Международный форум «Стратегии развития и управленческие технологии настоящего и будущего» состоит из трех этапов, первый из которых прошел 17 марта 2022 года. Многие спикеры на форуме делали оговорки, что изначально темы их докладов звучали иначе, но кризисная ситуация, в которую сейчас вовлечено бизнес-сообщество, задала курс на новую нормальность, другую эпоху, где будут полезными самые неожиданные и нестандартные рекомендации о том, как выживать экономике.
Готовьте вертикальный старт
Виталий Васильев, генеральный директор ООО «Кайдзен Институт Россия», член Комитета Московской торгово-промышленной палаты, куратор проектов по повышению прибыли компаний в текущей ситуации:
– Мы переживем сейчас 9-й кризис. Но, отмечу, то, что произошло во время пандемии, хорошо подготовило компании, с которыми мы работаем сейчас. Обычно в кризис применяли стратегии «ветряных мельниц», традиционные меры, которые достаточно часто являются губительными для компаний. Это такие меры, как сокращение затрат, персонала и капитальных инвестиций. Что такое кризис? Это ситуация, когда все начинает меняться. В этих условиях мы не успеваем быстро реагировать на изменения. В кризис руководителю приходится очень серьезно вникать в операционную стратегию компании. И это нужно делать непрерывно.
Можно условно разделить сферы развития компании на внешнюю и внутреннюю политику. Если решения в секторе внутренней политики будут в ущерб внешней, это часто приводит к тому, что поставленные изначально цели не достигаются. Кроме того, смещается ядро компании, а это уводит от заданного курса. Система непрерывных улучшений предполагает, что компания от схемы «тушения пожаров» переходит к текущему менеджменту, а именно – улучшениям, где инновации становятся одной из частей стратегии. Кроме того, одна из ключевых целей концепции непрерывных улучшений – это сокращение не затрат, а потерь. Далее необходима ускоренная проработка планов по восполнению утерянных звеньев, перезагрузка команды, а также налаженная работа с интеллектуальной собственностью.
Одна из ключевых целей концепции непрерывных улучшений – это сокращение не затрат, а потерь.
Как выйти из кризиса с конкурентным преимуществом? Воспользуйтесь возможностями кризиса для развития людей и процессов. Практикуйте инновации и улучшения в виртуальной офисной среде и удаленном доступе. Подготовьте вертикальный старт и стратегический ответ на грядущую «новую нормальность».
Риски «черного зоопарка»
Валентин Шумовский, эксперт по коммуникациям в инновационных проектах, развитию команд – лидеров изменений и комплексному управлению инновациями, компания «Коммуниканомика»:
– Любая компания рано или поздно существует в трех горизонтах и факторах принятия решений: первый – нормальность, в которой функционирует большинство компаний; второй – переходный горизонт, где участники могут принять любую идею, которая понравилась; третий – слабые сигналы, а именно – идеи и факторы, которые в текущем контексте маргинальны.
В ситуациях, которые характеризуются информационным шумом, принятие решений как раз страдает не от недостатка информации, а от избытка ее. Агрессивная информационная среда – основной фактор, отличающий состояние кризиса в организации от состояния регулярного менеджмента. Она формируется из переизбытка информации, нерелевантной информации и дефицита информации.
Мы сейчас попали в ситуацию, когда линейное управление уже не будет эффективным, следует переходить к ситуационному (сценарному) управлению. Его ключевые принципы: образ результата – позиция или состояние; четкое, конкретное и отчуждаемое описание исходной точки; мониторинг динамики, а не показателей; распределенный аудит измеримых результатов деятельности в теории принятия решений; поддержание баланса позитивных и негативных результатов; руководство важнее лидерства.
В рамках сценарного управления топ-команда должна ответить на три вопроса: что мы продолжим делать (± как прежде) и зачем? что мы прекратим делать и почему? что мы будем делать иначе (по-новому, другое) для того, чтобы что?
В рамках сценарного управления компанию ожидают три системных риска, которые объединяются в «черный зоопарк»: черный слон, черная собака и черная медуза.
