Согласно исследованию Оксфордского университета, продуктивность довольных и счастливых сотрудников выше на 13%. А по результатам исследования Ассоциации менеджеров, более чем у 50% опрошенных российских предприятий в 2023 году были внедрены программы well-being. Своим опытом внедрения программ благополучия сотрудников поделились представители российских компаний на заседании Комитета по человеческим ресурсам Ассоциации менеджеров.
Петь караоке и сниматься в кино
Марина Лобынцева, административный директор ООО «Хэдхантер»:
– По оценкам hh.ru, менее 40% компаний развивают программы well-being. Важно обеспечивать комплексный подход в развитии проектов, только он позволяет достичь наилучших результатов.
У многих в головах до сих пор мнение, что well-being – это хорошее кресло, офис в центре Москвы и печеньки. И если они есть, то сотрудники должны быть просто счастливы. Многие компании живут в такой парадигме. Но это большое заблуждение.
Well-being – это работающий инструмент, который помогает компании строить деятельность на совершено другом уровне. Мы сравнивали свой опыт с опытом европейских компаний, и практики, которые мы сейчас реализовываем, наверное, одни из самых сильных. Мы постоянно что-то развиваем, и это очень хороший тренд. Главное, что нужно понимать, – нельзя взять одну модель. Нужен индивидуальный подход. Нужно знать своих людей, наблюдать за ними, использовать различные методики: опросы, встречи – в зависимости от размера компании.
Мы научились собирать качественную обратную связь, собираем статистику, оцениваем изменения.
В нашей компании действует продукт Kakdela (гибкий конструктор опросов специально для HR), и мы используем этот инструмент для проведения опросов абсолютно по каждому поводу.
Также в нашей компании огромное количество проектов, которые позволяют сотрудникам чувствовать себя причастными к развитию компании. Даже встречи руководства проходят в форме открытой онлайн-дискуссии, когда каждый сотрудник может задать руководству вопрос. Они проводятся на еженедельной основе. Компания уделяет много времени обучению.
Наши программы:
1. Обучение, развитие, психологическая безопасность, медиация.
2. Вовлеченность, совместные программы для всей семьи, развитие талантов.
3. Предоставление сервисов, признание заслуг.
4. Благотворительность, экология, социальные проекты.
В части обучения тренд может быть абсолютно любой. Можно выбрать индивидуальное обучение, можно учиться с другими командами. Это может быть собственный проект или микс из различных направлений. Например, в нашем HR-департаменте во время пандемии был создан продукт hhland, который сейчас продается «вовне».
Уже два года как в нашей компании штатный медиатор. И если между участниками проекта есть какое-то недопонимание, всегда есть возможность обратиться к медиатору, и это останется только между ними. Это исключает ситуации, когда в случае конфликта или недопонимания кто-то из сотрудников мог уйти.
Ну и, конечно, у сотрудников эргономичные рабочие места. Традиционные печеньки в бесконтрольном и постоянно пополняемом количестве.
Но важный тренд появился, когда на основе прошлого опыта мы поняли, что важно заботиться не только о сотрудниках, но и о их семьях в целом. В компании больше года назад запущены «детские» проекты: детский сад, продленка, детский лагерь. Такие проекты реализуются не только в Москве, но и в других городах, во всех больших офисах, где у нас есть дети.
За 2022 и 2023 годы в компании было реализовано 14 программ, которые охватили 151 ребенка сотрудников в возрасте от 3 до 17 лет, а также 15 детей из детских домов. И это хороший результат для компании, штат которой – 1,5 тысячи человек.
С 2017 года мы развиваем проекты Family day. В этих программах участвуют сотрудники из абсолютно всех регионов нашего присутствия.
В компании трудится огромное количество талантливых людей, появляются новые сотрудники. И у многих из них есть незакрытые с детства желания: научиться играть на фортепьяно, на сцене. И мы даем возможность их реализовать. Хотя изначально мы планировали обучать только деток, но в процессе выяснилось, что их родители тоже хотят учиться новому. Например, у меня в прошлом году появилась возможность научиться играть на фортепьяно в офисном пространстве. Кто-то обучается игре на барабанах. Сейчас у нас на подходе курсы актерского мастерства, планируется обучение игре на гитаре.
Сотрудники компании, за исключением людей, занятых на производстве, работают в гибридном формате. Можно работать без посещения офиса, если специальность позволяет выполнять работу удаленно, результат качественный и вовремя, особенно если специалисту удобнее работать в выходные или он находится не в России. У нас есть ребята, которые работают удаленно и приходят, только чтобы поучаствовать в «офисниках». Даже ребята, которые, например, не живут в России, спрашивают, как попасть в эти программы.
