Управление персоналом: между наукой и искусством

307
Елена КАЗАКОВА

Как развивать компетенции и выращивать профессиональные кадры, как не позволить работникам стать манипуляторами, и почему управление персоналом требует научного подхода. Об этом рассуждает заместитель директора по управлению персоналом и организационному проектированию Санкт-Петербургского научно-исследовательского института вакцин и сывороток ФМБА России (СПбНИИВС) Елена КАЗАКОВА.

 

Как развивать компетенции

– С 2015 года в управлении человеческими ресурсами мы используем модель компетенций, в нашей МК зашиты индикаторы поведения и демонстрации навыков, которые помогают сотруднику быстро достигать успеха и желаемого результата не только для него, но и для нас как работодателя. Оценивая потенциального сотрудника в соответствии с нашей моделью, уже на входе мы понимаем, на каком уровне развития находятся его компетенции, и составляем для него индивидуальный план развития. Наша модель компетенций включает в себя hard skills – «жесткие» профессиональные навыки, которым можно научить, и soft skills – гибкие компетенции, которые должны быть хорошо выражены у людей, занимающих управленческие должности, являющихся агентами изменений, лидерами мнений, мотиваторами. Все наши компетенции можно разделить на 4 группы. Также хочу отметить еще одну важную компетенцию, которую мы измеряем и с которой должны работать все HR, – внутренняя клиентоориентированность. Мы все друг для друга являемся внутренними клиентами, это та самая компетенция, которая отражает качество корпоративных коммуникаций между сотрудниками компании при решении различных задач. В это понятие можно включить как профессионализм и оперативность, так и командную работу, а также эффективную обратную связь на запросы друг друга.

У нас есть уникальный проект – «Лаборатория наставничества», в рамках которого работает корпоративная академия наставничества. Я не могу назначить наставником человека, у которого ярко выражена профессиональная компетенция быть наставником, но он не понимает, что наставник, кроме передачи и тиражирования своих профессиональных навыков, должен быть товарищем, должен помочь человеку адаптироваться, научить его жить в нашей корпоративной среде и самое главное – стать сотрудником, то есть за короткий срок передать ему ДНК нашего предприятия. Поэтому мы обучаем наставников быть наставниками.

Наставничество у нас реализуется по нескольким направлениям:

• адаптатор занимается адаптацией вновь пришедшего персонала;
• научник работает со студентами как научный руководитель, передает студентам знания и экспертизу инновационных технологий и практических навыков;
• интершип взаимодействует с иностранными специалистами и студентами, приезжающими из‑за рубежа (у нас есть филиал в Никарагуа);
• достигатор занимается практической подготовкой к участию в конкурсах профессионального мастерства, чемпионатах World Skills. В числе наших наставников есть национальные эксперты движения World Skills, которые тренируют ребят по стандартам World Skills для того, чтобы быть лучшими по профессии в компетенции «лабораторный химический анализ»;
• профориентатор популяризирует наукоемкие профессии, вовлекает в наукоемкую среду школьников.

 

Результат должен быть измерим

Очень многое зависит от ценностей, вокруг которых выстраивается система управления и стратегия предприятия. Сотрудники – самая главная ценность СПбНИИВС. В основе нашей корпоративной культуры лежат ценности, которые помогают нам формировать имидж предприятия, создавать атмосферу теплоты и эффективности внутри нашей команды. Если все сотрудники разделяют эти ценности, а они должны быть в основе корпоративной культуры, то все будет хорошо.

Я также занимаюсь наукой, у меня много статей по теме управления персоналом, периодически провожу исследования и пришла к следующему выводу: учитывая общемировую турбулентность, ценности могут мигрировать.

Поскольку тренды, которые нам диктуют геополитика и эпидемиологическая обстановка, меняются, то и ценности подвергаются изменениям, но, если у вас есть база ценностей и вы на ней твердо стоите, то все равно выстраиваете постоянную стратегию и придерживаетесь ее в любых условиях. Для людей очень важна стабильность. К примеру, средний возраст сотрудников в нашем институте 39 лет, и я знаю их мотиваторы. Для людей после 40 лет важно быть уверенными в завтрашнем дне, а именно – стабильность, чтобы было что поесть и было где работать, а также чтобы была уверенность, что после 45 лет они не останутся на улице. А, к примеру, для людей 25–30 лет это не важно. Они хотят заработать деньги, максимум инвестировать в себя. Это поколение любит учиться, они хотят красиво и грамотно говорить, им важно, чтобы их ценили и хвалили.

