Олег Чулыгин. Тише! Говорит клиент. Как глубинные интервью помогают решать задачи бизнеса

237

М: Альпина ПРО, 2021. 240 стр.

 

Анкетирование и опросы клиентов не дают бизнесу практически никакой полезной информации. Узнать, что нужно потребителям, можно только в процессе глубинных интервью. Этим могут заниматься и сами руководители бизнесов, но лучше доверить работу профессионалам.

Автор этой книги – Олег Чулыгин – как раз такой профессионал, соучредитель Центра стратегического консалтинга, автор методологии проведения глубинных интервью. За 20 лет, по его собственным подсчетам, он участвовал в 700 консалтинговых проектах.

Книга состоит из советов и историй. Есть такая: предприниматель успешно торговал дешевыми диванами. И сам спал на них. Т.е. торговал тем, что любил. Понимал своих клиентов, знал их потребности – что им надо рассказать про этот диван, как он вписывается в квартиру. Бизнес развивался, предприниматель стал много зарабатывать и купил дорогую кровать. В какой‑то момент у него стали плохо продаваться дешевые диваны. Он перестал попадать в тренд, возил не тот ассортимент. Перестал понимать своего потребителя, потому что перестал им быть.

А вот собственник «ИКЕА» не слезал со «старого дивана». Всю жизнь ходил в простой одежде, спал на недорогой мебели. Отсюда чуткое понимание нужд своих клиентов. Вывод: бизнесмену нельзя отдаляться от своего потребителя. Необходимо всегда точно знать, для кого ты работаешь, общаться с ними.

 

О том, чего хочет потребитель

Автор всегда спрашивает заказчиков: что они могут сказать о своем потребителе? И если ему отвечают: мужчина, 30–35 лет, холост, – понимает, что собственник не знает своего потребителя. В цифрах статистики есть ответ на вопрос «как». Но нет ответа на вопрос «почему». Есть графики, проценты, диаграммы. И нет понимания, что с этим делать.

В компаниях в поте лица работают маркетинговые отделы, собирают статистику, проводят анализ продаж. Но собственнику бизнеса нужно другое: понимание, для кого он работает, что это за люди. Есть популярный западный подход – идти поработать сотрудником в свою же фирму на месяц. Постоять за прилавком, поработать официантом, расставлять товар в супермаркете. Т.е. идти к своему потребителю. У нас эта модель не очень близка собственникам.

Знать потребителя – значит знать его ценности и мотивы. На основе этого выстраиваются привычки, паттерны, особенности поведения. И уже из этого можно выстраивать коммуникацию с потребителем, формировать стратегию и тактику действий на рынке.

Данные статистики всегда требуют объяснения. Есть популярное заблуждение – руководствоваться собственными предположениями. Продажи повысились? Значит, акция была удачная, попали в сезон. Но с точки зрения потребительского опыта это все может не соответствовать действительности. Другой подход – собственные наблюдения. Это здорово и правильно. Но недостаточно.

Например, у производителей роботов-пылесосов есть понимание, что этот агрегат востребован, потому что проведены соответствующие исследования, подтверждающие, что он помогает убирать шерсть животных и вообще делает дом чище. Но когда мы изучаем потребителей, то узнаем, что людям к тому же забавно наблюдать, как робот работает. Им нравится смотреть на взаимодействие домашних животных с роботом. Люди снимают на видео, как кот верхом катается на пылесосе. Люди одушевляют устройства. Дают им имена. Один из покупателей пылесоса сказал, что было бы забавно, если бы робот говорил с юмором, типа: «ну и бардак вы тут развели!».

Похожая история с навигаторами. Сначала был роботизированный голос, потом его стали очеловечивать. Кому-то пришелся по вкусу женский голос, кому-то мужской. Навигатор стал выполнять, помимо корректировки дороги, еще одну функцию: убрал чувство одиночества у людей, сидящих за рулем. Этот функционал не основной. Но он очень важен потребителю. Производитель, который понимает такие вещи, «выстреливает» на рынке.