Слоны – это большие проблемы, которые не были актуальными до кризиса, но они настолько массивные, что могут утопить всю компанию. Решение: постоянно искать источники рутины, а также управлять процессами – что-то нормализовать, а что-то формализовать, чтобы не создавать таких проблем или перераспределить человеческие ресурсы в сторону регулярности и технического обеспечения сценария, чтобы это принесло результат. Если говорить о сотрудниках, то их роль здесь важнее функции, а внутренняя убежденность имеет значение. Черные собаки – процессы, которые требуют постоянного вмешательства, это относится к высокой доле уникальных событий. Решение: регламенты, инструкции, кейсы, а также лучшие практики и извлеченные уроки. Черные медузы – это процессы, скрытые под поверхностью воды. И если их «обойти», то можно будет сказать, что вам повезло. Здесь случайные проблемы могут создать «креативщики», начинающие формулировать свои предложения со слов «а давайте» – это делегирование ответственности. А компании нужны идеи. Но форматы подачи идей должны учитывать опыт (экспертность), оценку последствий и необходимые ресурсы. И принятие ответственности – за инициатором.
Что взять с собой в новую реальность?
Евгения Буглакова, бизнес-стратег, управляющий партнер компании ASBA-консалтинг Барнаул:
– Сейчас существует несколько сценариев, как кризис повлиял на компании.
Первый – кризис никак в целом не сказался на деятельности компании, если производство локализовано, поставки не связаны с импортом, каналы сбыта не в онлайне. Например, Алтайский край – туристический регион РФ, и мы предполагаем, что наш внутренний туризм получил некий бонус в данной ситуации в виде дополнительного развития.
Второй сценарий – кризис привел в упадок компании, связанные с франшизами, импортными поставками, бизнес замер в ожидании.
Третий сценарий предполагает, что компания пострадала, но готова пересмотреть свои бизнес-процессы – найти альтернативных поставщиков, изменить каналы логистики, иначе организовать свой бюджет и идти дальше. В зависимости от этого сценария и факторов компания и будет строить дальнейшую стратегию.
Еще один фактор будет влиять на развитие – то, в каком состоянии компания вошла в эту ситуацию. Считается, что вхождение в кризис компании от роста до зрелости – самый комфортный период для компании, она начала управлять бизнес-процессами, хотя ее продукт не насытил рынок. Сложнее будет стартапам, но они могут пересмотреть свой бизнес и направить его в другую сторону. Возникает вопрос: как часто надо пересматривать свою бизнес-модель?
Сейчас нужно делать всё в текущий момент. В данном случае возможны четыре ключевых стратегии в классическом понимании. Выход из бизнеса – максимальное сохранение акционерного дохода: реализация ликвидных активов, вывод оборотных средств. Удержание позиций – сохранение конкурентных преимуществ за счет функций, компетенций, ключевого штата. Избавление от непрофильных бизнес-процессов и активов. Экспансия – поглощение конкурентов, захват доли рынка при наличии ресурсов. Прорыв возможен с выходом инновационного продукта, проекта, технологии. Если компания пострадала в кризис более всего, то, возможно, стратегия закрытия, продажа бизнеса для нее возможна, хоть и болезненна, потому что придется выйти из бизнеса, максимально забрав все, что есть.
Форум «Стратегии развития и управленческие технологии настоящего и будущего» проводится в формате трех интерактивных конференций – 17 марта, 7 апреля, 28 апреля 2022 года – Комитетом МТПП РБП совместно с Высшей школой управления Финансового университета при Правительстве Российской Федерации. Официальный организатор мероприятий компания ООО «Стиль успеха»/ Style of Success. Business Developer.
Гости форума – 38 отечественных и зарубежных (Белоруссия, Нидерланды, Германия, США) спикеров-экспертов, которые профессионально раскрывают в тематических блоках на основе своего опыта реальные практические решения, актуальные и полезные для руководителей компаний, предпринимателей. Совместно с участниками эксперты и организаторы в интерактивном формате обсуждают и анализируют опыт отечественных и зарубежных коллег, с новыми возможностями и решениями для развития лучших бизнес-практик и нестандартных решений в нестабильной бизнес-среде.