 

Изображение: Designed by pch.vector / Freepik

 

Управление персоналом у нас в стране находится на уровне искусства, а не науки. Научный подход здесь, к сожалению, не всегда работает, поскольку у руководителей разные уровни мышления. Так, один руководитель более регламентирован и хочет, чтобы его сотрудники придерживались определенных правил, а другой либерализирован – дает сотрудникам возможность обращаться на «ты», открыт для диалога. На мой взгляд, важно найти золотую середину и не привязываться к персоналиям. В мире работают два подхода в части управления человеческими ресурсами. Первый предполагает отношение к человеческим ресурсам как к станкам и машинам, то есть как к производственным ресурсам, второй – управление человеческими ресурсами, опирающееся на какие‑то человеческие посылы и ценности. Оба подхода не являются универсальными и, если вы будете больше уходить во второй (к примеру, у вашего сотрудника кто‑то заболел, вы говорите, что понимаете его, и отпускаете на неделю), то у вас не будет результата. По моему мнению, нужно выбирать золотую середину и понимать, что люди – это ресурс, и они сами должны осознавать, что являются восполняемым ресурсом, и не превращаться в манипуляторов.

При работе с людьми вы должны ориентироваться на какой‑то результат, который необходимо измерять. Если вы не исследуете, не видите динамики хотя бы в сравнении за последние три года по этим метрикам, вы вообще не видите ориентиров того, что делаете. Нужно знать мотивы и мотиваторы каждой возрастной категории, и не только их. Сколько возрастных категорий будете исследовать – ваше личное дело. Возрастная категория еще предполагает гендерное разделение и разделение на категорию специалистов, потому что специалисты думают так, рабочие по‑другому, у них совершенно разный набор ценностей, нужно это понимать – иначе вы не сможете управлять этими людьми. Я провожу такую работу каждый квартал и вижу, как меняется общая картинка.

 

Кадровые риски

Недооценка практик, связанных с управлением персоналом, вполне может привести предприятие к краху. Если вы перестанете соответствовать ожиданиям вашего персонала (допустим, вы набрали молодежь, но не соответствуете их ожиданиям), вы запустите большой отток специалистов, потеряете экспертизу, абсолютно все. Я, например, держу руку на пульсе, постоянно нахожусь в диалоге со своими сотрудниками. Любой руководитель должен быть доступным для персонала, только тогда он будет понимать, что происходит на предприятии. В ходе оценки персонала я часто применяю инструмент беседы по развитию, куда приглашаю в качестве экспертов не только непосредственных руководителей конкретных специалистов, но и вышестоящих, например топ-менеджеров. Сотрудники могут пообщаться с ними, задать вопросы. После таких мероприятий наблюдается взаимное воодушевление: руководители направлений больше узнают о потенциале своих сотрудников и предлагают попробовать их в новых сферах или дать им новые функции, распределить мультифункционально в соответствии с их возможностями. Тем самым я снимаю потребность в рекрутинге. Мы можем закрывать потребности предприятия внутренними резервами. В таком случае кадровый резерв перестает быть формальным, становится живым, работающим.

Фармацевтический рынок сегодня принадлежит не работодателю, а кандидату. Специалисты, работающие в этой сфере, осознают свою ценность для компаний, чувствуют себя уверенно, спокойно, несмотря на происходящие в мире события. Они понимают, что могут найти для себя лучшие условия труда. К примеру, сейчас многие работодатели переводят сотрудников на удаленку, а я не поддерживаю этот подход: если люди находятся на своих рабочих местах, с ними можно поговорить, поработать лично. На рынке труда идет битва за специалистов, мы также принимаем в ней участие, и в приоритете у соискателей не только зарплата, но и ценностное предложение (EVP) от компаний для соискателей. К примеру, многие молодые специалисты выбирают просыпаться в 10 утра и работать из дома. И они, скорее, выберут компанию, которая даст им такую возможность. Для их системы ценностей это ОК, а в нашей системе ценностей нет такого пункта.

 

Подготовила Елена ВОСКАНЯН