Тренды лидерства: чего ждут от первоклассных специалистов?

297

Современный лидер должен быть быстрым, честным, многогранным, нетоксичным. Это лишь небольшой перечень требований, которые предъявляют к будущим топ-менеджерам и управленцам потенциальные работодатели. Мнениями о том, какие лидеры сегодня ценятся больше всего, эксперты поделились в рамках конференции Leadership Day SKOLKOVO.

 

Светлана Миронюк
Светлана Миронюк

Светлана Миронюк, профессор бизнес-практики, проректор по операционной деятельности и цифровому развитию Школы управления «Сколково», бывший руководитель службы маркетинга и развития бизнеса российского офиса PWC, бывший старший вице-президент, директор департамента маркетинга и коммуникаций Сбербанка, бывший руководитель медиахолдинга «РИА Новости»:

– Когда мы говорим о десятилетнем лаге наблюдений за тем, как меняется лидерство в бизнесе, корпоративном блоке, то должны честно признаться, что смотрим на кризис как на ролевую модель. Изменились и люди, в том числе нынешние и будущие управленцы: сначала они прошли пандемический кризис, а сейчас проходят экономический. Эти 10 лет дают нам возможность посмотреть на востребованность одних поведенческих моделей и, возможно, на провальность и тупиковость других.

Парадокс сегодняшнего момента состоит в том, что присущий русской культуре лидерства и менеджмента административно-директивный централизованный стиль, который прежде много критиковали из‑за того, что он плохо работает, разрушает социальную ткань внутри организаций, сейчас, в условиях кризиса в определенной степени оказался востребованным, но в совершенно ином своем проявлении. В течение трех лет, с 2020 по 2023 год, оказалось выигрышным сочетание умения централизовывать решения, с одной стороны, и отпускать операционные процессы и управление текущими процессами, проводить эксперименты, с другой. Кризис всегда требует определенной степени централизации принятия решений. Бизнесу нужны лидеры, которые умеют быть одновременно жесткими, централизующими, таким «управляющим мозгом», центром своей организации, но при этом могут дополнять свою экспертизу, свое видение командной составляющей, умением выращивать и поддерживать человеческий капитал внутри компании. На мой взгляд, сейчас успешен сборный тип лидерства, объединяющий разные культуры управления.

 

Бизнесу нужны лидеры, которые умеют быть одновременно жесткими, централизующими, таким «управляющим мозгом», центром своей организации, но при этом могут дополнять свою экспертизу, свое видение командной составляющей, умением выращивать и поддерживать человеческий капитал внутри компании.

 

Дмитрий Лебедев
Дмитрий Лебедев

Дмитрий Лебедев, генеральный директор АО «Стройтрансгаз»:

– Считаю, что для руководителя самое главное – это люди, с которыми он работает. Мне важно подобрать таких сотрудников, с которыми мы будем эффективной командой, – мы должны договориться о правилах, которые соблюдаем, о цели, которую преследуем, каждый должен быть на своем месте и должен выполнять свои функции в этой игре для общей победы.

Уже более 20 лет при подборе топ-менеджеров я использую ассесмент (один из методов комплексной оценки персонала, основанный на использовании взаимодополняющих методик, ориентированный на оценку реальных качеств сотрудников, их психологических и профессиональных особенностей, соответствия требованиям должностных позиций, а также выявление потенциальных возможностей специалистов. – Прим. авт.). На текущем этапе происходит масштабная трансформация компании, когда я меняю многих топ-менеджеров и для оценки кандидатов использую быстрый инструмент – тесты Хоган, результаты получаем в течение двух дней. Я знаю, какие специалисты нужны в моей команде для того, чтобы люди со мной играли и выигрывали, чтобы я на них не раздражался, чтобы мне было комфортно с ними играть, чтобы, образно говоря, я давал им пасы, а они пасовали в ответ.

 

Я бы не взял на работу токсичного человека, даже если он будет быстрым, честным.

 

Есть несколько ключевых качеств, которыми обязательно должен обладать мой будущий сотрудник: он должен быть быстрым – оперативно принимать решения, умным – иметь высокий интеллект, быть альтруистом – если человек не любит других людей, меня это раздражает, я не буду работать с ним в команде. Возможно, это работает не всегда, но со мной на 100%. Кроме того, человек должен быть трудолюбивым. Если внутри компании кто‑то не согласен со мной, не разделяет мои взгляды, это нормально, но я скажу такому человеку «до свидания». То есть либо вы разделяете мои взгляды и идете со мной, либо принимаем жесткое решение и расходимся в разные стороны.