Что касается выбора альтернативных стратегий, то есть яркие тому примеры. Перед командой в машиностроительной отрасли, работающей с объектами энергетики, встал выбор одной из двух альтернативных стратегий: первая – работа с крупной энергетикой, амбициозные и маржинальные проекты, вторая – ниша в малой энергетике, это типовые объекты с небольшой маржой и высокой скоростью реализации. Команда была заинтересована работать по первой стратегии, поскольку это обеспечивало доход и удовлетворяло амбиции. Мы дали инструмент, с помощью которого можно было сделать выбор. Разделив команду на две группы, одной части мы дали задание написать, что будет, если выбрать стратегию малой энергетики, второй – чего не будет в этом случае. Потом поменяли группы и вопросы. И стало очевидным, что изменить точку зрения и посмотреть с другого угла было сложно после выбора одной из стратегий. Однако выбор был сделан именно в сторону второй стратегии, и сейчас компания поняла, что это было правильно.
Еще одна компания вошла в разработку стратегии прямо в самом начале кризиса – 25 февраля. И тогда мы решали, стоит ли вообще ставить планы. Но сделали следующие шаги. Составили список угроз, которые ситуация несет для бизнеса. Разделили угрозы, на которые можем влиять, и угрозы вне зоны нашего влияния. Для первой группы наметили план действий (А и Б), установили ответственных и сроки. Сформировали состав антикризисного комитета. И теперь контролируем эффективность мер.
Известный основатель QIWI Сергей Солонин уехал на девять месяцев в кругосветное путешествие, оставив свою компанию без руководителя. Это стало хорошей проверкой бизнеса.
В чем преимущество выработки решений с командой? Формируется единое понимание задач собственника у всех сотрудников независимо от стажа, опыта, возраста, позиции. Идет проработка аналитики, повышается объективность и вера в цели и задачи у команды. Повышается вовлеченность за счет нахождения смыслов – во время сессии команда проясняет не только «что», но и «зачем». Оценка и проработка рисков снижает «страхи» и отвечает на аргумент «мы так уже пробовали». Формирование дорожной карты со сроками и ответственными снижает риск «не сделал, потому что не понял/забыл». Повышается уровень развития команды. В период перемен это позволяет иметь вектор, который можно быстро корректировать под меняющиеся обстоятельства.
Самое важное на пути перемен – осознавать, что из всего имеющегося можно взять с собой в новую стратегию.
Мы сейчас занимаемся анализом ситуации на рынке России с учетом того, как много компаний ушло с рынка, как изменился рынок, какие сырьевые доли трансформировались, кто из отечественных предприятий может предложить свои товары и услуги на замену. Если ваш бизнес готов перестроиться и занять нишу на российском рынке, им стоит присмотреться к таким направлениям. Кстати, Минпромторг РФ создал биржу по импортозамещению – там уже десятки тысяч предложений и запросов по производству, значит, можно найти своего партнера. Важно чувствовать идеи, которые могут стать трендами.
Приведу очень интересный кейс в доказательство. В 2020 году наш клиент – компания – производитель тентовых конструкций на каркасной основе ООО «Алтай-Тент» – увидела такие тренды: рост внутреннего туризма; инвестиции в быстроокупаемые проекты; увеличение скорости строительства и ввода в эксплуатацию; спрос на аутентичный отдых; потребность в комфорте. И тогда компания решила выпускать геокупольные конструкции, которые быстро завоевали популярность на туристическом рынке России, став полноправным участником такого направления, как глэмпинги, а компания стала лидером в производстве этих сооружений. Поэтому рекомендую всегда анализировать тренды, используя все источники данных.
Если владелец бизнеса завтра не придет на работу
Виктор Вяткин, к.ю.н., основатель и директор компании «Бутик наследственных решений»:
– Однажды несколько лет назад, когда я был заместителем председателя правления банка в Самаре, глава банка не вышел на работу – вместо этого он с полным животом дроби угодил в больницу, его подстрелили на охоте. Банк остался без первого лица. История имела продолжение, но об этом я расскажу ниже.
