Новая реальность в управлении проектами: риски и возможности

468

Эксперты в области проектного управления уверены: текущая ситуация несет не только вызовы, но и возможности. Однако чтобы воспользоваться ими, нужно быть в курсе актуальных трендов и, самое главное, начинать действовать уже сегодня. Об этом говорили участники онлайн-митапа, организованного в марте PM Logic.

 

Александр Молодцов, генеральный директор компании iFellow:

 

Александр Молодцов, генеральный директор компании iFellow
Александр Молодцов, генеральный директор компании iFellow

– Наша основная специализация – консалтинг в сфере информационных технологий, комплексная разработка, тестирование и сопровождение программного обеспечения, поставки лицензий и оборудования мировых производителей, а также кастомизация и внедрение сторонних продуктов для решения бизнес-задач клиента. В компании работают примерно 600 сотрудников. На фоне кризиса мы приняли решение о расширении и в моменте открыли еще 600 вакансий.

В целом, текущую ситуацию мы рассматриваем как возможность для развития ИТ-компаний на российском рынке и, в частности, считаем необходимым активизировать работу в области импортозамещения.

Хочу отметить, что мы видим не только появление новых тенденций, но и усиление старых. Мы работаем с крупным энтерпрайзом, и большинство клиентов, которые прежде действовали по принципу «вперед, быстрее, сильнее», словно замерли в моменте – они пытаются понять, что делать дальше. Что касается сотрудников, замечаем тенденцию релокации между городами и странами. Раньше это были, скорее, единичные случаи, сейчас же видим достаточно существенный отток ИТ-кадров в Армению, Грузию.

В то же время наблюдается тенденция оттока из международных компаний российских кадров и перетекание их непосредственно в отечественные компании или переход в другие международные проекты, которые предполагают релокацию. Наши соотечественники всегда были востребованы на международном рынке с точки зрения их квалификации, поэтому нет ничего удивительного в том, что люди мигрируют от проекта к проекту, от компании к компании и между странами.

В зоне серьезного риска оказались компании с минимальной диверсификацией клиентского портфеля, которые зависят от одного клиента, неожиданно начавшего пересматривать свои планы на ближайшее время.

 

Крайне важен такой аспект, как дебюрократизация, то есть система действий, направленных на преодоление бюрократизма.

Что касается крупных ИТ-компаний, работающих на российском рынке: сейчас мы видим возможности за счет высвобождения большого количества персонала. У компаний, с которыми мы общаемся, есть определенная «подушка» для того, чтобы быть финансово устойчивыми, они понимают, что кризис – хорошее время для развития, в том числе собственных продуктов как в сторону импортозамещения, так и нацеленных на расширение продуктовой линейки.

Относительно международной экспансии российских компаний. В условиях ограничений нам, с одной стороны, приходится достаточно сложно, но, вместе с тем, открываются новые рынки, к примеру, арабский и китайский. Мне кажется, мы сможем переориентироваться. Изначально, обсуждая внутреннюю и международную стратегию – куда нам двигаться, мы говорили, прежде всего, про страны Евросоюза, а сегодня все больше смотрим в сторону Азии. Для нас это новая точка роста, о которой раньше не думали, как‑то сторонились ее, не понимали ввиду другого менталитета, разных часовых поясов и так далее. К тому же мы уже успешно конкурируем с транснациональными компаниями, которые еще есть на российском рынке, и конкурируем не ценой, а качеством.

В настоящее время многое зависит от того, насколько быстро компании принимают решения: все чаще приходится в моменте принимать решения об открытии или закрытии филиала, усилении продуктовой линейки и изменении бюджета. Здесь крайне важен такой аспект, как дебюрократизация, то есть система действий, направленных на преодоление бюрократизма.

Что касается компетенций сотрудников, мы все больше говорим не про hard skills («жесткие навыки», умения, необходимые для конкретной работы, то, чему учат в колледже и университете. – Прим. авт.), а про soft skills («мягкие навыки»; комплекс умений общего характера, тесно связанных с личностными качествами, так или иначе важными во всякой профессии. – Прим. авт.). Люди должны уметь себя презентовать, взаимодействовать, коммуницировать. В гибких командах, работающих на Agile (группа методик для гибкого управления проектами в команде разработки; рабочий процесс при таком подходе разбивается на небольшие временные промежутки, их еще называют спринтами или итерациями. – Прим.авт.), люди быстро подстраиваются под темп и ритм работы команды, быстро черпают новые навыки. Проблема коммуникации внутри команд – та точка роста, которой сейчас уделяется все больше внимания.

