Управление знаниями – это постоянная генерация, обмен, передача, хранение и использование как вашего личного, так и внешнего опыта. Управление знаниями бывает внешнее и внутреннее. Под внешним подразумевается обучение, которое вы можете пройти в различных университетах, консалтинговых компаниях, тренинговых центрах. Что касается внутреннего, директор Project Management Knowledge Astana Зулпат Азиева убеждена: компания должна понимать, что сгенерированный ее сотрудниками опыт позволяет эффективно и грамотно оптимизировать рабочие процессы. Никто не знает ваш опыт лучше, чем вы. Зулпат Азиева рассказала о принципах управления знаниями в ходе Risk Awareness Week-2020.
Какие нужны планы
– Основное понимание, которое я стараюсь привить своим клиентам, сотрудникам и студентам, звучит так: if you fail to plan you plan to fail, то есть если вы провалили планирование, значит, вы планируете провал. Здесь мы говорим о том, что в процессе планирования сама цель – это не план как документ, а именно детальное исполнение всех задач, направленных на наиболее точный, по возможности, расчет или измерение проектируемых задач. Например: сотрудники компании должны сами оценить, сколько будет длиться работа и сколько будет стоить исполнение работ и требуемых материалов. Таким образом, если мы рассматриваем сметную стоимость и генеральные планы нормативные, то они могут не отражать специфики нашей среды, нашего накопленного опыта. Здесь именно навыки и видение риск-менеджера помогает проводить сценарный анализ с использованием допущений и их расчета, моделирования и далее уже принятия решения. Ведь нам известно, что при моделировании PERT (Program (Project) Evaluation and Review Technique – метод оценки и анализа проектов, который используется в управлении проектами) распределение поможет нам использовать трехточечное определение мнения и ожидания экспертов, что даст как минимум гистограмму и диаграмму торнадо, то есть общую картину того, как неопределенность может повлиять на наши с вами цели.
Но чаще на практике мы видим, что люди просто делают наиболее приемлемый вид плана (любого), лишь бы был. Часто можно услышать «Где ГПР (график производства работ)?» А если задать вопрос иначе – «Где ГПР, который реально показывает нам, куда мы идем и что нас там ждет?» Функция и ценность любого плана не в том, что у него есть название «план» и в него включены все задачи, а в том, что он помогает нам избежать рисков и снизить их воздействие на наши выгоды. Мне кажется, в любом риск-менеджере есть частичка от философа.
Извлекать и усваивать уроки
Давайте разберемся, что такое управление знаниями. Лучше всего, на мой взгляд, подходит определение, данное в 1998 году Давенпортом и Прусаком, «Гибкое сочетание созданного опыта, ценностей, контекстуальной информации и экспертного понимания, которое обеспечивает основу для оценки и включения нового опыта и информации. Это происходит и применяется в сознании знающих. В организациях оно часто внедряется в документы или репозитории, но также в организационные процедуры, процессы, практики и нормы».
Это важно понимать, потому что зачастую извлеченные уроки записываются, фиксируются, но не используются, то есть сотрудники компании или члены команды тратят свое время и ресурсы, чтобы зафиксировать извлеченные уроки, но топ-менеджмент не всегда принимает эту информацию во внимание.
Осознанность очень важна как в управлении рисками, так и в управлении знаниями и качеством. Извлечение уроков – это одно, вы просто извлекаете, что это было. Усвоение урока – совершенно другое. Извлечение и усвоение – совершенно разные стадии управления знаниями. На сегодняшний день, как показывает опыт, компании больше сфокусированы на извлечении уроков, при этом на их усвоение тратят мало времени, возможно, потому, что не видят в этом ценности.
Если вы провалили планирование, значит, вы планируете провал.
Рассмотрим критерии извлеченного урока:
• Когда мы извлекаем урок, то должны понимать, что он кому‑то принадлежит. То есть кто‑то что‑то сделал и теперь может передать свой опыт другим. При этом существует документ – я, как правило, ожидаю, что это будет отчет, case study или тематическое исследование, к нему бы не помешали модели и подтверждение, насколько и какой компонент влияет на исход событий, который позволяет подтвердить выводы или умозаключения сотрудника или члена команды. Важно избежать эндогенности, то есть включить в расчет не все переменные, которые на самом деле влияют на события.
