которые составляют ваше конкурентное преимущество. Так, «Тинькофф Банк» и лоукостер «Победа» смогли найти свою конкурентную нишу, предложив своему целевому клиенту только то, что ему по-настоящему необходимо. Они убрали все лишнее: у «Тинькофф» нет физических офисов, а у «Победы» бесплатного багажа и еды.

Целевая аудитория лоукостера – студенты, пенсионеры, путешественники с ограниченным бюджетом. Для них на первом месте стоят цена билета, частота вылетов и соблюдение графика. С этим «Победа» справляется. Многим пассажирам не нравятся порядки «Победы», но дело в том, что бизнес-модель лоукостера и не рассчитана на состоятельных туристов. «Победа» сознательно сделала выбор «быть в чем-то плохой», чтобы в остальном, что действительно важно для ее целевого сегмента клиентов, быть хорошей.

Причина подобного выбора проста. У фирмы недостаточно ресурсов, чтобы получить «пятерки» по всем параметрам. Надо выбирать. Процессы или функции, которые не важны для целевой аудитории клиентов, становятся первыми кандидатами «на выход» за границы фирмы. В случае «Победы» это кейтеринг на борту, большой колл- центр и прочие удобства.

Снижение затрат, безусловно, важно, но – это не стратегия. Снижение затрат и, как следствие, цен ведет к ценовой войне, победитель в которой редко радуется своей победе, так как тем самым он, скорее всего, доводит собственную маржу до мизерных значений.

 

Транзакционные издержки

По своей важности для определения границ фирмы транзакционные издержки могут поспорить с конкурентными преимуществами, пишет Стапран.

Транзакционные издержки составляют более половины всех издержек компаний, и их влияние на границы фирмы сложно переоценить.

Транзакционные издержки связаны с тремя причинами:

– поиском информации;
– переговорами и торгом или процессом принятия решений внутри фирм;
– принуждением к соблюдению договоренностей.

Транзакционные издержки, связанные со сделками на рынке, необходимо сравнивать с внутренними издержками фирмы на организацию схожих операций (стоимостью внутрифирменной бюрократии).

Сегодня многие крупные российские фирмы делают выбор в пользу расширения границ и затягивают внутрь себя большинство вспомогательных бизнесов. Самое важное здесь – не совершить ошибку. Математически эффект экономии на масштабе может оправдать эффективность включения любого бизнеса в такие суперкомпании, как «Сбербанк», «Роснефть» или «Газпром». Однако «эффект масштаба» способен сыграть и злую шутку: оказавшись под «теплым крылышком», внутренний бизнес становится менее эффективным, чем на рынке.

Транзакционные издержки, связанные с покупкой чего-либо на рынке, возникают прежде всего из‑за недостатка информации.

Например, фирма решает приобрести что‑то на рынке, и для этого ей нужно найти надежных продавцов, предлагающих товар по приемлемой цене. Поиск таких партнеров занимает время и стоит денег. Понадобится информация о репутации поставщика, надежности товара, производственных мощностях, стране происхождения компонентов. Неизвестной, но важной величиной будет себестоимость производства. Покупателю необходимо ее знать, чтобы не дать поставщику заработать сверхприбыль и снизить собственные издержки. Зачастую для этого нанимаются маркетинговые агентства.

Подобных издержек можно избежать, если включить производство компонентов или каналы сбыта в границы фирмы. Однако внутри «черного ящика» компании возникают транзакционные издержки, только другого рода. Для производства товара необходимо найти и нанять персонал, спланировать загрузку мощностей, нести издержки, связанные с неточностью планирования, складированием излишков товара, простоями и неэффективностью персонала, и т. д. Все это будет отвлекать ресурсы, время и управленческое внимание.

После заключения контракта с поставщиком рано или поздно возникают разногласия. Сотрудники фирмы тратят время на устранение нестыковок, выставлении и урегулировании штрафных санкций. Это также требует времени менеджеров, юристов и иногда консультантов.

Кажется, что этих издержек можно избежать, отказавшись от аутсорсинга. Внутри фирмы люди чаще общаются между собой, обладают большей сплоченностью и экономят на издержках, связанных с получением информации. Однако штатных сотрудников необходимо контролировать, удерживать, развивать, оценивать, мотивировать.

Косвенных издержек внутри фирм создается не меньше, а иногда даже больше, чем возникает транзакционных издержек на рынке. Поэтому вопрос – что выгоднее для компании – всегда непрост.

 

Доверие

Если компания доверяет рынку, сторонним поставщикам и подрядчикам, то ей незачем играть в «осажденную крепость», и наоборот.

В России с доверием в бизнесе все не очень хорошо: больше половины бизнесменов, представителей власти и простых граждан не верят друг другу. Как в такой обстановке действовать?

Экономист Роберт Аксельрод доказал, что самая действенная стратегия для долгосрочного развития отношений с партнерами – всегда доверять партнеру, мгновенно наказывать его в случае подрыва доверия, но сразу же прощать, как только появляется такая возможность, и опять возвращаться к доверительным отношениям.