Сегодня мы видим следующую тенденцию: компании, работающие в сфере девелопмента и строительства, ритейле и смежных областях, например логистике, испытывают легкий шок от того, что происходит, они замерли в своем развитии. Большим вызовом текущая ситуация стала для финтеха – банков, брокеров, страховых компаний, бирж, в меньшей степени для пенсионных фондов – они более пассивные в практике развития с точки зрения ИТ, нежели другие финансовые институты.

 

Наталья Раевская, экс-директор по развитию и управлению изменениями в ПАО «Ак Барс» Банк:

 

Наталья Раевская, экс-директор по развитию и управлению изменениями в ПАО «Ак Барс» Банк
Наталья Раевская, экс-директор по развитию и управлению изменениями в ПАО «Ак Барс» Банк

– Выделю несколько трендов в разрезе ИТ, организационных и трансформационных проектов.

С точки зрения ИТ-проектов у меня много знакомых, которые работают в больших компаниях, взаимодействующих с крупными энтерпрайзами, и они отмечают, что сейчас идет приостановка всех внутренних проектов, в том числе по причине ухода вендоров с пространства Российской Федерации. Здесь может обозначиться дополнительный подтренд – развитие собственной разработки либо переход с энтерпрайз-решений на open source-решения (открытое программное обеспечение. – Прим.авт.) или переключение на поставщиков из других стран. Учитывая, что в понятие ИТ входит не только софт, но и «железо», из‑за нестабильного курса доллара, возможно, будут проблемы с его оплатой и поставкой. Сфера электроники тоже пострадала: большинство стран, которые производят электронику на экспорт, отказались обслуживать Россию, и в целом из‑за множества санкций и закрытия воздушных пространств нарушены цепочки поставок и логистика. Поэтому еще один актуальный тренд – формирование новых логистических цепочек для того, чтобы жить в новой реальности.

 

Если текущая ситуация с санкциями и отрезанием России от всего международного затянется, некоторые профессии могут уйти в историю.

Кроме того, многие провайдеры, проводившие обучение, ушли с российского рынка, и сейчас открылось окно возможностей – у российских игроков есть шанс захватить нишу, которую держали провайдеры с иностранными лицензиями. Вскоре может начаться не трудовая, а обучающая миграция в соседние страны, тот же Казахстан, где действуют лицензии и куда относительно дешево можно добраться самолетом. Предполагаю, что некоторые российские специалисты будут уезжать с целью обучения управлению изменениям, agile и другим навыкам. Следовательно, возникает риск утечки мозгов. В целом опыт пандемии показал, что обучение может проходить в формате онлайн. Единственная проблема теперь, если речь идет о зарубежном обучении, связана с его оплатой. Но, думаю, какие‑то варианты решения должны появиться.

Еще один тренд – утечка мозгов, но уже физическая. Крупные международные консалтинговые и ИТ-компании, которые уходят из России, интересуются у своих сотрудников относительно их готовности продолжать работать с этой компанией. Те, кто заинтересован в своих сотрудниках, готовы перевозить их вместе с семьями в соседние страны либо окольными путями в Канаду и Америку. На мой взгляд, это очень нехороший тренд для России, его нужно мониторить, пресекать или приостанавливать, предлагая дополнительные рабочие места внутри страны, ведь российские компании с высокой долей вероятности будут активно развиваться.

Если говорить про банковскую отрасль, клиенты тех банков, которые попали под санкции, могут начать рассматривать другие банки. Даже те, кому никогда не нужен был SWIFT, услышав об отключении банков от этой системы, могут рассмотреть переход в иные финансовые организации. Таким образом, банки из топ-25, скорее всего, ощутят на себе прирост клиентской базы. Для них это хорошая возможность: если они разработают программы удержания клиентов, то когда ситуация стабилизируется, клиенты останутся с ними. Это значит, нужно уже сегодня думать на будущее.

По поводу организационных проектов. На мой взгляд, будет вестись работа с оптимизацией ресурсов, процессов и пересмотром численности как в сторону сокращения, так и увеличения сотрудников. Возможно, даже в рамках одной компании будет сокращение одной категории сотрудников и увеличение других категорий. Думаю, также произойдет оптимизация себестоимости продуктов: невозможно бесконечно поднимать стоимость ИТ, продуктов питания и любых других, чтобы окупить собственные издержки – у людей и заказчиков конечное количество денег, несмотря на наличие некоторой финансовой подушки. Сюда же отнесу тренд, который маячит на горизонте, – если текущая ситуация с санкциями и отрезанием России от всего международного затянется, некоторые профессии могут уйти в историю. Например, могут оказаться невостребованными сотрудники, которые делают отчеты по МСФО (международным стандартам финансовой отчетности. – Прим.авт.) – если мы ее никуда не представляем и не участвуем в международных обществах, платежных системах, не торгуемся на биржах, зачем нам нужны специалисты по составлению такой отчетности?

