Мы рассматриваем следующие аспекты темы устойчивого развития: устойчивое развитие, которое обеспечивает наша компания; внедрение подходов устойчивого развития внутри компании; обеспечение возможности продолжать устойчивое развитие в текущих условиях.
АО «Атомэнергомаш» непосредственно является провайдером решений по устойчивому развитию. Оборудование, которое выпускает холдинг, производит низкоуглеродную энергию, выброс СО2 при работе атомных станций – нулевой. Более того, на протяжении всего жизненного цикла производства этого оборудования используется низкоуглеродная энергия АЭС, применяемая на наших крупнейших производственных площадках в Волгодонске и Санкт-Петербурге. Таким образом, реакторы, парогенераторы, корпуса парогенерационных насосов, – все это создано на энергии с нулевым выбросом.
Для АО «Атомэнергомаш» устойчивое развитие означает еще и непосредственно внедрение подходов ESG в самой компании: обучение, внедрение единых метрик, измерение ESG-рисков. Однако все помнят правила безопасности в самолете при аварийной ситуации: в случае опасности, прежде чем снижать риски соседа, надевая на него маску, позаботиться о снижении своих рисков и надеть маску на себя. Так поступает и наша компания в сегодняшних изменившихся условиях, контролируя риски быстро изменяющейся ситуации, для того чтобы обеспечить саму возможность управления ESG-рисками. Об этом я и хотел бы рассказать: какие меры пришлось принимать, что из них сработало, а что нет.
Ключевые риски, с которыми мы столкнулись в связи с изменениями в текущей ситуации:
• риски поставок контрагентов и субпоставщиков из стран Евросоюза;
• риски платежей в адрес компаний в контуре управления, находящихся за пределами РФ;
• риски быстрых и неблагоприятных изменений курсов, процентных ставок, регуляторных условий;
• риски финансовой неустойчивости контрагентов в РФ.
Основная сложность связана с разнонаправленностью стрессов и изменений внешних условий. Меняется все: курсы валют и условия платежей, процентные ставки, взаимодействие с контрагентами, условия получения поддержки.
Что мы в связи с этим предпринимали?
Первое – это использование возможностей по новым направлениям, таким как газнефтехимия, тепловая энергетика, исследовательские и промышленные реакторы, оборудование машинного зала и судостроение. К событиям этого года компания подошла с уже диверсифицированным бизнесом.
Второе – оперативные изменения схем поставок и платежей с учетом актуальной обстановки.
И третье – дебюрократизация за счет оперативной эскалации принятия решений с учетом влияния и вероятности рисков. В этом нам помог подход, когда все причастные к ответственному решению до конца совместно проигрывают рисковые сценарии с учетом всех возможных последствий. Соответственно, решения о дебюрократизации проигрывались с участием производственных служб, финансовых и юристов.
Нам очень помогли уроки пандемии Covid-19. Решения, которые тогда принимались и оказали эффект, были использованы и в этом году. Пандемия стала своеобразным стресс-тестом устойчивости, тогда мы столкнулись с такими рисками как:
– риски условий контрактов с поставщиками – увеличение авансирования, изменение условий;
– риски ликвидности предприятий в контуре управления, увеличение процентной нагрузки на привлечение финансирования, рост долговой нагрузки;
– риски охраны труда в связи с эпидемиологической обстановкой, приостановки операционной деятельности предприятия;
– риски платежей, связанных с невозможностью приемки/отгрузки производимой продукции;
– риски приостановки операционной деятельности, связанные с невозможностью приемки/отгрузки закупаемой продукции;
– риски платежей, связанных с неплатежеспособностью заказчика.
Со многими рисками из пройденных мы столкнулись и в текущей ситуации, но в увеличенном масштабе.
Нам значительно помогла «преадаптация» – выстроенная система управления рисками и внедрение проектного управления на уровне предприятий, учитывающая опыт управления санкционными рисками и рисками зарубежных поставок.
Что нам это дало? Достижение целей по бизнесу, по физическим объемам производства. Все крупные текущие проекты у нас продолжают реализовываться, обеспечиваются устойчивые поставки по всем действующим заказам АЭС. Нам удалось сохранить в установленных рамках рисков финансовые лимиты и обеспечить прогнозные финансовые показатели по развитию новых направлений бизнеса, а также сократить сроки протекания процессов.
В результате, создав такой фундамент, мы получили возможность управлять ESG-рисками даже в текущей ситуации.
Если в январе 2022 года у нас по инициативе наших машиностроительных дивизионов была начата работа по возможной оценке нашего углеродного следа наших предприятий, то сейчас мы проводим уже формирование подходов к оценке ESG-рисков в рамках единого подхода для госкорпорации Росатом. Проводим оценку и обследования рисков наших предприятий, в том числе с учетом ESG-рисков.
В части непосредственной деятельности по снижению ESG-рисков можно упомянуть контроль промышленной безопасности – в этом году в компании установлена система мониторинга производственного оборудования на 400 станков.
Считаю, что управление рисками не заканчивается на границе отдельной компании или объединения. Его стоит рассматривать как объединение усилий и опыта компаний, ориентированное на качество и скорость принятия решений.
Артем Салтанов, руководитель группы управления рисками компании АО «Атомэнергомаш»