Мы помогаем решить задачи, которые возникают у сотрудников в те или иные моменты жизни.
Например, у нас есть отельный номер, который занят 50% времени в году. Изначально мы создавали его для ребят из регионов, которые приезжают из других городов со своими семьями. Но потом оказалось, что потребность в номере может возникнуть и в других случаях. Например, отключили электроэнергию дома. Вот сейчас в номере живет человек, у которого дома идет ремонт. И, конечно, он используется в случаях, когда родители привозят детей в лагеря. В данном случае сотрудники не несут дополнительных расходов – отельный номер предоставляется совершенно бесплатно.
Действует у нас и большой набор различных сервисов: маникюр, педикюр, огромное количество настольных игр, встречи с приглашенными гостями.
Есть шеринг велосипедов – мы начали реализовывать это в Москве в рамках поддержки здорового образа жизни. И, конечно, у нас есть душевые кабины, стиральные машины с сушкой. То есть человек, который приехал на велосипеде, может принять душ и переодеться.
У многих из них есть незакрытые с детства желания: научиться играть на фортепьяно, на сцене. И мы даем возможность их реализовать.
Один из знаковых проектов компании 2021–2023 – кинематографичный офис.
Этот проект реализован в рамках благотворительной программы. Тогда мы поняли, что хотели бы делиться нашим прекрасным офисом не только с нашими сотрудниками, но и с кинематографической отраслью. И начали приглашать известных продюсеров и режиссеров и снимать фильмы на нашей площадке.
За два года снято более 15 картин. В съемках одного из последних фильмов, в феврале-апреле 2023 года, приняли участие 15 наших сотрудников. Привлечь их к съемкам мы попросили продюсера в качестве поощрения. Было огромное количество желающих, но только полтора десятка человек были отобраны, прошли кастинг и приняли участие в съемках. По отзывам, они получили колоссальный опыт, а у некоторых это была «мечта детства».
Позаботься о себе сам
Ирина Ронжина, руководитель службы персонала розницы «ВкусВилл»:
– Офис у нас в Строгино, печенек у нас нет. Более того, даже ДМС для сотрудников появилось только в июле этого года, до этого обходились без него.
Когда я пришла в компанию четыре года назад, для меня это было колоссальным вызовом. Но тогда мне сказали: «А разве взрослые люди не могут сами позаботиться о себе и о своем здоровье?»
Сейчас мне кажется, что well-being – это про некую целостность. И здесь мы оказываемся честными и перед самими собой, и перед компанией.
Что же находится внутри «Вкусвилл»?
У нас нет приказов и распоряжений, эти слова вообще не используются в компании – вместо них действует система обещаний. Разница в том, что распоряжения дает руководитель, обещания – сотрудник.
У нас три уровня иерархии, и говорить о том, что здесь есть большие возможности карьерного роста, не приходится. Вертикальный рост у нас крайне ограничен, во «Вкусвилл» не так много руководителей.
То, что все сотрудники – взрослые люди и должны сами заботиться о себе, это и есть позиция компании по отношению к well-being ее сотрудников.
Очень активно используются разные формы самоуправления, и в торговых точках, и в офисных подразделениях. И предоставляется очень много самостоятельности.
У нас отсутствуют бюджеты. Например, когда я только пришла в компанию, здесь не было никакого учета кандидатов. И я ни с кем не согласовывая ни бюджет, ни особенности продукта, сделала его сама.
Еще одна особенность компании – задвоение, когда некоторые функции выполняют два человека. Например, я – руководитель службы персонала розницы, а есть специалист, который занимается службой персонала курьерской службы, есть несколько подразделений, которые занимаются офисными сотрудниками. И мои заказчики могут обратиться к моим коллегам для решения каких-то задач. Из-за этого в компании создается своеобразная атмосфера – есть ощущение конкуренции. И с одной стороны, можно проявлять самостоятельность, а с другой – это очень конкурентная среда и нужно всегда быть «в тонусе».
То, что все сотрудники – взрослые люди и должны сами заботиться о себе, это и есть позиция компании по отношению к well-being ее сотрудников.
Конечно, есть какие-то точечные решения. Например, сотрудники вовлечены в экологические проекты, потому что это отражение нашего внешнего бренда. Есть проекты, связанные с благотворительностью, которые также перекликаются с нашим брендом.
Внедряются элементы well-being, например, сбор отзывов сотрудников.