Понимание того, что имеет ценность для потребителя, позволяет бизнесу корректировать продукт и уделять внимание эмоциональной рекламе. Подобным образом обстоят дела и с интернет-провайдерами, которые соревнуются в скорости – количестве мегабит в секунду. А что нужно потребителю? Понимает ли он разницу в количестве мегабит? Автор проводил исследование и обнаружил, что потребители вообще не обращают внимание на цифры. Фильм не виснет – значит скорость хорошая. Тогда какие характеристики важны? Один из ответов: сервис, культура подключения, опрятные и вежливые монтажники.

Глубинные интервью помогают выяснить эти нюансы, получить опыт потребителя. Для руководителя они крайне важны.

 

О количественной методологии

Маркетологи любят проводить анкетирование клиентов. Анкеты становятся все длиннее – 100 вопросов считается нормальным. Однако такая обширная анкета вызывает раздражение у клиента. Отвечать на столько вопросов ему неохота; на них он дает формальные ответы.

Клиентов раздражают в анкетах сложные вопросы. Например, люди не отвечают письменно на такой вопрос: «Актуальна ли для вас проблема раскаяния в покупке. Как вы преодолеваете проблему раскаяния?» Только в устном разговоре с исследователем человек может поговорить про раскаяние от покупки – и то, если вопрос был задан корректно.

При опросе предпринимателей им любят задавать очень интимные вопросы: о прибыли, наценках, количестве клиентов. Обычно собственники не хотят раскрывать эту информацию сторонним людям.

Анкетирование предполагает короткие, односложные ответы. Считаете ли вы так или так.

На основании одного анкетирования нельзя строить стратегии, советовать заказчикам вкладывать миллионы в какие-то решения.

В России велика вера в количественную методологию. Эта вера, считает автор, идет из страха принять неверное решение, из страха ошибки. Количественная методология создает иллюзию страховки: мы не ошибемся, если проведем массовые опросы и получим кучу данных, диаграмм, графиков.

У автора был заказчик, производитель мороженого, который боялся отпугнуть потребителей повышением цен. Проводя исследование, Чулыгин заметил, что люди при покупке мороженого прежде всего смотрят на состав, а не на цену и стараются избегать дешевых продуктов, так как считают, что те менее натуральные и не такие вкусные. Но качественному исследованию заказчик не готов был верить, пришлось дополнительно проводить анкетирование.

На Западе, впрочем, тоже любят опросы. Еще норвежский социолог Стейнар Квале заметил в 1970-е годы, что менеджеры среднего звена больше доверяют количественным исследованиям. А собственники и высшее руководство склонны верить качественным. Это связано с тем, что менеджеру среднего звена нужно обосновать свое решение. А собственник или директор более свободен в приеме решений. У него больше возможностей позволить себе рискнуть.

Анкетирование напоминает автору анекдот про Холмса с Ватсоном, которые летели на воздушном шаре и заснули. Просыпаются над незнакомой местностью, видят – внизу мужик коров пасет. Спрашивают: «Скажите, сэр, где мы находимся?» Мужик долго думал: «На воздушном шаре».

Холмс говорит: «Интересная местность, Ватсон! Программист пасет коров!» – «Холмс, с чего вы взяли, что он программист?» – «Это элементарно! Во-первых, он долго думал над ответом. Во-вторых, его ответ был абсолютно точен. И самое главное – абсолютно бесполезен!»

Бесполезные ответы часто дают и количественные исследования. Максимально точные результаты, по убеждению автора, обеспечивает сочетание методологий. Есть два способа состыковать их.

Первый: качественное исследование использовать как базовое, задающее вектор работы, а количественное – как подтверждающее. Глубинными интервью вычленяются сценарии потребительского поведения, а массовыми опросами проверяется частота реакций на эти сценарии.

Второй используется, когда нужно узнать, как аудитория сегментируется, а лишь потом исследовать ее психологические особенности. Тогда сначала опросами мы классифицируем потребителей, потом с помощью глубинного интервью детально исследуем их.

 

Об иррациональности нашего поведения

С точки зрения науки потребитель совершенно иррационален. Есть известная цитата, приписываемая Генри Форду: «Если бы я спрашивал, чего хотят люди, они до сих пор ездили бы на повозках». В жизни многих людей нет понятия «хочу что-либо». Например, далеко не все потребители согласятся с тем, что им нужен iPhone последней модели. Есть смартфоны и подешевле, а по качеству они принципиально не отличаются. Однако, попади им в руки такой iPhone, может, и не расстанутся с этой моделью никогда.

