Как управлять рисками в малом и среднем бизнесе

137
Ларс Флоттронг

Многие видят процесс управления рисками только как часть работы крупных компаний, у которых есть ресурсы, средства, персонал и компетенции для того, чтобы полноценно внедрять инфраструктуру управления рисками. С малым и средним бизнесом ситуация несколько другая, уверяет партнер SCHNEIDER GROUP Ларс Флоттронг. В ходе RISK AWARENESS WEEK-2021 он рассказал об особенностях управления рисками в таких компаниях.

 

– По западным меркам, средний бизнес – это компания с оборотом до 2 миллиардов евро. В Германии, например, средний бизнес составляет костяк экономики, принося основную часть налогов в государственную казну.

Средний бизнес значительно более гибкий в принятии решений, более рынкоориентированный: он смотрит, где еще можно реализовать бизнес-идеи и свои стратегические цели, быстро принимает решения и не отказывается от возможности зайти на новый рынок.

Спрашивая такие компании о том, как они подходят к вопросам управления рисками, я часто слышу следующее: «Мы все риски и так знаем, мы опытные, работаем по всему миру, у нас все под контролем». На мое замечание, что при выходе на новый рынок нужно учитывать, что там могут быть свои правила игры, они отвечают: «Нет, мы все знаем об этом рынке. Наши друзья, которые уже поставляли туда продукцию, рассказали, как он устроен и на что надо обратить внимание». При этом зачастую у среднего бизнеса гораздо больше рисков, чем у крупных компаний, особенно если они достаточно гибко и в то же время агрессивно подходят к реализации бизнеса на таких рынках, где у них нет никакого опыта, где компания, может быть, еще вообще не представлена. По факту они не имеют никакого понимания, что на этом рынке происходит и как на нем работать.

Чтобы помочь малым и средним компаниям разобраться с рисками, которые их поджидают, я со своей командой разработал специальный опросник. Он построен очень просто, но, вместе с тем, дает понимание, что они хотят, куда идут и чем придется заниматься. Опросник разделен на блоки, в каждом из которых собраны вопросы по конкретной тематике. Допустим, если речь идет о проекте, мы выясняем, что за проект планирует реализовать компания, какие цели она ставит перед собой, какие еще стороны причастны к реализации проекта, какие есть специфические требования, какая будет юридическая структура и так далее.

Создавая этот опросник, мы ставили перед собой задачу – получить исчерпывающую информацию относительно бизнеса компании и того проекта, который она хочет реализовать, а также определить, какие бизнес-процессы есть у компании, какие из них будут реализованы в рамках данного проекта или плана по развитию бизнеса в России. А также – какие есть стейкхолдеры и кто будет принимать решения в рамках реализации проекта, это позволит увидеть градацию ответственности в процессах от А до Я.

Давайте посмотрим, как это работает на примере крупного инвестиционного проекта. Западная компания среднего размера с опытом работы в Южной Африке, Европе и Австралии впервые вышла на российский рынок. Она выиграла большой тендер по строительству солнечных электростанций (СЭС) в России, но для нее этот рынок был новым. Мы использовали наш опросник, чтобы проработать с этой компанией все возможные аспекты по проекту и в дальнейшем перейти к вопросам управления рисками. После общего блока вопросов перешли ко всем возможным договорам. В первую очередь, разобрались с основным контрактом, в рамках которого реализуется проект: выяснили, какие дедлайны, какие валюты, какие условия платежа, какие есть требования по гарантиям, по локализации, какие имеются технические инфраструктурные требования по проектированию и так далее. Затем затронули вопросы сорсинга – кто за что отвечает: кто будет подготавливать договоры, кто будет вести переговоры, а также какова доля планируемого импорта и закупок внутри страны, условия платежей, поставки, какие могут быть судебные оговорки и возможные форс-мажоры.

Большой блок вопросов касался материнской компании, которая находится за границей: потребуется ли ее участие, насколько она будет вовлечена в процесс реализации проекта. Отсюда возникают вопросы относительно рисков по налогообложению, которые тоже нужно заранее идентифицировать. Кроме того, мы рассматривали вопросы проектного менеджмента, а именно как будет реализовано присутствие на стройплощадке: кто там будет работать, как это будет выглядеть, кто будет отвечать за документацию, за приемку материалов, проработку каких‑то жалоб, гарантийных кейсов; где мы найдем этих людей, будут ли это только российские специалисты или нужно привлекать иностранных и, следовательно, решать вопросы с разрешениями на работу, и кто после сдачи проекта будет заниматься сервисом. Отдельный блок вопросов касался финансирования: какое предусмотрено финансирование, нужны ли инвестиции со стороны материнской компании или каких‑то банков, требуются ли гарантии по авансам, какие вообще здесь надо предусмотреть условия, возможно ли гибкое взаимодействие с заказчиком, то есть удастся ли с ним договориться об осуществлении того или иного платежа раньше срока.

 

Собрав исходную информацию на основании опросника, мы рассмотрели все важные при реализации проекта факторы и определили, кто за какой процесс отвечает, четко идентифицировали роли и смогли выявить области, в которых могут возникнуть риски.

 

Далее мы перешли в блок вопросов по налогам, финансовой отчетности, репортингу и проработали детали: кто будет планировать cash flow, кто будет отвечать за менеджмент этого cash flow, за обеспечение достаточного количества ресурсов, чтобы не было кассовых разрывов, и так далее.

Таким образом, собрав исходную информацию на основании опросника, мы рассмотрели все важные при реализации проекта факторы и определили, кто за какой процесс отвечает, четко идентифицировали роли и смогли выявить области, в которых могут возникнуть риски.