Но в целом парадигма «Вкусвилл» в этом вопросе – взаимодействие взрослого со взрослыми. И это история про самостоятельность и возможность самостоятельно заботиться о себе.
Так, у сотрудников розницы тяжелая работа, много увольнений по состоянию здоровья – 19% уволенных в июне причиной выбрали плохое самочувствие. И в июле мы внедрили программу «Здоровый сотрудник». Она дает возможность получить 50-процентную компенсацию в рамках определенной суммы на любые услуги, связанные со здоровьем. То есть мы не вручаем всем ДМС – сотрудник сам может решить: поедет ли он в санаторий, сделает ли операцию, либо купит абонемент в фитнес. И по предъявлении соответствующих документов он получает от компании компенсацию 50% стоимости услуги.
То есть well-being «по-Вкусвилловски» – это самостоятельность и общение на равных работодателя и сотрудника как взрослого со взрослым. Если мы хотим, чтобы сотрудники проявляли самостоятельность, то и проявление заботы о них должно быть соответствующим.
Зарядка от директора
Валентина Ватрак, директор по организационному развитию и управлению персоналом компании «СПОРТМАСТЕР»:
– В «Спортмастере» трудится 24 тысячи человек. В компании 530 магазинов в 9 странах. Но «Спортмастер» – не только розница, но и производство. В разных подразделениях у нас трудятся люди в возрасте от 22 до 62 лет. Поэтому программы благополучия надо настраивать соответствующим образом.
Согласно мировой статистике, 23% компаний связывают свои бизнес-результаты с программами благополучия и только 2% не связывают. И 63% сотрудников считают, что программы благополучия стали иметь большое значение с 2020 года.
Мы исповедуем мировой подход и фокусируемся на программах well-being по четырем направлениям – ментальном, физическом, социальном и профессиональном. При этом понимаем, что жестких границ между этими разделами нет, например, нельзя заниматься ментальным здоровьем, игнорируя физическое.
Физическое благополучие включает несколько направлений:
– здоровье и профилактика;
– физическая активность;
– питание;
– красота;
– витальная энергия.
Мы проводим конкурсы на лучший стиль, все-таки компания работает в индустрии фэшн, создает собственные коллекции. Это востребованный сервис, мужчины бьются за победу своих образов. Мы помогаем создавать собственный стиль и выглядеть красиво. И несем этот посыл не только в общество и нашим клиентам, но и сотрудникам.
У нас есть инициатива – исполнение мечты. Человек участвует в челлендже, где должен набрать большое количество баллов, и потом мы выбираем победителей.
В компании действует кафетерий льгот, где можно выбрать ДМС, спорт, путешествие, связь – каждый человек выбирает, что он хочет. При этом спорт выбирает очень небольшое количество – 3,3%, потому что наш сотрудник в среднем проходит в день около 10 км, а если он работает в большом магазине, то еще больше.
8% участвуют в онлайн-тренировках. Это клиентское мобильное приложение, где есть возможность тренироваться онлайн. 25% сотрудников участвуют в утренней разминке директора магазина в начале рабочего дня.
У нас действует годовая программа различных челленджей: кто больше проедет, кто больше проплывет. И 12% сотрудников участвует в них.
6% – участвуют в детских праздниках. 1% – в спортивных секциях. Чаще всего это беговые клубы, которые есть во всех городах-миллионниках, где присутствует компания. Они рассчитаны не только на сотрудников, но и на клиентов.
Зачем это бизнесу и как оценить эффективность?
Мы видим прямое влияние наших программ благополучия по результатам 2022 года. Люди узнают о наших инициативах, например, нанимаясь на работу в розницу говорят: «Я вижу в Спортмастере бумажные пакеты, вы сдаете картон. Мне это нравится, хочу работать у вас». Для миллениалов (а медианный возраст работника торгового зала – 22 года) это важно. Так что это нам дает плюс 9% к укомплектованности штата.
80% оценивают свое состояние как ресурсное. Это связано с тем, что мы внедряем в календарь сотрудников спортперерывы, разминки.
Мы видим, что на 6% выросла вовлеченность персонала.
И еще цифры: рост производительности на 11%, сокращение больничных дней на 7%.
Обязательные элементы программы, влияющие на ее эффективность:
• полноценные исследования уровня благополучия, организационной программы и климата;
• вовлеченность топ-руководителей (лидерство примером);
• мультиканальность и эмоционально-цепляющие форматы;
• влиятельные амбассадоры;
• и обязательное обучение руководителей их роли в программе. Так, только после обучения руководителей мы увидели более высокий эффект программы.
