Сегодня перед компаниями стоят беспрецедентные вызовы: взрывной рост технологий, изменение бизнес-моделей, увеличение скорости принятия решений, внедрение новых управленческих практик. Бизнес как никогда нуждается в директорах, способных отвечать на новые вызовы и помочь найти баланс между устойчивостью и развитием. О том, как в последние годы изменились требования к членам советов директоров, эксперты разбирались в ходе XI Всероссийского форума по корпоративному управлению. Мероприятие организовали Ассоциация профессиональных директоров АНД и Российский союз промышленников и предпринимателей.
Анастасия Кудрявцева, управляющий директор «Академии АНД»:
– По нашим оценкам, парадигма советов директоров и характер их работы изменились в трех измерениях. Во-первых, изменилась сама профессиональная деятельность членов советов директоров, стандарты которой формировались много лет. В России корпоративное управление достаточно молодое, но быстро развивающееся направление, и в последние два года мы видим смещение фокуса и трансформацию роли советов директоров. Это отражается на том, как ведутся процедуры, как совет директоров взаимодействует с топ-менеджментом, как он коммуницирует со своей компанией, как позиционирует себя по отношению к генеральному директору, менеджменту и так далее.
Второй вектор касается компетенций совета директоров. Понятно, что можно собрать разных директоров с различными компетенциями, которые сейчас востребованы и необходимы, – такими, как понимание процесса цифровой трансформации и умение управлять рисками, а можно развивать своих, уже имеющихся директоров. Третий вектор – ценности. Сегодня независимый директор – человек, который кристаллизует, формализует свои ценности. Результатом краха такой мотивационно-ценностной платформы могут быть разные случаи, мы наблюдали их на рынке несколько раз, когда, например, из‑за неосторожного высказывания члена совета директоров акции компании падали. Поэтому сейчас как никогда важно формализовать ценности, с которыми вы работаете.
Проведя опрос среди российских независимых директоров, мы выяснили несколько интересных фактов. Прежде всего, то, что теперь директора тратят больше времени на работу в совете – как минимум они посвящают работе в одном совете один день в неделю.
Во-вторых, за последние два года директора столкнулись со множеством вызовов, среди которых: огромный поток входящей информации, расширение перечня вопросов, которые входят в область внимания советов директоров (помимо стратегических вопросов в повестку проникли операционные), возникновение внеплановых встреч и появление вопросов, требующих безотлагательного решения.
Если раньше мы говорили, что совет директоров – это орган, который ни в коем случае не должен «тушить пожары», а должен их предотвращать, то сегодня, похоже, ситуация меняется. Сейчас директорам приходится не только «тушить пожары», но и восполнять недостаток информации, поэтому они помимо заседаний участвуют в комитетах, чаще встречаются с топ-менеджментом, следят за новостями, занимаются так называемым трендвотчингом (практика регулярного отслеживания потребительских и индустриальных трендов, включающая оценку и прогнозирование бизнес-факторов, применяемая компаниями для создания инновационных продуктов, услуг и коммуникаций. – Прим. авт.).
Что касается компетенций членов советов директоров, остро стоит вопрос: должен ли директор быть дженералистом, который знает и умеет все: он и хороший отраслевик, и прекрасный управленец, и глубоко разбирается в цифровой трансформации и тематике ESG, или совет директоров должен быть диверсифицированным. Независимые директора считают, что сегодня необходимо знать все, разбираться во всем, особенно важно понимать тему развития инноваций и управления ими, заниматься вопросами ESG, цифровой трансформации и, конечно, иметь отраслевой опыт.
Теперь директора тратят больше времени на работу в совете – как минимум они посвящают работе в одном совете один день в неделю.
Среди soft skills (мягких навыков), по результатам опроса, в первую тройку вошло умение работать в условиях неопределенности. Эта концепция давно обрела свой вполне конкретный инструментарий. Принимать решения, когда много неизвестных, сложно. Обычно задачи делят на технические и с большим количеством переменных – на вторых и сфокусировано внимание членов советов директоров.
Как мы и ожидали, членов советов директоров мотивируют самореализация и желание делиться опытом. Это говорит о том, что их профессиональная деятельность кристаллизованная, со своими стандартами, своим кодексом, сводом правил и некими ценностями.
Среди soft skills (мягких навыков), по результатам опроса, в первую тройку вошло умение работать в условиях неопределенности.
Как выглядит структура компетенций членов советов директоров. Базис для нее был разработан еще несколько десятков лет назад в Институте директоров Великобритании (Institute of Directors, IoD), он представляет собой пирог, состоящий из трех частей: знания, навыки и образ мышления. То есть еще тогда британцы описали некие паттерны поведения члена совета директоров – он должен слушать других, анализировать информацию, стратегически мыслить, критично относиться к происходящему и так далее. Однако сегодня востребованными оказались простые soft skills, например, навык работы с неопределенностью или навык коммуникации с поколением нулевых – будущими или текущими сотрудниками. Также важны ценности члена совета директоров. Если кристаллизовать эти ценности и понять, что они соответствуют парадигме и стратегии компании, можно чувствовать себя в совете директоров более органично.