• Этот урок полезен для других. Если он не приносит никакой пользы, зачем тратить на его анализ время и деньги?
• Имеет широкое применение, интересный и нескучный – это больше зависит от того, как вы относитесь к своей работе, своей деятельности, своему проекту.
• Не имеет универсальной применимости, то есть это special case.
Критерии усвоенного урока немного другие. Основное внимание уделяется трем аспектам:
• Что произошло?
• Почему это произошло?
• Почему это важно?
Усвоенный урок должен применяться согласно жизненному циклу проекта, то есть его фазам. Если мы извлекли урок, то должны дать его той команде, тем специалистам, которым это важно на определенной стадии реализации проекта.
Явные и неявные знания
В мире существует несколько моделей управления знаниями:
1) The e-COGNOS Methodology (Wetherill et al, 2002)
2) O’Dell and Grayson’s (1998) KM Model;
3) KM system thinking PWR;
4) Activity-based and Map-based KM models.
Мне нравится использовать компоненты каждой из них, в зависимости от уровня зрелости как членов команды, так и самих данных. Большинство из этих моделей направлены на сбор и оценку и разработаны компаниями в строительной сфере. Кроме KM system thinking PWR, Pratt & Whitney компания, которая теперь в результате слияния стала AeroJet Rocketdyne. Не в этом суть, скорее в том, что эта компания занимается производством ракетных двигателей и ускорителей, я часто интересуюсь именно производственной сферой, где ошибка неприемлема совсем, а их технологии и рекомендации, уровень изученности не оставляют сомнений. Так вот эта система мне нравится больше всех, не везде она применима, но принципы и суть могут быть использованы. Обратите внимание – здесь ушли от разработки некой автономной системы, они решили рассматривать организацию как систему людей, процессов и технологий. В названии системы уже написано, что в основе лежит теория систем, знания, они меняются и видоизменяются постоянно. Именно на этом принципе основан данный подход, его еще называют «результат генеративного формирования знания». Это может быть сложно и очень долго описывать, но главное, что я вживила эти принципы в свою ежедневную рутинную деятельность и с переменными успехами практикую с клиентами и учащимися.
Если интересно, то можно изучить философию организационной структуры Apple. Когда я начала изучать управление знаниями, столкнулась с iceberg metaphor of Michael Polanyi, который описал, что такое явное и неявное знание. Здесь используется метафора айсберга: мы говорим о том, что явное знание – формулирование в текстовом или графическом изображении – это только верхушка айсберга, но основа и источник самых масштабных последствий – это то, что скрыто под водой. Неописуемое, сложно формулируемое, наше поведение, ментальные ловушки, даже состояние здоровья (гормональный фон – настроение; нарушение функций мозга – восприятие реальности; низкий уровень витамина B1 – конфабуляция, например) влияют на использование или утилизацию знания в большей степени. Потом даже следователю сложно восстанавливать хронологию и причинно-следственные связи принятия решения, часто можно услышать «я не могу это объяснить, это интуиция или чутье» (что на самом деле опыт, который наш мозг от нас скрыл, но в рефлексах оставил, математически вывел и даже провел сценарный анализ). И даже эта интуиция может подвести по причине тех же ментальных ловушек. В момент осознания этого факта я поняла, что мне нужно учиться у риск-менеджеров, не просто эксельмастеров, а тех, кто осознает, что такое качество решений. Если мы рассмотрим управление знаниями и извлечение уроков как рабочий инструмент риск-менеджера, тогда только он и ответит на извечный вопрос – «Что дает вам основания считать, что ваше управление рисками работает?» Моя роль – извлечь уроки.
Явные знания – это кодифицированные знания, которые могут передаваться в установленном и признанном виде с использованием систематического языка (жесткая и/или программная документация, базы данных, и рассматриваются на хронологической основе).