Ярко прослеживается тренд ухода стратегического устойчивого развития на второй план. У многих компаний должен включиться либо уже включился антикризисный план, направленный на выживание или на захват тех рынков или долей рынка, которые освобождают уходящие международные компании. Соответственно, есть тренд на передел рынка со стороны более мелких игроков.

Компании, которые будут расти, сконцентрируют внимание на удержании сотрудников и будут внедрять новые практики коучинга, психологической помощи, поскольку многие люди находятся в состоянии стресса, им нужна помощь. Также, я думаю, отмена ковидных мер, в частности, возвращение сотрудников в офисы, связана не столько с тем, что пандемия прошла, а с тем, что людей, находящихся в офисах, легче контролировать и легче переживать стресс вместе. Однако, полагаю, компании не откажутся от практики частично удаленной работы, некоторые будут придерживаться гибридного формата.

 

Компании, которые будут расти, сконцентрируют внимание на удержании сотрудников и будут внедрять новые практики коучинга, психологической помощи, поскольку многие люди находятся в состоянии стресса, им нужна помощь.

Управление изменениями, скорее всего, свернется в тех организациях, которые «тушат пожары», где включился антикризисный план, но оно должно процветать там, где необходима быстрая перестройка и где у компании есть возможности развития – чтобы люди быстрее вошли в новую реальность, начали делать что‑то по‑новому, быстрее, лучше, сильнее.

Для малого и среднего бизнеса, вероятно, потребуются многорукие и многоногие сотрудники – особо будет цениться «человек-оркестр», который может делать все: тушить пожары, быстро придумывать новый продукт, оперативно что‑то тестировать, договариваться с государством о субсидиях, а с банком – о кредите. Сегодня компаниям нужны антикризисные управляющие или люди с широким кругозором, которые знают везде по чуть‑чуть и благодаря этому видят полную картину. Кроме того, если усилится тренд на утечку мозгов и кризис затянется, то потребуется больше айтишников. Сейчас в моменте их количество, возможно, будет сокращаться, если люди решат поменять страну проживания или место работы.

Полагаю, что активно будут развиваться фарма вместе с химическим производством, сельское хозяйство, авиастроение – уже ведутся разговоры о перезапуске сборки двух отечественных самолетов. Вместе с тем, будет развиваться сложное производство и переработка: если прежде Россия в основном поставляла за границу сырье и получала обратно уже готовые изделия, сейчас мы не сможем получать эти изделия обратно, нам придется делать их самим. Учитывая, что часть импорта запрещена, необходимо будет заниматься и переработкой.

Возвращаясь к проблематике невостребованности специалистов. Поскольку ряд компаний замораживает проекты, возможно, им в таком количестве не будут нужны сотрудники проектного офиса, руководители и администраторы проектов. Но в других местах проекты формируются, и эти люди будут перетекать из одних компаний в другие. Я – оптимист и считаю, что человек, если захочет, всегда может перестроиться: если раньше ты делал отчет по МСФО, то сегодня научишься программировать на Python.

 

Павел Алферов, профессор бизнес-практики Московской школы управления «Сколково»:

 

Павел Алферов, профессор бизнес-практики Московской школы управления «Сколково»
Павел Алферов, профессор бизнес-практики Московской школы управления «Сколково»

– Рискну высказать несколько неожиданное мнение, что кризиса у нас пока нет. Точнее, он есть – политический, военный, психологический, но в бизнесе на текущий момент кризиса нет. Мне нравится метафора, которую привел проректор по финансам и развитию бизнеса Московской школы управления «Сколково» Александр Ким: все знают, что такое цунами – это гигантская волна, возникающая от землетрясений, которая приходит и сметает все на своем пути. Так вот, у нас землетрясение уже произошло, а волна пока не пришла. Об этом можно судить, ориентируясь на базовые аспекты бизнеса: деньги, людей, активы и информацию. С деньгами у бизнеса все в порядке, сейчас фиксируется большой приток денег. Люди никуда не делись, активы – все на месте, потоки информации идут. Основные проблемы, которые возникли, связаны с логистикой и платежами за рубеж, но и их в ускоренном режиме пытаются решить.