Далеко не все можно измерить, посчитать, оцифровать. Не обязательно бедные покупают дешевые вещи, а богатые дорогие. Богатые не обязательно берут себе последний iPhone за 150 000 рублей, человек скромных доходов может купить его в кредит. Раньше можно было сказать, что если человек едет на дорогой машине, то это состоятельный человек. Сейчас это далеко не так.

Также есть эффект демонстративного потребления, когда берут самое дорогое, покупают напоказ. Мотив такой покупки: «я могу себе это позволить». Экономике известен и эффект подражания: «беру как все», и эффект сноба: «беру с точностью до наоборот, не как все». Такое поведение далеко не всегда связано с уровнем доходов.

Заказчики обычно задают исследователям вопрос: как заставить потребителя? Как сделать так, чтобы люди приходили ко мне за товаром или услугой? Чтобы это понять, автор предлагает переформулировать задачу: «Почему люди вообще ведут себя так на вашем рынке?». Без ответа на этот вопрос никаких решений не придумать.

Важно различать идею и гипотезу. Идея – это вариант развития бизнеса. Гипотеза – идея, с которой работает исследователь. Идей может быть бесконечное множество. Их продуцирует собственник, его команда, приглашенные консультанты.

Исследователь превращает идеи в гипотезы. В этом месте он задает заказчику вопрос: все идеи будем проверять, переводить в гипотезы? Если все, то бюджет исследования становится неподъемным. Как правило, задача – отобрать ключевые, наиболее значимые идеи. Именно они становятся гипотезами.

Например, автор проводил исследование по подушкам. В процессе респондентами были высказаны две интересные потребительские гипотезы. Первая – производить стеганые одеяла. Оказалось, что люди по разным причинам ненавидят вдевать одеяло в пододеяльник. Они готовы спать под грязным одеялом (грязным – потому что одеяло неудобно стирать). Один из респондентов сказал, что купил бы одеяло с мелкой стежкой, которое удобно закинуть в стиральную машину.

Вторая гипотеза – производить одеяла с термоэффектом. Респондент рассказал, что видел в Японии охлаждающие и согревающие одеяла. Если укрыться в жару охлаждающим одеялом, то под ним будет свежо. И наоборот – согревающие одеяла удобны тем, кто постоянно мерзнет. Аудитория на такие одеяла есть.

Исследование дает не только картину рынка, но и вектор его развития. Исследователь может давать прогнозы – куда пойдет рынок. Задача – не только фиксировать текущую ситуацию. Надо попробовать моделировать завтрашний день.

Какое-то время назад люди старшего возраста предпочитали кнопочные мобильные телефоны. Они говорили, что кнопки хорошо бы сделать покрупнее, на это ориентировались производители и продавцы таких моделей. Но вместе с тем у пожилых людей была потребность пользоваться смартфонами, однако мешал страх, что у них что-то не получится. Выросла потребность в помогающем сервисе в салонах сотовой связи. Роль консультанта сместилась от эксперта по технической части телефонов к экспертам по цифровой социализации пожилых людей. Консультант стал помощником – человеком, который не будет смеяться над незнанием клиента. Это понимание позволило одному из заказчиков развить свой бизнес в эпоху, когда большинство салонов связи просто продавали телефоны.

 

О том, как надо общаться

Есть глобальная проблема, пишет Чулыгин, – люди, во‑первых, переполнены информацией. Во-вторых, не хотят слушать других. Даже если встречаются старые знакомые, каждый думает: «сейчас он быстренько все расскажет, я поулыбаюсь, потом сам начну говорить».

Мы в большинстве случаев не используем общение как способ чему-то научиться. Не рассматриваем других людей как возможность получить какое-то знание для себя. А это крайне важно.

Методика глубинных интервью, уверяет автор, достаточно сложна, но вполне постижима. Интервьюер должен настроиться перед интервью, подогреть свой интерес к собеседнику (придет очень интересный человек), к теме (получу ответ на интересующий меня вопрос), к событию (такого больше не будет). Надо показать собеседнику, что ты благодарен ему за потраченное время. Что это не рядовое событие. Интерес проявляется и в невербальных знаках: в позе, блеске в глазах, внимание направлено на собеседника. Исследователь не смотрит на часы. Только если человеку действительно интересно, он получит ответ.