Неявное знание может быть молчаливым, когда у него даже нет потенциала, что его можно как‑то записать или передать. Здесь работает некий интуитивный фактор, о котором мы говорили выше. Такое знание невозможно передать напрямую. Речь идет о косвенно передаваемых знаниях. Извлечение информации в этом случае может быть улучшено с помощью методов и инструментов, поддерживающих память.
Управление знаниями – это не механика, не процедура, это касается мыслей людей, их принципов, моральной идейности, поэтому вы не можете проверить, все ли уроки были правильно переданы организации в виде активов (оптимизированной электронной системы документооборота, которая сохраняет время выполнения работ, прозрачности, исключения хищений, можно перечислять бесконечно) и процессов (улучшенные бизнес-процессы, внедрение обязательной оценки внешними экспертами, гейтовый анализ и заседание технического комитета, функциональная организационная система, как в Apple, к примеру). Тем не менее не стоит отказываться от инструментов и методов поддержки для преобразования потенциально объяснимого знания в явное знание, которое может храниться в виде воспринимаемо сформулированных знаний или данных в документах, ИТ-системах.
Процесс выявления знаний и их принадлежности
Когда мы приступаем к процессу выявления знаний и их принадлежности, на старте у нас появляется спонтанная мысль, что это что‑то новое и мы должны это задокументировать и передать. Задаем себе вопрос: сформулированы ли знания в виде отчета, диаграммы, таблицы, рекомендаций? Если да, то сразу относим их к явным знаниям и просто документируем. Но существуют знания, которые невозможно сформулировать, это извлеченные уроки, их тяжело правильно, стандартизированно описать, и мы задаемся вопросом: могут ли они быть сформулированы? Если отвечаете на данный вопрос положительно, значит, это скрытые знания и их можно передать в явное знание путем различных фокус-групп, аналитических подходов и так далее. Если нет, значит, мы оставляем это знание неявным.
Урок не имеет смысла, если он не даст эффекта в последующем. Ценность не в процессе, а в эффективности и последующем применении.
С неявными знаниями работать сложно. Могу порекомендовать придерживаться четырехступенчатого процесса менторинга, когда ментор – руководитель, опытный эксперт, показывает, как, к примеру, изготовить изделие (давайте представим столяра – обучение молодого ученика опытным наставником тому, как держать инструмент, до какой глубины провести сруб или надрез и так далее) и как это правильно и безопасно сделать, потом он выполняет то же самое вместе с обучающимся (например, наставник учит, как правильно принимать положение рядом со станком, чтобы не нанести себе вреда, с какой силой напрягать кисть). Затем обучающийся выполняет то же самое уже под наблюдением ментора и на четвертой стадии самостоятельно выполняет задание, взяв на себя ответственность и в результате принеся себя наставнику живым и невредимым с изделием в целых руках. Испокон веков именно так ремесленники готовили себе подмастерья. Как управление проектами, так и ремесленничество имеет одно свойство – неповторимость, некоторые вещи требуют глубокого понимания процесса, потому как идентично все повторить уже не потребуется. Нужно проявлять знание, ответственность и осознавать причины и последствия своих действий.
Три аспекта неявного знания:
• Технический. Охватывает неформальные личные навыки и способности, часто называемые «ноу-хау». Вы сталкиваетесь с этим, когда видите какого‑то крутого специалиста и хотите у него чему‑то научиться. Такие люди часто оказывают услуги в рамках тренингов, хотят делиться своими навыками, но за ними нужно наблюдать, чтобы понять, как выполняется что‑то.
• Когнитивное измерение. Состоит из ментальной модели, убеждений, принципов, идей и ценностей, которые глубоко укоренились в личности и которые мы, как личности, считаем само собой разумеющимися. Именно здесь возникает основной барьер при управлении неявными знаниями. Любое неявное знание содержит зерно явного знания.
• В современном мире наивно полагать, что некое знание нам приснилось и его основы или источники не имеют явного, что значит сформулированного источника. Мы часто просто забываем о том, где об этом узнали, и присваиваем себе это осознание и озарение, это называется криптомнезией.
Нужно четко понимать, что управление качеством продукции или технологического процесса – это стремление сохранить границы требований. То есть вы должны соблюдать качество, которое определяют требования по проекту, его содержания, работ, используемых материалов.