Вместе с тем, стоит вопрос – что будет дальше? Здесь напрашивается еще одна метафора: многие компании сейчас похожи на корабль, получивший пробоину в тумане. Экипаж должен ее найти и заткнуть – от этого зависит выживание корабля, потому что если команда сразу прыгнет в шлюпки и убежит, то даже при маленькой пробоине корабль потонет. С другой стороны, если пробоина большая, никакой героизм не спасет. Эта непонятная ситуация, когда мы находимся словно в тумане, будет продолжаться ближайшие месяц-два, пока не закончится горячая стадия кризиса.

При этом вырисовываются некие базовые тренды. Первый – отношение к русским изменилось не в лучшую сторону. Еще долго на Западе, в том числе в профессиональном сообществе, к нам будут относиться соответствующим образом. Уехавшие за границу столкнутся со «стеклянным потолком» той или иной степени высоты. Он и раньше был, а сейчас понизился. Второй – в России будет развиваться импортозамещение, будет много изменений, проектов, вырастет спрос на риск-менеджеров, которые смогут собрать, пересчитать, организовать, предупредить будущие риски.

Если говорить о трендах непосредственно в управлении проектами, очевидно, начнется много мобилизационных проектов, на Западе они называются кризисными. Кроме того, западные методики, сертификаты, которые и раньше были у нас не очень авторитетны, сейчас совсем будут вне авторитета. Посмотрим, по какому сценарию будет развиваться Россия. Вероятно, ускорится поиск своих моделей, будет определенная управленческая археология – нам придется вспомнить практики и инструменты из предыдущих времен.

Несмотря на новые вводные, ключевые постковидовские тренды не изменились: рост сложности проектов только усилится; рост важности технологий и PMTQ (Project Management Technology Quotient – технологический коэффициент управления проектами. – Прим. авт.) будет продолжаться, несмотря на то что часть западных сервисов недоступна; необходимость Soft skills и эмоционального интеллекта не вызывает вопросов; ожидается расширение использования Agile и рост Agile-практик – вопрос в том, как будут называться эти практики; будут распространяться гибридные подходы в управлении проектами; команды продолжат работать в гибридном формате (часть сотрудников в офисе, часть удаленно). Остаются вопросы относительно управления организационными проектами (change management) – в текущий момент включились мобилизационные механизмы, все напряглись и побежали без вовлечения, мотивации спасать страну или свою компанию, поэтому практики change management пока неактуальны. Искусственный интеллект и анализ данных, развивавшиеся в последние годы, вероятно, не будут в числе приоритетов.

 

Цунами – это гигантская волна, возникающая от землетрясений, которая приходит и сметает все на своем пути. Так вот, у нас землетрясение уже произошло, а волна пока не пришла.

Татьяна Фасио, эксперт в области управления развитием:

 

Татьяна Фасио, эксперт в области управления развитием
Татьяна Фасио, эксперт в области управления развитием

– В обозримом будущем не стоит ждать возврата к прежней жизни. При этом я вижу большое количество возможностей для всех нас – тех, кто выбирает жить в России дальше.

В данный момент стоит задуматься об организации профессиональных сообществ в сферах проектного управления и управления изменениями. Понятно, что в ближайшее время мы будем заниматься именно антикризисным управлением, классическому управлению изменениями места будет не очень много, но рано или поздно оно вновь станет актуальным. И очень важно сформировать в России профессиональное сообщество не только в том формате, в котором оно начинает формироваться, – чаты в Telegram, митапы, клубы или сообщества в соцсетях, а нужно двигаться по пути постепенной институционализации таких объединений с созданием своих систем сертификации, профессиональных стандартов. Нам нужны организованные площадки, где мы могли бы обмениваться опытом, кейсами, вместе вырабатывать какие‑то решения, взаимодействовать с регуляторными органами. Хотя мы – специфическое и не очень массовое профессиональное сообщество, тем не менее в своей деятельности по управлению проектами и изменениями регулярно сталкиваемся с какими‑то системными проблемами, о которых можно заявить и вести диалог, вносить свой вклад в то, чтобы общество, в котором мы живем, становилось более эффективным, лучше управлялось.

Еще одной важной задачей в условиях, когда иностранные системы обучения, к которым мы привыкли, становятся недоступными, является формирование собственных программ обучения. Я убеждена: потребность в качественных руководителях проектов никуда не денется, и нам нужно иметь возможность доносить правильные практики до широких масс на различных предприятиях разных регионов. До сих пор это обучение было, можно сказать, эксклюзивным, так как многие материалы существуют преимущественно на английском языке. Пришло время делать знания максимально доступными.

 

Елена ВОСКАНЯН