Нужно относиться к респондентам с пониманием и признательностью. Это меняет атмосферу разговора. Человек опоздал на 20 минут, это неприятно. Но мог и вовсе не прийти. Давайте концентрироваться на позитиве: респондент все же дошел и сейчас расскажет интересное.

Надо задавать открытые вопросы. Закрытый вопрос – это вопрос, на который можно ответить «да» или «нет».

Не надо подсказывать. Вопрос «Вы предпочитаете узкоспециализированную клинику с хорошим врачами или обычную больницу?» – плохой, он сформулирован таким образом, что респондент сразу понимает, что от него требуется, и закономерно отвечает: «Конечно, клинику с хорошими врачами!».

Исследователей должна интересовать не столько объективная правота респондента, сколько ход его мыслей. Собеседника мы постоянно должны спрашивать: «Как это было? Расскажите об этом».

Частая ошибка интервьюера: решить, что он все понял. Необходимо расспросить респондента максимально тщательно, потом переспросить о деталях, задать уточняющие вопросы. Перефразировать его мысль своими словами. Есть большая вероятность, что респондент скажет «нет, я не это имел в виду».

Когда автор договаривается с респондентом об интервью, он говорит, что это займет от 45 минут до полутора часов. А тема: покупка молочных продуктов. Респондент удивляется: «Как 45 минут? Да я вам за пять минут расскажу, как покупаю молоко!» После полуторачасового разговора респондент говорит: «Никогда не думал, что столько знаю о молоке». Как это происходит: сначала он рассказывает что-то в духе: «Залетаю в магазин вечером, беру «Простоквашино» в бутылке, 2,5% жирности, иду на кассу, оплачиваю, всё». Тут начинаются «почему»: «почему «Простоквашино», почему в бутылке, почему такая жирность, почему залетаете в магазин, а не заходите, почему вообще молоко?».

Глубинные интервью ориентируются на раскрытие респондента. Поэтому интервьюеру не надо бояться показаться глупым. Он должен задавать сто вопросов на одну тему. Иногда люди говорят: «Я вам уже третий раз на этот вопрос отвечаю». Исследователь должен реагировать: «Классно, просто я вас немножко не понял. Расскажите еще раз».

Когда люди отвечают первый раз, обычно они делают это формально. И только в пятый раз человек понимает, что вы не отстанете от него, не примете формальный ответ. И начинает рассказывать интересные вещи.

Из практики: интервью в кабинетах проводить сложнее, чем в кафе. Здесь важно, что это ничье пространство. Если на беседе присутствует несколько человек, получается не глубинное интервью, а фокус-группа. Фокус-группа отличается от глубинного интервью тем, что в ней присутствует групповая динамика. Цель фокус-группы – посмотреть, как люди влияют друг на друга.

Во время интервью надо создать ощущение бесконечного времени. Время можно замедлять снижением темпа речи и деликатным тоном голоса. В движениях должна появиться плавность. Время замедляется уточнениями, постоянным словом «подробнее». Люди проскакивают в разговоре мимо очень важных вещей из-за ритма жизни.

Нельзя отвлекаться от собеседника. Потому что многозадачность – вредна. В режиме многозадачности человек не может сконцентрироваться на 100% на каком-то действии. Проверка по времени показывает, что при решении нескольких задач одновременно быстрее не получается.

Чтобы люди были с тобой откровенны, нужно самому быть откровенным, говорить по-настоящему личные вещи о себе. В любом исследовании важна откровенность.

Собеседники не одинаковы. За годы работы у автора сложилась такая типология респондентов.

Эксперт. Это не эксперт в привычном нам понимании. Это жизненная позиция респондента. Такие люди говорят не про себя, а выдают общие данные. На вопрос «как вы покупаете молоко?», они отвечают: «Да как все в России покупают молоко». Такие респонденты обобщили знания о друзьях, читали исследования, которые совпали с их картиной мира. В таком случае можно с ним поговорить об общепринятом опыте. Например, «как это делают люди, похожие на вас?». Когда «эксперт» говорит о других, он в некотором роде говорит о себе. На «экспертах» можно тестировать идеи, узнавать о мнениях какой- то группы людей.