Управление знаниями подразумевает получение выгоды за рамками требований, привнесение чего‑то нового.
Фильтром от необоснованных заявок и практик должно стать управление рисками. Зачастую сотрудники считают, что какой‑то извлеченный урок обязательно нужно внедрять, и риск-менеджер, применяя конкретный инструмент – прогнозирование, моделирование, имитации, позволяет оценить, действительно ли это нужно компании; какова вероятность, что мы снова столкнемся с этим знанием; какова вероятность, что это создаст нам какую‑то добавочную стоимость или выгоду.
Помните, что урок не имеет смысла, если он не даст эффекта в последующем. Ценность не в процессе, а в эффективности и последующем применении. Зачастую холдинг, какая‑то головная компания ставит перед риск-менеджерами задачу – сформировать реестр извлеченных уроков. Специалисты выполняют ее, направляют итог своей работы руководству. Вопрос в том, что дальше происходит с этими уроками, создают ли они благоприятные условия для работы? Создают ли какую‑то ценность для организации? Поверьте: зачастую, к сожалению, нет.
При формировании урока представляйте себе человека, которому он может пригодиться, и помогите ему правильно использовать знание. Вы можете использовать профессиональный жаргон, международно признанные шифры, сокращения (например, разделы проектно-сметной документации, ГП – генеральный план, ЗП – земляное полотно; при формулировке знаний хорошо, когда есть унифицированный, понимаемый экспертами код). Человек, который получит от вас эту информацию, должен знать место, функции и цель знания, которую вы сформировали.
Уметь слушать экспертов
Здесь появляется еще один барьер – крайне редко можно встретить компанию, где есть специалист по управлению знаниями. Как правило, этим занимается либо проектный менеджер, либо риск-менеджер, либо специалист внутреннего аудита или внутреннего контроля. Однако в данном случае речь идет о командной работе. То есть, когда у нас есть какие‑то отклонения в пропорциях смеси бетона или технологических регламентах, представитель управления качеством скажет, что со своей стороны они обеспечивают процесс в соответствии с требованиями, свойственными данной технологии, ориентируясь на определенные параметры, требования и контрольные точки. Специалист по управлению рисками скажет: «Ваш урок может произойти или не произойти с учетом истории, вашей окружающей среды и вашей осведомленности о ситуации на рынке. Каждый день урок надо высматривать и быть готовым к его возникновению, воздействию, применяя приемы сценарного анализа и имитационного моделирования».
Проектный менеджер, как интегратор, обеспечивающий гармонизацию всех процессов управления и реализации проекта, является неким коучем, или фасилитатором, мы также называем этот вид «обслуживающий лидер», предложит выбрать знакомую и понятную всем систему, которая позволит выстроить процессы гармонично, не мешая никому и вовлекая всех, но при этом создавая эффективные результаты и делая акцент на интеграцию каждого урока с учетом конфигурации работ проекта.
Когда я работала в проекте Западная Курна 2 LUKOIL Overseas, наш менеджер проекта учил нас давать возможность выразить свое мнение каждому эксперту, даже сама форма заявки на изменение отражает это. У эксперта есть непоколебимое право на мнение, и до тех пор, пока его сомнения не рассеются, решение не принимается. Основная задача – привлечь всех и вовремя. Я даже слышала, что руководители служб в нашей компании никогда в принципе не хотели быть руководителями, но они знали, что кто‑то это должен делать, чтобы их область знаний не игнорировалась в процессе принятия решения. Хочу, чтобы вы поняли, насколько важно не просто проведение совещаний и соблюдение регламентов, а как важно не лишать себя возможности услышать голос эксперта.
И здесь нужен риск-менеджмент. В стандарте ISO 9001:2015, пункте 7.1.6. «Внутрифирменные знания» говорится, что существуют такие знания, их нужно сохранять, распространять и анализировать. Вместе с тем, стоит обратить внимание на пункт 10.2 «Несоответствия и корректирующие действия». В документе информация изложена достаточно коротко, применять ее в работе сложно. Поэтому я стараюсь объяснить сотрудникам и коллегам, что в управлении качеством и отклонениями есть проблема: люди часто путают, что существуют общие причины и особые причины отклонений.