Считаю, в первую очередь, важно, кто перед тобой, а на втором – что он может. Профессионализм – второстепенная вещь для меня. Я бы не взял на работу токсичного человека, даже если он будет быстрым, честным. В то же время надо понять, что значит токсичный, разобраться, насколько человек конфликтный. Все люди сложные во взаимодействии с другими людьми. Я смотрю на кандидата со следующей точки зрения: у меня есть команда, что он принесет – пользу или вред для конечного результата? Если вред, значит, его не будет в моей команде.

 

Если вы ищете, с кем работать, смотрите на три качества – intelligence, energy and integrity – интеллект, энергию и честность. Если у человека нет последнего, то первые два могут убить вашу компанию.

 

 

Андрей Шаронов
Андрей Шаронов

Андрей Шаронов, генеральный директор Альянса по вопросам устойчивого развития:

– Отдельный вопрос связан с критериями успеха. Один человек считает, что это статус, а другой – внутреннее состояние. У меня был знакомый, с которым мы играли в футбол, он говорил: играйте в футбол проще, бейте сильно и в «девятку». Если бы все могли быть честными, умными, быстрыми, то, наверное, практически не было бы проблем. А как достичь какого‑то результата с теми, кто есть в вашей команде? Этот человек небыстрый, другой не очень умный, третий не очень честный. Так задача выглядит более сложной, но в то же время более реалистичной.

Для меня важны такие качества, как честность и искренность: человек может быть некомпетентным, но у него должно хватить честности сказать об этом. Недавно увидел фразу американского бизнес-магната, инвестора и филантропа Уоррена Баффета: если вы ищете, с кем работать, смотрите на три качества – intelligence, energy and integrity – интеллект, энергию и честность. Если у человека нет последнего, то первые два могут убить вашу компанию.

Я довольно поздно пришел к выводу, что нужно прекратить навешивать ярлыки на людей. Наш мозг устроен таким образом, что редуцирует все. Ему проще определить, что эта девушка сейчас в черном или белом. А то, что она к вечеру переоденется или в течение дня будет разной, мозг не учитывает. Нам проще сказать, что этот человек хороший, а тот плохой. Нет плохих или хороших людей, все люди время от времени совершают хорошие и плохие поступки, это соотношение зависит от той среды, в которой они находятся. Если вы лично часть этой среды, то влияете на то, чтобы они делали больше плохих или хороших поступков. Это важно. Нельзя относиться к людям как к заданности, которая уже случилась, человек может быть разным каждую минуту.

 

Ирина Милехина
Ирина Милехина

Ирина Милехина, партнер, руководитель практики TIMES в Odgers Berndtson Russia:

– Все хотят принять на работу людей, которые прошли какой‑то путь и обрели какой‑то опыт, но этот опыт сегодня может быть совершенно нерелевантным, поскольку прежде мы не видели такой пандемии, как COVID-19, и такой политико-экономической ситуации, в которой оказались сейчас.

Подбирая сегодня топ-менеджеров, я большую часть своего времени трачу на то, чтобы говорить про их мотивацию, про то, как они делают выборы: какие делали в прошлом и на что опираются, делая выборы сегодня, связаны ли они с карьерой или с решениями каких‑то бизнес-задач и бизнес-целей, какой горизонт своего планирования и видения они применяют, рассуждая про себя и про те решения, которые принимают.

Я вижу все больше собственников, акционеров, которые в интервью по компетенциям задают вопросы про то, каким образом кандидаты в топ-менеджмент принимают решения, и какие решения для них важны не только в бизнес-контексте, разговор переходит в плоскость личного, семьи, политики, страны и так далее.

 

Александра Жаркова
Александра Жаркова

Александра Жаркова, сооснователь и директор по развитию SETTERS, CEO SETTERS Education:

– В нашей корпоративной культуре есть три главных ценности: открытость к изменениям, осознанность и честность. Мы нанимаем в компанию не только лидеров, но и работаем с большим количеством seniors (от англ. senior, старший – специалист-профессионал, один из лучших сотрудников в компании), middle (от англ. middle, средний – опытный специалист) и middle+ (это middle с большим опытом, но не тянущий на позицию senior). Иногда мне кажется, что недостаточное внимание уделяется джуниорам (junior – начинающий специалист, который может самостоятельно выполнять несложные задачи), ведь джун-позиции дальше будут расти в этих лидеров, и в них можно заложить определенный mindset (образ мышления, мировоззрение), как можно дальше взаимодействовать в команде, развивать ее и развиваться самому.

