В условиях быстрых изменений контекста бизнеса многие компании сталкиваются с рисками, носящими стратегический характер и способными привести к необходимости пересмотра стратегии бизнеса. Инструментом повышения устойчивости организации в подобных условиях является такой подход к управлению, в котором стратегические риски учитываются уже на этапе разработки стратегии и своевременно переоцениваются по мере возникновения новых вызовов. Тем самым увеличивается объем информации, доступной для оперативного принятия решений по вопросам, определяющим средне- и долгосрочное развитие компании.
При быстром изменении контекста бизнеса, каким, безусловно, можно назвать динамику развития внешних и внутренних факторов функционирования отечественных компаний в 2022 году, достаточно сложно оперативно реагировать на вызовы, требующие вмешательства в концептуальные вопросы функционирования бизнеса – инвестиционной и финансовой политики, структуры продуктового портфеля, производственно-логистических цепочек, международной деятельности и т.д. Это обусловлено как устоявшимся характером хозяйственных связей и цепочек, что характерно для большинства компаний крупного и среднего бизнеса, так и неготовностью к проявляющимся стратегическим рискам. Под стратегическими рисками при этом понимаются такие риски, которые способны привести к невыполнению стратегических (долгосрочных) целей. Но устойчивость компании в условиях быстрых изменений возможно повысить, выявляя и оценивая стратегические риски уже на этапе формирования стратегии.
Если обращаться к теории стратегического управления, следует отметить, что вопросы управления стратегическими рисками формально ею не охватываются, несмотря на то что любая стратегия бизнеса начинается с обозначения миссии и целей компании, вокруг которых и выстраиваются отдельные направления функционирования бизнеса. Однако теория управления рисками центральным вопросом ставит влияние неопределенности на любые цели организации, и весь ее методологический пласт направлен на оптимизацию такого влияния на практике, пытаясь помочь компании в преодолении неопределенности при достижении поставленных целей. Тем самым выходит, что вопрос применения теории управления рисками достаточно органично вписывается в стратегическое управление бизнесом, принимая в качестве горизонта оценки факторов неопределенности сроки стратегического планирования.
Если компания существует в рамках фиксированных циклов стратегии (трехлетний, пятилетний и т.д.), то стратегические риски будут характеризовать собой возможные события, которые могут произойти в течение этих циклов и повлиять на недостижение таких целей. К примеру, если компания запланировала в течение пяти лет добиться значительной диверсификации каналов продаж, то определяя, как достичь этой цели, она также должна принимать во внимание возможные факторы, которые не позволят ей совершить такую диверсификацию в течение пяти лет. Это могут быть и собственные неудачи в развитии отдельных каналов, и несоответствие основной аудитории отдельных каналов с текущей целевой аудиторией компании, и другие факторы. Однако необходимо ответить на вопрос, почему такие факторы могут возникнуть. Здесь важно, какие допущения закладываются в стратегические модели. Очевидно, что спланировать на пять лет вперед структуру продаж невозможно, поэтому в модель будут закладываться различные переменные и корреляции. Например, «рост цен на продукцию ниже уровня инфляции», «рост продаж выше темпов роста реальных располагаемых доходов населения». Так гораздо проще увязать факторы неопределенности с конкретными переменными и событиями, способными привести к отклонению этих переменных от заданных значений. И, отталкиваясь от этого, сформулировать ключевые стратегические риски, провести оценку этих рисков (прежде всего, с точки зрения потенциального ущерба, например, совокупной недополученной выручки, операционной прибыли, если таковые показатели используются в качестве стратегических целей). Далее определиться со способами реагирования и подготовить долгосрочные мероприятия, которые будут отслеживаться в течение всего периода реализации стратегии.
Следует, однако, отметить, что не все риски могут быть напрямую привязаны к переменным. Например, риски безопасности, комплаенс-риски. В отношении таких рисков важно понимать длительность и интенсивность их текущего воздействия и возможные причины усиления или ослабевания в период реализации стратегии, поскольку, например, фокус на надежности текущих операционных процессов невозможен при отсутствии долгосрочной стратегии обеспечения безопасности организации.
