Ильяс Агаев, Дмитрий Трушков. Директор 2.0. Как управлять компанией, чтобы акционер был доволен, а ваши нервы целы

218

СПб: Питер, 2023. 240 стр.

 

Это довольно бесхитростная книга, в которой два наемных менеджера дают советы, как другим наемным менеджерам произвести хорошее впечатление на акционеров, сделать полезное для компании, в которую их пригласили на работу, и потом достойно уйти.

Авторы – практики, но с образованием, у одного за спиной – президентская программа, у другого – европейская магистратура по управлению. Вместе они работали над крупными отечественными проектами в сфере электроэнергетики и теплоснабжения.

Вот некоторые советы для менеджеров нового типа, которых авторы называют «Директорами 2.0».

Что надо узнать у владельца. Директоров на работу чаще всего берет акционер. Обязательно разберитесь во всех «табу», накладываемых акционером. Изучите перечень вопросов, которыми акционер занимается лично. Важны нюансы взаимоотношений с властью, партнерами, контрагентами и отдельными гражданами – это нужно знать, чтоб не ухудшить отношения с владельцами предприятия.

После разговора с акционером у вас должно появиться понимание, что, по мнению акционера, вам следует делать обязательно и чего вы не имеете права делать ни при каких обстоятельствах.

Итог первых 100 дней. Как только топ-менеджер назначен, ему, по общепринятым стандартам, дается от трех до шести месяцев, чтобы войти в новую должность. После этого начнут требовать результаты. Будет хорошо к истечению 100 дней после приказа о назначении предъявить первый существенный результат.

Самым полезным результатом для топ-менеджмента (и удивительным для акционера) будет план результатов – а не действий, как это часто бывает, – на ближайшие годы.

Модель win win. В процессе знакомства с предприятием необходимо показать свое желание не просто достигнуть целей акционера, а сделать это с заботой о работниках. Важно донести, что вы действуете в рамках модели win win, реализация которой позволяет выиграть всем – и акционеру, и сотрудникам.

Обычно людей больше всего волнуют бытовые мелочи, касающиеся их непосредственно (неотремонтированный туалет или что то подобное). Они подсказывают болевые точки на предприятии, их можно исправить быстро и получить WOW-эффект: столько лет проблема не решалась, а сейчас все изменилось.

Работники скорее всего не сразу заметят какие-то глобальные изменения, которые, возможно, принесут предприятию дополнительную маржу – изменение работы с поставщиками или процесса закупок. Однако маленькие, но касающиеся непосредственно их улучшения, они оценят. Пример из жизни: при посещении одного из цехов слесарь пожаловался, что ему приходится работать старым инструментом. Стали разбираться: оказалось, новый инструмент на складе есть, его и выдали слесарю на следующий день.

Но нет ничего хуже, чем собрать информацию о проблемах – и ничего не сделать.

Используйте ветеранов. Идти «на обход» с большой свитой не нужно. Один из удачных вариантов – для знакомства с коллективом брать с собой опытных людей, вышедших на пенсию: ветеранов, аксакалов, старейшин. Найти таких людей просто – помимо рассказов подчиненных достаточно посмотреть, чьи портреты висели на доске почета.
Вообще, хорошая практика – вовлекать ветеранов в рабочий процесс, включать их в экспертную панель.

Подбор команды. Два важных правила.

1. Если убедились, что человек не на своем месте, – действуйте, не откладывайте.

2. Если есть сомнения по кандидату – не берите в команду, а продолжайте искать.

Заменяйте «незаменимых» людей. «Незаменимые люди» – большая опасность. Как правило, они злоупотребляют своей незаменимостью, препятствуют любым изменениям, желают закрепить статус-кво.

«Незаменимые» – признак проблемы с корпоративной культурой в компании. Скорее всего, в такой компании не принято делиться своими знаниями с другими.

Необходимо отделять знания от людей и делать эти знания доступными для всех. Заменять незаменимых людей, но не на других незаменимых, а на библиотеку общедоступных знаний, в том числе лучших решений. Лучше всего на первом этапе библиотеку знаний предприятия выделить в отдельный проект.

Не обедайте в одиночестве. Проводите обеденное время с пользой. Общайтесь с заместителями, подчиненными и просто с рабочими в столовой. Обеды руководителя предприятия не в VIP-комнате, а в общей столовой – один из самых эффективных инструментов формирования доверия коллектива и получения прямой обратной связи.

От обедов в общей столовой много пользы: начиная с того, что всех работников по итогу лучше кормят, и заканчивая информацией, которую бы вы никогда не получили.