Затем начался процесс декомпозиции рисков, для чего мы применяли модель «галстук-бабочка». В качестве примера возьмем желаемый результат – «завершение проекта вовремя». Мы посмотрели все регуляторные требования к проекту, а именно по локализации, технические вопросы и требования по подключению к федеральной сети энергоснабжения.

Немаловажно, что подтверждение приема проекта не в последнюю очередь зависит от того, может ли данная станция выйти на проектную мощность в течение определенного времени. Здесь встал вопрос, что стартовать нужно зимой, а значит, должен быть корректный план, учитывающий этот факт. Таким образом, мы декомпозировали все возможные аспекты, влияющие на реализацию проекта, определили, какие могут быть последствия, самым страшным из которых было то, что станция не будет готова в оговоренные сроки из‑за существенной задержки и контракт расторгнут. Это было бы полной катастрофой и привело бы к тому, что остальные контракты на новые станции, которые обсуждались в тот момент, могли бы быть никогда не заключены, а все деньги, вложенные в этот проект со стороны компании, пропали бы.

Мы проанализировали возможные штрафы за задержку, когда работа по каким‑то причинам не принимается. Допустим, если станция слишком поздно выходит на проектную мощность, то со стороны государства не будут выплачены дотации. В таком случае для исправления ситуации могут потребоваться дополнительные финансовые средства либо нужно будет срочно устранять недочеты. Это, в свою очередь, может привести к кассовым разрывам, в конечном итоге план по дивидендам и по прибыли не будет выполнен. В том случае, когда требуется быстрая реакция, нужно учитывать риск того, что на реализацию проекта, скорее всего, понадобятся дополнительные средства и потом какие‑то расходы не будут приняты, так как они не были предусмотрены в схеме, плане.

Мы сделали декомпозицию по всем областям простой моделью «галстук-бабочка» и все риски вывели в некую матрицу, которая позволяет их идентифицировать и перечислить, определить последствия, источники, непосредственные средства воздействия, с каким из наших сегментов/областей та или другая область имеет какие‑либо перекрестные связи, чтобы в дальнейшем можно было определить, в чьей зоне ответственности лежит риск, и определить того руководителя, который должен его учитывать при принятии решения в рамках реализации проекта. Таким образом, мы внедрили управление рисками в каждый процесс принятия решения.

Возвращаясь к нашему проекту, мы также смотрели риски, например, в области проджект-менеджмента. На тот момент договор был обговорен процентов на 80%, оставались нюансы, и был шанс что‑то исправить в случае необходимости. Мы начали разбираться, что будет, если договор не будет подписан вовремя или если банк в конечном итоге по каким‑то причинам не выдаст банковскую гарантию. Были риски и по локализации, а именно: если мы не выполним требование о локализации на 75%, значит, уже не будет дотации государства, инвестор может отказаться от участия в проекте, и наш клиент останется собственником целого солнечного парка, а банк, возможно, будет требовать гарантию обратно.

В первоначальном плане проекта говорилось об использовании китайских панелей, была обозначена конкретная цена, и мы рассматривали риск их резкого подорожания. Также не обошли вниманием риски погодных условий. По нашей просьбе метеорологи подготовили прогнозы, которые легли в основу еженедельного плана производства работ и плана на текущий месяц. Однако при проектировании сразу был предусмотрен момент, что план реализации работ должен быть настолько гибким, чтобы в зависимости от погоды можно было усилить работу на каком‑то участке, либо что‑то поменять, либо иметь возможность оперативно договориться с поставщиками о поставке какого‑то оборудования. Все это помогло планировать работы таким образом, чтобы проект был завершен в срок.

По каждому отдельному пункту и по каждому направлению мы разбирались, как воздействовать прямо на этот риск. В итоге был разработан регламент, четкие инструкции по выбору/отбору поставщиков, по заключению договоров, по всем условиям, которые должны были быть предусмотрены, и по разделению рисков. Большую часть всех возможных рисков нам удалось переложить на плечи поставщиков. В конечном итоге мы выбрали только проверенных поставщиков, достаточно больших, финансово устойчивых. По девяти реализованным проектам только в одном – в Сибири – возникли проблемы с поставщиком, не выполнившим свои обязательства. Но, учитывая все регламенты, которые были внедрены, и наличие полной документации, доказательной базы, суд был выигран и деньги возвращены. Поскольку проект реализовывался впервые, было задействовано большое количество иностранных поставщиков именно в плане оказания услуг, оказывала содействие и материнская компания.

По каждому риску рассматривались возможные последствия. И исходя из этого, были определены источники возникновения рисков. Детально проработав все риски на основе заранее определенных бизнес-процессов, областей применения, поговорив со всеми руководителями, которые отвечали за данные процессы и риски, мы определили средства воздействия на эти риски. Нам удалось успешно реализовать девять проектов в соответствии с заданными целями. Не обошлось без форс-мажоров: пару лет назад в России были сильные дожди, дороги были размыты, все мосты оказались под водой, и у нас 15 грузовиков не могли проехать на площадку. Хорошо, что в контрактах заранее были оговорены форс-мажорные обстоятельства.

Вывод простой – на таком простом и понятном примере нам удалось реально внедрить управление рисками в проект и в работу всей компании в России, реализовать стратегические цели и добиться выполнения задач, которые были поставлены перед компанией. Этот опыт может быть полезен для других малых и средних компаний. На их месте я бы не игнорировал процесс управления рисками, ведь проще предотвратить риск, чем устранять его последствия.

Елена ВОСКАНЯН