Еще одно громкое дело было связано с Игорем Рудинским, главой фармакологической компании СИА, который умер в 2014 году, но его компания не была к этому готова. И получилось вот что. Поскольку основатель компании перестал ходить на работу, контрагенты прекратили ему доверять, остановились отгрузки без предоплаты, аптеки, которые покупали лекарства, прекратили платить, банки решили отозвать кредитные линии. Одновременно с этим партнер компании заявил свои собственные иски в адрес наследников на 150 млн рублей. Если бы не счастливый случай в лице друга семьи и акулы бизнеса, то компания ушла бы с рынка. Но она была выкуплена другом семьи, хотя и не за ту стоимость, которую хотел бы основатель.
Третий пример – всем известная история о компании Natura Siberica, которая прекратила свою деятельность из-за кончины ее основателя в декабре 2021 года. В результате конфликта между наследниками компания фактически ушла с рынка и теперь имеет большие проблемы.
Есть несколько причин, почему основатель не идет на работу: он может заболеть, умереть или иметь проблемы с правоохранительными органами – это неважно. Важно понимать, что компания, которая полностью зависит в своей деятельности от владельца, с одной стороны, пользуется преимуществами бизнеса, с другой – несет все риски, возникающие с возможным отсутствием директора. И чем дольше владелец не находится на своем рабочем месте, тем тяжелее последствия для компании.
К сожалению, далеко не во всех компаниях есть план преемственности на случай отсутствия первого лица. Исследования PricewaterhouseCoopers говорят, что не более 10 компаний из 100 готовы к такому случаю.
Так вот задача в том, чтобы обеспечить непрерывность бизнеса на случай отсутствия его владельца. И для начала стоит провести стресс-тесты и определить позиции, в которых компания уязвима.
Во-первых, кто подпишет документы? Есть ли доверенность, сохраняющая право подписи? Если доверенность есть, то готово ли уполномоченное лицо принять на себя ответственность? Бывает, что право есть, а воли нет. В такой ситуации документы не подписываются и у компании начинаются проблемы. Во-вторых, бухгалтеры всегда опасаются, не уйдут ли деньги со счета компании в неизвестном направлении, в результате они ставят свой запрет на любой платеж компании. В-третьих, кому будут подчиняться сотрудники? В-четвертых, кто будет общаться с контрагентами и докажет, что у компании есть план решения проблемы. В-пятых, как быть с кредиторами, которые могут подавать заявление о банкротстве компании через три месяца с начала неисполнения обязательств без решения суда. В нашей практике был случай, когда владелец компании по заболеванию выпадал из деловой жизни и после возвращения получал бизнес в стадии банкротства. Важно также определить, кто будет завершать ключевые проекты, кто будет отвечать за инфраструктуру. Стандартный план на несколько горизонтов времени может быть составлен с учетом всей информации.
Павел Трифонов, к. э. н, доцент департамента менеджмента Финуниверситета при Правительстве РФ:
– Мы проводили много конференций по новой нормальности. Сейчас мы вступаем в новую эпоху – новой ненормальности, но сценарии выживания уже есть.
Но и этого недостаточно. Важно познакомить с этим планом сотрудников компании и назначить для контроля ответственное лицо. И даже проверить этих сотрудников на практике, например, уехать в отпуск и контролировать, все ли пойдет так, как задумывал владелец в своем присутствии. Про отпуск – совсем не метафора.
Известный основатель QIWI Сергей Солонин уехал на девять месяцев в кругосветное путешествие, оставив свою компанию без руководителя. Это стало хорошей проверкой бизнеса – он был сохранен, а глава компании воспользовался прекрасной возможностью провести так много времени с семьей.
Упомянутый вначале банк тоже не остановил деятельность, в нем была хорошо налаженная система корпоративного управления. Когда глава попал в больницу, зампред правления приняла руководство. Комитеты, на которых лежала ответственность за важные решения, продолжили свою текущую работу, акционер банка не вмешивался в управление, поскольку был далек от финансовой сферы – он занимался строительством. Через полгода банк вышел на прежнюю деятельность.
Ирина КРИВОШАПКА