Дворцовые интриги. Движение по карьерной лестнице – всегда борьба за место под солнцем. Популярность идеи «ничего личного, только бизнес» неуклонно растет, поэтому даже в небольших компаниях руководители сталкиваются с «дворцовыми интригами». Дальше можно пойти по одному из двух путей.

Первый – включиться в них. Однако это сильно отвлекает от более полезных дел.

Второй – игнорировать их. Но если не защищаться, рано или поздно до собственника дойдет недостоверная, выставляющая вас в невыгодном свете информация. Поэтому на самом деле игнорировать интриги не получится.

Что делать? Опять-таки два варианта защиты интересов.

Первый – никогда никому ничего не рассказывать. Чаще всего создает лишь иллюзию защиты.

Второй способ борьбы с интригами противоположного свойства: никакой конспирации. Все делается максимально открыто. Проблемы не скрываются, а содержательно обсуждаются – но без алармизма. В таком подходе много плюсов, включая снижение эффекта «испорченного телефона».

Больше слушайте, а не говорите. Не давая людям высказаться, вы формируете у них стойкую позицию «пусть начальство разбирается». Поэтому меньше говорите сами, больше задавайте вопросы и
слушайте.

Слушайте, что говорят, но смотрите, что делают. Директору сложно рассчитывать на искренние ответы подчиненных, особенно на новом месте. Поэтому лучше полагаться на объективные метрики, а не на слова. Например, коэффициент текучести кадров даст более достоверное видение картины, чем вопрос «Нравится ли вам у нас работать?»

Как проводить совещания. Не существует более совершенного инструмента бессмысленно использовать время высокооплачиваемых топ-менеджеров и других работников, чем совещания. Не назначайте совещание или встречу, если не ясен результат. До совещания ответьте на три вопроса:

1. Зачем мы собрались?

2. Что должно стать его результатом?

3. Почему мы собрались именно таким составом и чего ждем от каждого?

Всегда в самом начале обозначайте четкую цель совещания, а в конце подводите итог.

Обсуждайте до консенсуса. В принципиальных вопросах команде всегда следует достигать консенсуса. Единогласность позиции должна вырабатываться в ходе дискуссии путем обсуждения предлагаемого решения, а не устанавливаться властью руководителя. Если правила и ценности всех членов команды совпадают, возможность прийти к консенсусу есть всегда.

Признавайте ошибки. Быстрое признание и исправление ошибок – полезный навык, вызывающий доверие и подающий верный пример подчиненным. Не бойтесь поменять свое мнение, если появились новые аргументы, – только сделайте это спокойно и достойно.

Всегда начинайте с себя. Люди плохо верят тем, кто не готов сам делать вещи, к которым призывает других. Этим вы дадите сотрудникам нужный посыл – мы с вами команда.

Соблюдайте границу «заказчик – исполнитель». Директор – это всегда один из главных заказчиков в компании. У заказчика есть обязанности:

1. Сформировать количественные и качественные требования к результату.

2. Выбрать исполнителя, который справится с задачей.

3. Принять работу в строгом соответствии с требованиями.

Если исполнитель не отвечает на вопрос «Как делать?», то лучше поменять исполнителя уже сейчас. Ищите того, у кого есть четкое понимание, как решить задачу.

Очень важно, после того как требования к результатам согласованы, проверить, как они поняты исполнителем. Самая распространенная ошибка – задать вопрос: «Все ли понятно?» Чтобы выглядеть в ваших глазах лучше, человек отвечает «да», хотя, возможно, не понимает задачу до конца. Лучше спросить: «Как вы поняли, что надо сделать?» Если исполнитель действительно разобрался в ситуации, он сможет своими словами ответить на этот вопрос.

Оставляйте следы. Одна из ошибок менеджмента – не фиксировать регулярные результаты официально, на бумаге. В переломные моменты, когда нужно найти виновных либо, наоборот, принять решение о повышении, – информация о закрепленных официально достижениях имеет главное значение.

95% того, что звучит на оперативках, забывается уже через неделю. Поэтому не стесняйтесь регулярно отмечать достижения: ежемесячно или хотя бы ежеквартально.
Регулярно обновляемые публичные отчеты могут пригодиться в будущем при переходе на новое место работы – будет легко собрать все свои достижения.

Ошибаться не страшно. Страшно ошибаться в одном и том же. Если директор ругает людей за ошибки, то люди начнут их скрывать. А это, в свою очередь, разрушит фундамент успешной команды – честность и доверие.