Руслан Вестеровский, заместитель председателя Банка России:
– Один из трендов, который мы сегодня наблюдаем, касается применения продвинутых программ онбординга (это процесс, направленный на помощь новому сотруднику адаптироваться к новой среде. – Прим. авт.) и развитие членов советов директоров, что комплементарно с тематикой планирования преемственности. Об этом нужно думать постоянно: какая будет комплектация совета, какая карта компетенций, кого мы собираем, у нас в команде будет условно 12 вратарей, или мы должны закрыть все темы – и технологические, и ESG-блок, и риски, и финансы.
Я посмотрел, как мы развиваем свой совет директоров внутри Центрального банка, какие программы были реализованы за последний год, и могу отметить международные блоки по управлению данными, экосистемам, платформам, корпоративному управлению, трендам финансового рынка. Чтобы наш совет директоров мог принимать взвешенные решения, он должен быть в контексте того, что происходит в мире, понимать, куда мы движемся. Я уверен: в перспективе тема развития совета директоров будет являться одной из критичных. При этом задача председателя комитета по кадровым вознаграждениям – качественно расставлять акценты. Вопрос, который, возможно, стоит задать на заседании комиссии по вознаграждениям, – каким мы видим свой совет директоров и какие инвестиции в его развитие готовы сделать?
Следующий, начинающий набирать обороты тренд – вокруг советов директоров появляется много консультативных советов под конкретную задачу. Это не комитеты, которые работают классически, а более гибкие институции. К примеру, можно пригласить экспертов для обсуждения проблематики трансграничного углеродного налогообложения. По результатам этой работы можно будет принять взвешенное решение и предложить его на совете директоров. Таких гибких историй будет достаточно много.
Текущая ситуация заставляет всех нас действовать быстро, и скорость – именно та характеристика, которая сейчас отражает деятельность совета директоров. Прежняя регулярность заседаний – четыре-шесть раз в год уже неприемлема. Если есть необходимость, нужно встречаться каждый день, принимать решения. Быстрые советы директоров более устойчивы в этом плане.
Вызов, с которым нам предстоит столкнуться в ближайшее время, касается роли председателя совета директоров. В Европе мы видим следующий тренд: акционеры и председатель совета директоров – это, как правило, разные роли, и можно быть председателем совета директоров только в одной компании. Думаю, в горизонте какого‑то времени это придет к нам, и будет жесточайший дефицит первых лиц в советах директоров. Об этом нужно начинать думать уже сейчас – как готовить таких лидеров, потому что роль суперответственная, серьезная, и человек, которому предстоит занять данный пост, должен иметь соответствующий набор компетенций и большой опыт.
Вместе с тем, полагаю, появится больше профессиональных community (сообществ), где можно будет обмениваться мнениями, собирать и анализировать актуальные практики и кейсы.
Алексей Комиссаров, независимый директор ПАО «Сибур Холдинг», Яндекса, Федеральной грузовой компании:
– Наверное, самое сложное в работе современного члена совета директоров – это смотреть одновременно в двух противоположных направлениях. С одной стороны, нужно больше думать о стратегии, с другой – больше погружаться в детали. Например, в Федеральной грузовой компании мы сейчас активно вникаем в те вопросы, которыми ранее занимался только менеджмент.
Сегодня для всех компаний и советов директоров невероятно важна тематика устойчивого развития. Поделюсь своим опытом по «Сибуру» и Яндексу. «Сибур» в 2019 году стал одной из первых российских компаний, которая на уровне совета директоров приняла Стратегию в области устойчивого развития, обозначила конкретные цели, в том числе в части корпоративного управления до 2025 года, их достижение влияет на вознаграждение топ-менеджмента компании. Сейчас критерии в области ESG включены в оценку инвестиционных проектов. В 2021 году «Сибур» подтвердил свои обязательства и взял кредит, процентная ставка по которому зависит от выполнения KPI в области устойчивого развития. Это пока достаточно редкая практика. Уже есть первые результаты и новые задачи, которые «Сибур» формулирует по итогам 2021 года.
У Яндекса тоже сформирована серьезная повестка в области устойчивого развития, она включает 12 направлений. В 2021 году Яндекс назначил директора по устойчивому развитию, им стал Дмитрий Иванов. Он работает в компании 18 лет, занимался разными направлениями. Для Яндекса устойчивое развитие – действительно важнейшее направление, и совет директоров уделяет ему самое пристальное внимание.