Чтобы прийти к такому выводу, Аксельрод организовал чемпионат среди экономистов по игре в «дилемму заключенного». Эта дилемма сводится к тому, что двух подельников арестовывают, сажают в разные камеры и требуют, чтобы один из них «сдал» другого в обмен на свободу. Если первый окажется предателем, а второй – нет, то предавший будет в выигрыше и получит условные пять очков, тогда как оговоренный получит ноль. Если оба будут молчать, то каждый получит по три очка – оптимальный с математической точки зрения результат (так как 3 + 3 = 6, что больше 5 в случае одностороннего предательства).

Аксельрод предложил участникам представить компьютерный алгоритм, который покажет самую эффективную стратегию. На призыв социолога откликнулись 14 экономистов. Победила самая простая программа профессора университета Торонто Анатоля Раппопорта. Алгоритм предлагал всегда доверять партнеру, мгновенно наказывать в случае подрыва доверия, но сразу же прощать на следующем ходу.

Аксельрод уточняет: эта схема работает лишь в том случае, если ценность последующих отношений важна для участников.

 

Институциональные пустоты

Это, как считает автор, самый интересный из всех факторов модели. Институциональные пустоты сами по себе определяют границы фирмы, так как любая компания, не имея возможности опереться на какие-либо институты, заполняет пустоту своими границами.

Так, например, было с металлургами и угольщиками в 1990-е годы: когда Министерство путей сообщения физически не могло отправить весь объем их продукции на экспорт, они были вынуждены создавать собственных вагонных операторов.

Пустота в сфере безопасности порождает необходимость держать в границах фирм штат охранников и нести бόльшие расходы на транспортировку товара. Если в США грузовик службы доставки может относительно безопасно привезти коробку клиенту и оставить ее на пороге его дома, то уровень краж в ЮАР не позволяет об этом даже помыслить. Следовательно, фирмам в ЮАР необходимо тратить время и деньги на личную встречу с клиентом и передачу посылки из рук в руки.

Недостаточный доступ к публичному рынку заемного капитала толкает компании (в том числе российские) к кредитованию собственных поставщиков и включению банковских систем в свои границы.

Еще один аспект пустот – кадры. В России с кадрами ситуация сложная: у нас слишком большое количество выпускников вузов, что неизбежно сказывается на их качестве. В России предпочитают нанимать менее оплачиваемых и менее квалифицированных работников, чем в развитых странах.

Такое положение дел на рынке труда напрямую влияет на границы фирм в нашей стране.

Во-первых, компаниям приходится содержать большие кадровые службы, которые решают проблему оценки персонала.

Во-вторых, сами границы фирмы расширяются за счет того, что для производства одинакового по сравнению с развитыми экономиками объема продукции приходится привлекать больше людей.

В-третьих, компаниям приходится постоянно дополнительно обучать сотрудников, поэтому практически все крупные игроки имеют в своей структуре внушительные корпоративные университеты.

По уровню пустот на предпринимательском пути Россия похожа на другие страны БРИКС – Китай, Индию, Бразилию и Южную Африку.

 

Очередной этап расширения границ

Границы компаний не статичны – они постоянно меняются, как в одну, так и в другую сторону. Вчера нефтегазовые компании выводили за свои пределы нефтесервисные и строительные предприятия, сегодня возвращают их обратно. Вчера все заказы выводили в Китай, сегодня задумываются об обратном.

В России границы фирм значительно шире, чем в других развивающихся и развитых странах. Причины такого положения дел следует искать в наследии СССР – крупных государственных структурах, которые продолжают доминировать на российском рынке.

Историю рыночной экономики современной России с точки зрения границ фирмы можно, как считает автор, разделить на три «эпохи».

Первое десятилетие после распада Советского Союза он называет «эпохой выживания». В это время были нарушены существовавшие кооперативные связи между фирмами, однако новые еще не образовались. Именно тогда сформировались основные финансово-промышленные группы – «Лукойл», «Сургутнефтегаз», «Норильский никель», «Северсталь», НЛМК и многие другие. Россия в этом плане не уникальна – почти такие же процессы происходили и в других странах, переживавших капиталистические преобразования в экономике.

Приоритетами новых частных собственников стали максимизация прибыли и переориентация сбыта продукции с внутреннего на внешние рынки. О границах фирмы новые собственники думали в последнюю очередь и во многом сохранили вертикально интегрированные структуры советского индустриального периода. Но и особого выбора у них не было. В 1990‑е годы рынок аутсорсинговых услуг (сервисных, логистических и финансовых) был развит крайне слабо.

Первая эпоха завершилась кризисом 1998 года, который показал слабость компаний огромных размеров и остро поставил вопрос повышения эффективности. Это привело к сокращению границ фирм и к передаче многих процессов сторонним компаниям. Началась «эпоха сокращения границ фирмы».

Сервисные компании стали расти как грибы: с 1,2 млн предприятий в 1994 году их количество выросло до 5 млн к 2004–2005 годам. Вслед за этим повысилось и доверие предпринимателей к рынку и друг к другу.

Очередной сырьевой кризис 2008–2009 годов положил начало третьей эпохе – «эпохе разворота». После кризиса наметилась волна укрупнений фирм. Именно в этот период начался и рост доли государства в экономике.

Следует признать, приходит к заключению Дмитрий Стапран, бурное развитие аутсорсинга в России, к сожалению, закончилось в середине 2010‑х годов, и сейчас мы наблюдаем его спад. Но это не последний этап в истории аутсорсинга.