Кроме того, человеку свойственно ошибаться. Если человек искренне старался, то наказание за ошибку лишит его мотивации работать дальше.

Однако каждая ошибка должна быть проанализирована, нужно найти и устранить ее первопричины. Не надо ругать сотрудника за ошибки, если он их признает и анализирует. Это сильнейший способ поднять мотивацию команды.

Никогда не говори никогда. Если на данный момент решение не окупаемо в нормативный срок, отложите его. Неокупаемые сегодня решения внедрять нет смысла. Но завтра ситуация может измениться. Стоимость решений всегда дешевеет, а стоимость сэкономленных за счет его ресурсов обычно, наоборот, дорожает.

Лучше всего создать культуру регулярной актуализации таких проектов: пересмотр технологий, поставщиков, стоимости, сроков окупаемости. Иначе в текучке дел о них забудут, работа будет проведена впустую. А у людей должно быть понимание, что даже если решение сегодня не подходит, все было не зря, завтра оно будет использовано.

Проектов должно быть больше, чем денег. Часто люди жалуются, что в компании не выделяются деньги на решение проблем или на проекты развития.

Однако ресурсы можно выделить только на проработанные проекты с конкретными техническими решениями и рассчитанной экономикой. С этим, как правило, проблема. Обычно на предприятии нет списка проработанных проектов, которые можно профинансировать.

Получается замкнутый круг. Люди говорят, что не разрабатывают проекты, потому что денег все равно нет и не будет. А дополнительные деньги нельзя выделить непонятно куда – нужны проекты. Этот замкнутый круг разрывается регулярной работой над созданием проектов.

Типовые отговорки, почему ничего не получится. Очень часто люди плохо воспринимают новое и не хотят ничего менять. Если их к этому все же подтолкнуть, скорее всего, вы услышите типичные отговорки, почему стоит оставить все как есть.

1. У проблемы нет решения.

2. Все равно денег не дадут, мы уже сто раз пробовали.

3. Людей на рынке нет.

4. Нам это сделать не дадут (начальство, контрольно-надзорные органы и т.д.).

5. Чужой опыт нам не подходит, у нас уникальная ситуация.

6. Это не мой вопрос по функционалу.

В итоге вырабатывается привычка не устранять коренную проблему, а находить причины, почему ею можно не заниматься.

Преодолеть эти нехитрые управленческие ловушки вполне возможно. Основной фактор успеха – ваша уверенность в проекте и собственных силах. Приводите примеры из своей биографии и биографии значимых для собеседника людей. Обычно анализ ситуации заканчивается тем, что люди просто не знают релевантный чужой опыт. Самый эффективный метод переубеждения – короткая командировка на более эффективное предприятие.

Как поставить подчиненным амбициозную цель. Это непростая задача. Предыдущий жизненный опыт подсказывает людям: составь себе план полегче, чтобы наверняка можно было его выполнить. Чем амбициознее цель, тем больше придется прикладывать усилий. Чтобы эту ситуацию изменить, нужны три условия.

1. Люди должны верить, что цель достижима, и понимать, как ее достигнуть.

2. Люди должны поставить цель сами.

3. За достижение цели людей нужно дополнительно поощрять, а за недостижение – не наказывать.

Рейтинг сотрудников. Необходима регулярная объективная оценка сотрудников. Если работник соответствует заданным параметрам, его следует развивать дальше. Если не развивается – менять. Эффективным инструментом такой оценки является открытый рейтинг. Если рейтинг прозрачный и все понимают, как рассчитываются и учитываются показатели, то правила игры просты:

• те, кто занимает первые три места, – это кандидаты на повышение;
• те, кто занимает последние три места, – кандидаты на перемещение, понижение или увольнение.

Регулярная публикация открытого рейтинга позволяет каждому сотруднику видеть, насколько его компетенции соответствуют объективным показателям. Если они его не устраивают, то сама собой возникает задача самосовершенствования.

Место в рейтинге может служить дополнительным фактором при распределении премиального фонда. В итоге премии назначаются более справедливо.

Бывает, что карьерных амбиций у сотрудника нет. Особенно это характерно для рабочих: уровень зарплаты достаточен, поэтому денежная мотивация работает плохо.

Кого увольнять. Даже если причина неудовлетворительной работы сотрудников в процессах, но люди не предпринимают никаких действий, чтобы их изменить, это сигнал выяснить первопричину. Если сотрудник самостоятельно не инициирует изменения, его лучше поменять.