Между тем, на повестку выходит новый вопрос – гендерный. В обществе сложился стереотип, что лидерство – удел мужчин, но в проведенных в последние годы исследованиях утверждается, что разницы между руководителями разных полов практически не существует. При этом есть качества, которые присущи всем хорошим руководителям, – активная жизненная позиция, профессионализм, целеустремленность и так далее. Но я сторонник другого подхода. Основываясь на личном опыте и опыте программ, которые реализует президентская платформа «Россия – страна возможностей», мы видим, как проявляются сильные черты именно женского лидерства, и в современном мире для лидера становится очень важным умение сотрудничать, общаться, сопереживать. Аналитики полагают, что женщины более склонны к демократическому стилю, им свойственен трансформационный стиль лидерства, женщинам-лидерам зачастую удается вселить в сотрудников большую веру в стратегию организации или проекта. Кроме того, женщины предпочитают работать в коллегиальной атмосфере, чаще способствуют сотрудничеству, командной работе. Мне кажется, этот тренд появился неспроста, и он очень важен.
Виталий Подольский, независимый директор ПАО «Группа ЛСР»:
– Сегодня звучат мнения о том, что усиливается включенность советов директоров в оперативное управление, «тушение пожаров». Меня нередко спрашивают: есть ли в этом риск для работоспособности компаний, не слишком ли много становится начальников, которые вмешиваются, опекают, интригуют, борются за власть?
На мой взгляд, нужно очень аккуратно говорить о том, как мы определяем, что совет директоров сегодня более погружен в деятельность компании. Погружение может быть как на уровне принятия решений, так и на уровне понимания ситуации. Если речь идет о первом, то уровень вопросов, которые принимает или берет на себя независимый директор, во многом зависит от ситуации в компании. С другой стороны, это зыбкая тема – уровень понимания происходящего в компании, иногда именно неглубокое погружение дает понимание общей картины.
В настоящее время управление компанией строится не только на уровне принятия формальных решений, но и через неформальные коммуникации директоров и прочих сотрудников. И если раньше работа совета директоров сводилась к минимизации рисков, то сейчас тема рисков растет в своей значимости, углубляется и также выстраивается понимание, что риски нельзя и не нужно минимизировать, ими нужно управлять. Поскольку по определению инновация и изменения – это и есть принятие рисков, то задача совета директоров – не минимизировать их, а эффективно работать с ними и, более того, поощрять, продвигать, это часть успеха компании.
Анна Василенко, генеральный директор EM, Cert. Dir. IoD UK:
– Я начала работать в советах директоров, когда все встречи проводились в онлайне, и участвовала как выступающий, который делал доклад по какому‑то вопросу, или меня приглашали клиенты послушать совет директоров. Эта онлайн-трансформация привела к двум важным моментам.
В настоящее время управление компанией строится не только на уровне принятия формальных решений, но и через неформальные коммуникации директоров и прочих сотрудников.
Во-первых, стало очень просто собрать совет директоров. Допустим, компания рассматривает вопрос о приобретении интересных активов, и нужно быстро принять решение, возможность встретиться онлайн в этом помогает. К тому же это очень удобно, когда советы директоров большие и их члены находятся в разных городах, странах, и можно за один-два дня собрать весь совет и детально обсудить сложные вопросы, оперативно принять решения. Во-вторых, есть большая сложность с отсутствием кулуарного общения. Этот нюанс может быть критичным для новых членов совета директоров, которые могут постесняться задать какой‑то вопрос в ходе онлайн-совещания. К тому же в связи с непростой эпидемиологической, а теперь и геополитической обстановкой иностранные директора не могут приехать в Россию, пообщаться с менеджментом и друг с другом лично, что деструктивно влияет на работу советов.
Александр Чмель, независимый директор ПАО «СПБ Биржа»:
– Цифровизация и онлайн советы директоров ворвались в нашу жизнь в начале 2020 года, и, думаю, мы теперь не сможем отказаться от этой практики. В июне 2021 года компания McKinsey опубликовала исследования о том, какие навыки потребуются современным работникам для успеха в будущем. Эксперты пришли к выводу, что помимо когнитивных, межличностных и лидерских, цифровые компетенции являются одной из четырех категорий, которые обеспечивают вам успех.
Цифровые компетенции потребуются нам для того, чтобы успешно работать в советах директоров. Мы действительно быстро собираемся на онлайн-встречи, но нет кулуарного общения. Сегодня мы вынуждены вырабатывать новые навыки кулуарного общения: рабочие звонки по WhatsApp с CFO, со своими коллегами по комитету, с тем или иным членом совета директоров позволяют восстановить доверие в новом цифровом формате и начать строить глубокие отношения.
С другой стороны, онлайн-формат ограничивает возможности коммуникации: люди не видят жесты друг друга, не могут прочитать язык тела. И когда независимому директору нужно высказать точку зрения по сложной теме, в онлайн-формате это сделать сложнее. Этому тоже нужно учиться. Сложные коммуникации в «цифре» не так легко реализуются, и необходимо овладевать соответствующими навыками. Для этого мы проводим различные обучения, помогаем людям повышать свою компетенцию, продуктивность и результативность работы в таком формате.
Елена ВОСКАНЯН