Когда в компаниях реализуются такие программы, главное – не просто придумать, что сделать, но вовлечь. Результатов можно достичь, только когда есть высокая вовлеченность.
У нас есть инициатива – исполнение мечты. Человек участвует в челлендже, где должен набрать большое количество баллов, и потом мы выбираем победителей. В этом году их было 31 человек, потому что компании исполняется 31 год. В основном, конечно, мечты связаны со спортом. Но есть и исключения. Например, в этом году мы исполняем мечту – дать возможность родителям съездить к океану. И ждем массу откликов.
Сейчас привлекать и удерживать людей помогают две вещи: программы благополучия и программы признания заслуг. И когда мы признаем заслуги сотрудников и исполняем их мечты, это дает потрясающий результат вовлеченности.
Виктория Яшина, директор по организационному развитию «Росэлторг»:
– «Росэлторг» – крупнейшая в России электронная торговая площадка для проведения закупок. В компании работает 750 сотрудников, только 200 из них находятся в Москве. В компании 60 региональных представительств, в 70% из них всего 1–2 сотрудника. 30% нашего персонала – это ИТ-специалисты, которые абы где трудиться не будут. Поэтому для нас работа с благополучием персонала – очень важная история.
И конечно, региональное разнообразие означает, что у наших сотрудников разный менталитет и разная мотивация.
И кстати, у нас нет ДМС, потому что мы выяснили, что только 5% персонала это бы мотивировало. У всех мотивация разная – для кого-то важны путешествия, для кого-то учеба. И только 33% наших сотрудников привлекают в первую очередь деньги.
Поэтому наш принцип – гибкий подход. Еще один не менее важный принцип – начинать «с начала». Мы оцениваем сотрудника, еще когда он является кандидатом: его принципы, опыт и так далее.
Благополучием сотрудников надо заниматься в любом случае. Но у всех компаний разные возможности. У кого-то для этих целей есть хорошие бюджеты, у кого-то они отсутствуют. У нас бюджеты ограничены федеральным законодательством, и не все, что мы хотим, можем купить.
Работу с благополучием сотрудников мы разделили на три блока: эмоции, финансы, карьера.
Эмоции. Ежегодно обучаем руководителей работе с персоналом. Действует анонимная поддержка сотрудников «Подушка». В компании действуют локальные программы спортивных и интеллектуальных мероприятий: играем в «что-где-когда», устраиваем зумы, онлайн-флешмобы, детские праздники.
Работу с благополучием сотрудников мы разделили на три блока: эмоции, финансы, карьера.
Кстати, насчет детей. Вы же знаете истории, когда они спрашивают у родителей, почему те слишком много работают, почему задерживаются на работе? И такие вопросы создают чувство вины. И мы начали «заманивать» детей сотрудников к нам в компанию, чтобы показать, где трудятся их родители. Проводим мероприятия, праздники, дарим подарки, учим тому, как работает торговая площадка, рассказываем, что такое торговые закупки. Проводим и встречи онлайн. Стараемся максимально включить детей в нашу жизнь. В итоге сейчас они говорят родителям: «Можно я тоже пойду с тобой на работу, когда я вырасту, можно я тоже буду работать в Росэлторг?»
И это небольшое, но очень важное достижение.
Финансовый аспект. Стараемся, чтобы сотрудник мог получить вознаграждение за свои достижения, причем так, чтобы он это запомнил. Кроме того, действуют программы сохранения рабочих мест и бонусов в самые сложные времена. Созданы гибкие и прозрачные системы мотивации (ОКР, КПЭ и другие). Оказывается локальная помощь сотрудникам при острой необходимости.
Карьера. Компания у нас федеральная, ответственность большая. И мы даем сотрудникам поучаствовать в дополнительных проектах, сделать что-то свое. Так они чувствуют себя причастными к глобальной работе площадки в рамках всей страны.
Программа наставничества. В компании 84 серых кардинала, которые диктуют правила всем, кто приходит на работу в компанию. Мы их выявили, оценили и сейчас активно работаем с ними – учим, как правильно работать с людьми, какие ценности доносить.
Надо использовать те ресурсы, которые есть, а это, в первую очередь, люди. Наши люди сейчас уже сами организуют футбольные команды, проводят теннисные турниры, посещение кинотеатров, создают группы по интересам. Компания им в этом помогает.
Надо находить ключевых людей и через них транслировать ценности компании. Если не решать такие небольшие задачи, это будет «смерть от множества порезов».
Славяна Румянцева