Креативщик. У него много идей. Если попался креативщик, не надо его мучить оценками и историями, надо с ним креативить. Идеи, придуманные самими потребителями, лучше всего заходят на рынок. Рекламные кампании, слоганы, бренды – люди говорят на языке, который им понятен. Эти идеи можно смело апробировать на остальных типах.

Оценивающий. Такие респонденты очень скупы на слова и отвечают односложно: да, нет, не знаю. Мы проверяем на нем все наши гипотезы.

Сторителлер. Человек на все вопросы отвечает историями. Такой тип мышления интересен. Такие истории надо просто записывать. Это потребительский чувственный опыт, который дает очень богатый и благодатный материал.

Какие истории рассказывают респонденты. Например, автор проводил исследование по рынку элитной одежды. Собственник магазина не понимал, почему у него пошел отток клиентов. Много версий, но почему на самом деле – неизвестно. Если респондентов просто спрашивали, почему они не покупают одежду в этом магазине, они отвечали: у меня одежды полно дома или дорого слишком стало.

Что выяснили исследователи: изменилось потребление людей, которые стали чаще выезжать за границу. Они говорили, что гораздо приятнее ходить в футболке, купленной в Милане, чем в той же самой футболке итальянского производства, купленной в Новосибирске. Если выезд за границу будет затруднен, тренд должен измениться.

Параллельно выявился вроде бы очевидный мотив обновления гардероба – изменение габаритов. Когда люди поправляются на два размера, у них возникает необходимость срочно запастись новой одеждой. Здесь лежит одно из решений для магазина элитной одежды: мониторить худеющих и толстеющих клиентов.

 

О том, может ли заказчик быть исследователем

Бывает, руководители хотят сами говорить с клиентами. Редко получается хорошо – начальникам сложно погрузиться в содержание глубинных интервью из-за недостатка времени. Если управленец не готов уйти в отпуск на несколько дней, передать управление компанией партнеру или заместителю, ему не стоит заниматься интервью.

В одном из городов Алтайского края группа предпринимателей собралась сделать парк. Они сами выясняли у людей, что бы те хотели в парке увидеть? Собрали массу информации. Респонденты говорили о духовных исканиях и необходимости «исправить людей» («исправить» – в их понимании означало оградить культурные места от местных, которые «все разбомбят», народ такой нехороший).

Предприниматели не понимали, что им в итоге с этими ответами делать. Автор предложил проанализировать результаты через призму пирамиды Маслоу. У бизнесменов пирамида оказалась перевернутой. В основании стояло узкое звено, потому что организаторы уперлись в тему духовных ценностей. А реально люди просили сделать другое. Первая потребность была в еде. В парке нужно место, где можно хорошо поесть. Вторая – безопасность. Если в этом парке не будет поста полиции, там ходить будет небезопасно.

Но главное – у людей был негатив. Из интервью было видно, что жители не ждут от парка хорошего. Им кажется, что все, что ни делается, к худшему. Если что-то придумали – то жди беды. Сейчас все разворуют, а деревья спилят. Поэтому задача – сказать, что мы посадим тысячу деревьев. Сделать акцию: сажаем 1000 деревьев и привлечь к этому жителей.

 

О количестве респондентов

Сколько человек нужно опрашивать? Обычно хватает и десяти. Редко когда требуется больше 15 человек, чтобы собрать всю палитру мнений, уверяет Олег Чулыгин. Хотя исследование не заканчивается до тех пор, пока все мнения не буду собраны. Интервью прекращаются, когда мнения начинают повторяться.

Увеличение числа респондентов происходит, когда нужно в каждом сегменте опросить несколько человек. Например, есть три сегмента: дорогой, средний и дешевый. И три возраста: молодежь, взрослые, пожилые. Итого выходит 25–30 респондентов.

Иногда заказчики требуют от исследователей поговорить со всем советом директоров. У собственника есть представление о том, что его директора весьма компетентны. Зачем опрашивать продавщицу, если есть такие замечательные специалисты? Исключительно из уважения к заказчику, конечно, мы опрашиваем 25 директоров, пишет Чулыгин.