Для меня понятие «лидер» про многогранность. Сейчас, как мне кажется, неперспективно быть очень прямолинейным, однобоким лидером одной концепции. Мы живем в такое быстро меняющееся время, когда лидер должен уметь быть гибким: когда‑то стать поддержкой своей команде, а когда‑то – директивным управленцем и вести команду вперед. Особенно это важно в не самые простые, кризисные времена, когда все в расфокусе, и единственный человек, который может взять на себя ответственность, это лидер. Иногда важно, нужно и не надо этого стесняться, быть лидером-интуитом. Нередко мы недооцениваем собственную интуицию, и обычно, если она нам что‑то подсказывает даже при выборе человека на собеседовании, мы не прислушиваемся к ней. Лично я стараюсь и в себе, и в своей команде развивать такой mindset, что интуиции можно доверять и надо ее развивать.

Топ-словом последних пары лет для меня является эмпатия. Многие пытаются развивать в себе этот навык. Это огромный тренд, который будет усиливаться. Я считаю, что лидер должен быть эмпатичным, иначе далеко не уедешь, что‑то классное, фундаментальное, честное, искреннее не построишь.

Мы в команде большое внимание уделяем корпоративной культуре, нашим ценностям, людям. Часто бывает, что в компании есть ценности, которые кем‑то декларированы, они никак не меняются, не осознаются, не применяются и не работают. Это неправильно. Мы в последние восемь лет всю свою предпринимательскую деятельность негласно двигали в концепции формирования корпоративной культуры, собирая вокруг себя Huggable Talents (привлекательные таланты). Когда‑то у компании Nokia был слоган «Connecting people», а мы сформировали для себя такой слоган, философию нашей команды – Connecting Huggable Talents.

Во всех наших бизнесах стараемся масштабировать этот принцип и с точки зрения найма новых людей, и с точки зрения объединения проектных команд, которые начинают работать на разных проектах. Huggable Talents – это, прежде всего, про мировоззрение человека. Нам интересно собирать вокруг себя и развивать харизматичных профессионалов, с которыми хочется работать. Нередко люди воспринимают работу, коллег и руководителя через призму негатива, боли, страданий – «сейчас мне отгрузят критики, фидбека, нужно им сейчас что‑то презентовать, доказать». Неудивительно, что в таком случае человек идет на работу, как на
войну. Я не сторонник подобного формата. Важно получать удовольствие от того, чем ты занимаешься, от того, с кем ты создаешь какой‑то продукт, приобретать новый опыт, знания, энергию. Термин «Huggable Talents» достаточно давно применяется в ИТ-сфере, и мы используем его в нашей HR-стратегии и корпоративной культуре, это стало классным оценочным фильтром ситуаций, кейсов, специалистов. Нам очень хочется, чтобы 2020‑е годы стали поколением Huggable Talents – когда живешь в кризисное время, постоянно перестраиваешься, иногда сдаешься, иногда спасаешь, хочется, чтобы была точка опоры и она давала энергию, а не высасывала ее.

Что касается возможности приема на работу токсичного человека. Вопрос заключается в том, какой эффект этот человек окажет на команду в перспективе. Плюс играет роль то, когда вскрывается эта токсичность. Если это происходит на берегу – вы изучили резюме, провели несколько этапов собеседований, пообщались и вроде бы по скиллам все классно, человек вас устраивает, но он признается честно – я токсик. Можно попробовать найти компромиссное, устраивающее всех решение, но для нас на первом месте все же не профессиональные качества, а человеческие. Профессионализм одного человека не может стоить ментального и профессионального состояния десятков, а может быть, и сотен других людей в зависимости от того, на какую позицию приходит человек. Мне кажется, принять на работу токсичного человека – не самое перспективное решение: в моменте он может вытащить, решить, обрезать узел, который вы долго не могли обрезать, но если пойдете с ним дальше, возможно, это откатит вас назад в плане вайба и энергетики внутри команды.

 

Елена ВОСКАНЯН