Если стратегические риски выявлены, проведена оценка последствий этих рисков с точки зрения достижения стратегических целей, возникающие новые вызовы могут быть абсорбированы в процессе операционного управления. Иными словами, каждый вновь возникающий вызов, при условии его значимости для бизнеса, соотносится с ранее выявленными и оцененными стратегическими рисками. И если ранее была обеспечена полнота выявления стратегических рисков, то новые вызовы в большинстве случаев будут приводить лишь к переоценке стратегических рисков и пересмотру мероприятий в ответ на соответствующие риски. Это формирует готовность к прерыванию бизнеса вследствие непредвиденных обстоятельств, которая может стать ключевым фактором долгосрочной конкурентоспособности бизнеса и источником его «выживаемости».
На практике возможно четыре исхода анализа вызовов в контексте ранее выявленных и оцененных стратегических рисков.
1) Вызовы полностью соотносятся со стратегическими рисками.
2) Вызовы усиливают стратегические риски.
3) Вызовы частично соотносятся со стратегическими рисками.
4) Вызовы не соотносятся со стратегическими рисками.
Если вызовы полностью соотносятся со стратегическими рисками, предполагается, что работа, проведенная при формировании стратегии, позволила предвидеть основные варианты событий, и возникающие теперь вызовы лишь озвучивают то, о чем речь уже велась раньше, что было оценено и позволило сформулировать мероприятия по нейтрализации негативных эффектов. Тем самым вызовы не затрагивают стратегию, влияют только на текущие операционные цели и нивелируются в процессе операционного управления.
Если вызовы усиливают стратегические риски, подразумевается, что факторы и последствия вызовов уже известны менеджменту, но амплитуда, глубина воздействия была недооценена, из-за чего есть реальная угроза невыполнения целей стратегии. Таковое характерно сейчас, например, для компаний, имеющих зависимость от импорта и сталкивающихся с нежеланием бывших партнеров продолжать поставки продукции, в отношении которой уже были заложены стратегические планы развития. Поскольку предполагается, что ранее этот риск компаниями оценивался, скорее всего, эти компании прорабатывали для себя планы замещения импортной продукции. Но скорость текущих изменений заставила их форсировать это замещение и, как следствие, увеличила стоимость противорисковых мероприятий. Безусловно, возможен и вариант, если риски с учетом вызовов становятся слишком высоки, из-за чего ранее утвержденная стратегия окажется нежизнеспособной. В таком случае пересмотр стратегии сам по себе становится инструментом реагирования бизнеса, позволяющим провести оперативную перестройку системы целей.
Когда вызовы частично соотносятся или не соотносятся со стратегическими рисками, предполагается, что о таких рисках бизнес не подозревал, вследствие чего менеджмент вынужден будет принимать решения стратегического характера уже в рамках операционного управления – менять стратегические цели (например, отказываться от отдельных проектов, направлений), корректировать долгосрочные финансовые планы (например, расходовать резервы или средства долгосрочных вложений). Фактически, это подразумевает временное размытие границ между стратегическим и операционным планированием, где в приоритет встает необходимость обеспечить текущее функционирование организации.
Таким образом, возможность реагирования компании на меняющийся контекст во многом определяется глубиной проработки рисков, влияющих на достижение долгосрочных целей бизнеса, стратегии его развития. Если стратегические риски были качественно проработаны – выявлены с достаточной степенью полноты, корректно оценены с точки зрения влияния на цели,– каждый возникающий вызов может быть соотнесен с этими рисками, позволяя менеджменту компании лучше понимать долгосрочные эффекты вызовов в масштабах стратегии компании. За счет этого повышается качество принятия решений, позволяя по мере такой возможности избегать спонтанных и сиюминутных мер реагирования на значительные изменения контекста бизнеса.
Иван ВОЛКОВ, менеджер по стратегическим рискам Департамента внутреннего контроля и управления рисками ПАО «Интер РАО»