Автор рекомендует исследователям-новичкам проводить одно интервью в день, потому что его нужно разобрать и осмыслить. Как только интервью закончилось, по-хорошему его нужно сразу расшифровать, тут же проанализировать содержание, подкорректировать вопросы. После первого интервью нужно взять время, чтобы подумать, поэтому нет смысла сразу бежать к следующему респонденту. Более продвинутым исследователям рекомендуют брать больше трех интервью в день.

Техники интервью: сотворчество, вброс, провокация. Суть сотворчества в том, что надо сделать респондента своим союзником, членом исследовательской команды. Автор предлагает подумать над задачей заказчика. Называет условия, ограничения. Если респондент говорит, что он покупал бы молоко за 20 копеек, исследователь объясняет, что у молока только себестоимость 20 рублей.

Многие интервью получаются пустыми и неглубинными, потому что не произошло включения человека в проблематику бизнеса.

Вброс – высказывание мнения другого респондента или заказчика по теме исследования. Например, автор говорит маме троих детей, что перед ней проводил интервью с другой многодетной матерью, и она сказала, что ее дети пьют только определенную марку какао. Эта техника направлена на преодоление молчания.

Провокация отличается от вброса тем, что включает респондента в разговор через негативные эмоции. Когда автор вел исследование по сантехнике, то сказал респонденту-сантехнику, что предыдущий сантехник считает: нет ничего лучше металлической трубы. Респондент в ответ стал эмоционально объяснять, почему предыдущий сантехник категорически неправ. Провокация позволяет встряхнуть, вывести из спячки. Но это должна быть управляемая, контролируемая провокация.

 

О ловушках, в которые попадает исследователь

Ложь. Респондент ответил формально, сказал не так, как есть на самом деле, вообще он думает с точностью до наоборот. Часто эта проблема возникает в телефонных опросах. Коллега автора рассказывала, что потребители врут часто, и как она с этим работает. Проводя исследование по колбасе, она приезжает домой к потребителю и спрашивает: какую колбасу тот ест. Потребитель называет марку, она просит открыть холодильник, а там другая колбаса. И начинается опрос-допрос.

Но это конфликтный путь. Ложь означает, что исследователь не сумел организовать доверительное общение. Как, например, люди оценивают еду и обслуживание в ресторанах. Подходит официант и спрашивает: «Все понравилось?» Клиент говорит, что все хорошо. Выходит на улицу и восклицает: «Господи, какая гадость, отвратная кухня, в жизни больше сюда не вернусь». А владелец ресторана получил искаженный сигнал от потребителя, уверен, что все замечательно. Отчасти это происходит потому, что у нас не принято говорить в глаза, что именно не так. Поэтому когда проводится глубинное интервью, мы должны имитировать дружеский разговор, разговор на кухне.

Очевидность. Попадание в ловушку очевидности состоит в принятии изначального ответа. Что вам сказали, то мы и съели. Может влиять и статус респондента. Если регалий много, то некоторые исследователи считают, что нет оснований не доверять такому человеку. Еще одна частая ошибка – поспешные выводы. Они возникают в случае, если клиентский опыт респондента совпадает с опытом интервьюера.

Автор проводил исследование по стриптиз-клубам. В городе, где он работал, было два конкурирующих стриптиз-клуба. Заказчик – клуб А – столкнулся с парадоксом: собственник нанял в клуб лучших моделей: идеальные пропорции, выразительные лица. Но почему-то к нему ходили меньше, чем в клуб Б. В клубе Б девушки были разные: высокие, низкие, полные, худые. Часть далеко не красавицы. Однако на них приходили посмотреть, а на девушек клуба А не было большого спроса. Хотя ценник был плюс-минус такой же, бар похожий. Соответственно, стояла задача – выяснить, что не так.

Оказалось, что потребности у людей, приходящих в стриптиз-клуб, разные. И очень сильно отличаются от представлений клиента. Заказчик считал, что люди приходят поглазеть на подлинную красоту, и девушек отбирал по этому принципу.

Но клиенты хотели другого. Во-первых, разнообразия. Разные мужчины любят разных женщин: по комплекции, по манере поведения. В клубе Б на все вкусы находился свой типаж.

Второй момент, вытекающий из первого, – демократичность. Раз девушки выглядят проще, с ними легче наладить контакт, в отличие от недосягаемых красоток.