Перед принятием решения об увольнении важно разобраться, в чем причина. Вопросы, на которые нужно иметь ответ при увольнении работника:

– Понимаю ли я причины увольнения? Есть ли обоснованные сомнения в правильности решения?

– Осознает ли работник причины, приведшие к увольнению? Понимают ли окружающие, почему мы расстаемся с человеком?

Если хотя бы один ответ «нет» – подумайте еще раз, есть ли у вас моральное право увольнять человека.

Не допускать фронду к процессу. Людей, которые не поддерживают развитие предприятия и вредят изменениям, в команде быть не должно. Если вы не можете их убрать из за корпоративных ограничений, попробуйте отодвинуть от процесса. Если и это невозможно, постарайтесь, чтобы их работа по внедрению проходила под вашим присмотром.

Принцип 60/30/10. Обычно компания стремится работать с минимальным количеством поставщиков. Чем меньше контрагентов, тем проще. Однако такая политика может привести к негативным последствиям. Без заказов альтернативные поставщики уходят с рынка – в результате может сложиться ситуация, что на рынке остается только один монопольный поставщик.

С одной стороны, такой поставщик погружен в проблемы предприятия. С другой – его привилегированное положение может быть для вас рискованным.

Чтобы избежать негативного сценария, предлагаем использовать принцип 60/30/10. Первый поставщик обеспечивает 60%. С учетом этого он может планировать свое развитие, закупать оборудование.

Второй поставщик дает 30% нужных вам ресурсов, у него есть амбиции расти. Если первый поставщик перестает соблюдать сроки, теряет качество – можно поменять его и второго поставщика местами. Быстрый рост (в два-три раза) без потери качества вполне возможен.

10%, как правило, занимает какая-то start up компания, она – потенциальная замена для поставщика № 2.

OPEX вместо CAPEX. Вы покупаете не турбину, а моточасы работы турбины. Не насос, а объем перекачанной с его помощью жидкости. Не катализаторы, а объем продукции, выпущенной с их помощью.

При обычной поставке товара поставщик не думает, как уменьшить вашу стоимость владения, потому что он на этом дополнительно зарабатывает. В случае поставки по принципу OPEX вместо CAPEX все резко меняется. Поставщик в этой модели зарабатывает на уменьшении стоимости своего владения. Он заинтересован, чтобы его оборудование работало без перерывов, с минимальным количеством внеплановых ремонтов.

Рейтинг поставщиков. Разумно создать отраслевой рейтинг поставщиков. Чаще всего эту информацию, опасаясь конкурентов, не делают публичной, а в каких-
то случаях и вовсе стараются сделать коммерческой тайной. Но выгоды от открытости, на взгляд авторов, значительно выше. Это, во‑первых, прямо сократит затраты на охрану секретов. Кроме того, режим секретности часто создает атмосферу подозрительности в коллективе, а возможность говорить открыто повысит комфорт работы для сотрудников.

Во-вторых, в современном мире открытые компании более привлекательны для специалистов. В-третьих, поставщики получают дополнительную мотивацию.

Готовиться к уходу с первого дня. Все наверняка слышали «плач Ярославны» уходящих менеджеров: «Я столько сделал, у меня такие результаты, а меня не оценили».

Одно из важных правил жизни Директора 2.0 – с первого дня вести достоверный учет. Фиксируйте исходную картинку и результаты своей работы. Оцифруйте результаты, к которым привела ваша деятельность, в формате «было/стало». Оформите эти результаты на бумаге. Приложите подтверждающие документы. В больших компаниях и этого мало – обязательно зафиксируйте результаты официальным протоколом или письмом руководству. Это простой и эффективный способ защитить достигнутые вами и вашей командой результаты от их искажения или присвоения кем-либо в будущем.

Отсутствие зафиксированных показателей несет и потенциальные риски перекладывания ошибок будущих руководителей на вас. Идеальный вариант – проводить при любой передаче дел независимый аудит всех сфер ответственности менеджера. Но это встречается крайне редко.

Задним числом зафиксировать «первоначальное состояние» не получится. Это еще один аргумент, почему готовиться к уходу нужно в первый же день работы на новом месте.

Составляйте реестр неудач. В современном обществе не воспринимают идеальных, «лакированных» лидеров – у любого человека есть неудачи. Сформируйте свой список неудач: туда войдут невыполненные обещания и нереализованные пункты плана.

Еще раз об учете. Мысль, которую авторы считают очень важной для карьеры Директора 2.0: любые результаты его работы должны быть зафиксированы и оцифрованы.