Третий момент – сопереживание. В клубе Б работали и щупленькие, хрупкие девушки, вызывавшие у мужчин отцовские чувства. У клубов была тогда услуга «освободить девушку от работы». За то, чтобы освободить хрупких девушек, люди платили приличные деньги.

На выходе получилось, что посетители клуб А воспринимали как музей. Один раз сходить можно, повторять не хочется.

 

О верификации

У заказчиков порой возникает вопрос: насколько правдивы и полны полученные в результате глубинных интервью данные? Как возможно с помощью 10–30 интервью утверждать, что весь рынок так себя ведет? Здесь нам помогает проверка на повторяемость, говорит автор. Проще говоря, когда вы в ответах слышите похожие мнения, значит, все части мозаики собраны.

Кстати, отделы маркетинга почти всегда выступают против предложений исследователя. Логика тут такая: если штатный маркетолог компании соглашается с доводами и выводами приглашенного исследователя, значит, он сам некомпетентен, раз не додумался до подобного. Поэтому маркетинговая команда заказчика обычно до последнего защищает свои позиции.

Почему иногда результат исследования не совпадает со статистикой и анализом продаж. Тренд может быть слишком ранний. Настолько еще в зачатке, что его еще не оцифровать. Он еще не прошел путь осознания, чтобы люди смогли его увидеть. На взгляд автора, это удача для исследователя – поймать тренд в этой точке.

 

О заказчиках, которые не следуют советам исследователей

Работа с заказчиком ничем не отличается от глубинных интервью с респондентами. Исследователь приходит и узнает его историю. Заказчик рассказывает о своей проблеме. Он говорит, как у него упали продажи, про конкурентов, клиентов, цены, про видение мира в целом. Заказчику исследователь возвращает историю о людях: что они знают, считают важным, что их зажигает, что отторгает.

Скажем, в случае с рынком общепита, это должна быть история про то, как люди ходят в рестораны. Например, люди среднего возраста выбирают бургерные. Там можно есть небрежно. А рабочий класс чаще выбирает эстетику, ходит в заведения с красивым интерьером, потому что на работе не хватает красоты. Те, кто мало путешествует, ходят чаще по ресторанам, потому что впечатлений мало. А заядлые туристы довольствуются шавермой из ларька возле дома.

Единая потребительская история возникает от сходства поведения респондентов. История идет от общего к частному. Начинается с того, как сегодня люди ходят в рестораны вообще в этом городе. Потом – как выбирают ресторан заказчика. Что ценят, что не ценят.

Заказчики не всегда принимают рекомендации исследователей. К автору обратился бизнесмен, который планировал построить здание под гостиницу рядом с черноморским побережьем. Но он хотел что-то оригинальное, не просто отель. В результате исследования родилось несколько идей. Первая – международный детский лагерь с круглогодичными языковыми сменами, а ля Артек. Вторая идея – создать закрытую от посторонних глаз клинику для проведения чекапов – индивидуальных медицинских обследований. Туда могут ездить звезды отдохнуть и подлечиться. Третья идея – талласотерапия, по принципу роскошных итальянских курортов. Опрошенным потребителям была интересна эта концепция.

Однако заказчик решил реализовать другую идею. Как исследователь, пишет автор, он не всегда согласен с теми решениями, которые, в конечном счете, выбирает для себя бизнесмен. Но, работая с бизнесом много лет, он понимает, что очень многое зависит от того, во что верит собственник бизнеса. Очень важно – где находится энергия заказчика. Даже если результат не тот, который предлагали исследователи, все равно работа принесла пользу. Заказчик увидел что-то свое, поверил в это и реализовал.

В начале своего пути автор болезненно относился к ситуации, когда бизнесмен делал не то, что предложено. Но сейчас понимает, что будет работать только то, во что верит заказчик и его команда. Задача исследователя – дать знание с другой стороны, со стороны рынка. Исследования в таких случаях помогают заказчику по-новому взглянуть на проблему. Исследователи дают ему пищу для рассуждений, а он имеет решающее слово. Это его бизнес.

Задача исследователя – показать заказчику разнообразие мира. Он не черно-белый. Не вся молодежь такая, как его сын. Не все ведут себя так, как его близкие. Невозможно на основе этой модельной фокус-группы перекрыть весь спектр потребителей.