Американский ученый, статистик и консультант по менеджменту Эдвардс Деминг выделял несколько принципов управления качеством, включая такие, как:
• Common cause – постоянный мониторинг и контроль за свойственными процессам и технологиям требованиями, заложенными в природе процесса и технологии. Их легко предусмотреть и определить пороговые контрольные параметры, которые будут нам о чем‑то сигнализировать.
• Special Cause – корректирующие действия, требующие внесения изменений в систему управления качеством.
Например, давайте рассмотрим следующую ситуацию: в рамках пусконаладочных работ специалисты группы пусконаладки проверили объект КТП № 11 (комплексную трансформаторную подстанцию), питающий объекты ВП 12 и ВП 18 (чтобы не называть объекты, придумываем им буквенные шифры, а можно было бы назвать их «цех конденсации», «цех грануляции»), который, как оказалось, не отвечал требованиям нагрузки установленного оборудования минимум на 70%.
Common Cause – команда проекта, они не провели контрольные работы по паспортам оборудования и не осуществили анализ документации (обязательные работы, с помощью которых возможно предугадать, спрогнозировать в документах, паспортах, процедурах, расписаниях, а затем исполнить и контролировать). Урока здесь нет – все знали, что нужно проводить работы по оценке технической документации, но даже в случае, если бы их выполнили, риск бы остался, знаний и навыков для выявления потенциального отклонения нет.
Special cause – команда не имела опыта эксплуатации нового установленного объекта и не предполагала, что пороговые потребления превышают допустимые нагрузки. Урок – привлекать специалистов, имеющих опыт работы с новым оборудованием, усвоить новые знания, распространить эти знания в команде, организации, корпорации и на других платформах.
Что бы сделал риск-менеджер, использующий систему Риск-менджмента-2 (РМ2)? Он бы оценил систему конфигурации проекта, компетенции сотрудников, провел бы прогноз отклонений по тем или иным причинам и факторам, формировавшим эти причины, рассчитал бы альтернативы и потенциальные исходы событий при разных сценариях, при помощи команды рассчитал бы потенциальные резервы на отклонение. Кроме того, подготовил бы рекомендации (разработанные командой и согласованные с ней) по смягчению воздействия рисков на ключевые цели и выгоды, которые бы включали следующие шаги: привлечение специалиста по эксплуатации аналоговых объектов, расчет прогноза при индивидуальных характеристиках проекта и этого агрегата. Далее был бы осуществлен коллегиальный выбор варианта решения и планов реагирования при реализации рисков, а также осуществлялся бы контроль «поведения» внедренного решения. Как правило, риск-менеджер вместе с владельцем риска будут детально наблюдать за развитием событий.
Вывод: управление качеством, проектом (всеми его областями), рисками и всеми их знаниями, собранными командой и организацией, направлены на одно – на то, чтобы принимать решения с учетом рисков и неопределенности. Извлеченные уроки рассеивают вуаль туманности вокруг неких процессов, материалов или ресурсов, они направлены на то, чтобы дать риск-менеджеру как можно больше данных, а не переходить из проекта в проект с шарфом на глазах.
Если не все сотрудники компании придерживаются риск-ориентированного подхода, то они не согласованы в своих действиях, и все окажется бессмысленным. Риск-менеджер и project manager не могут взвалить процесс управления знаниями на себя. Данный процесс во многом зависит от того, как топ-менеджмент поддерживает эти нововведения, как они контролируются и внедряются.
Как сформировать извлеченные уроки
Когда вы формируете и усваиваете извлеченные уроки, вы должны задавать себе и команде следующие вопросы:
• Каковы были желаемые результаты? Каковы реальные результаты? Мы должны формировать содержание проекта, исходя из содержания продукта, делая акцент на детальном изучении. Например: зачастую решение относительно процесса строительства и эксплуатации потенциального объекта, который вы хотите поставить, принимают специалисты как проективного уровня, так и топ-менеджеры, но это происходит без участия риск-менеджера. Если на данном этапе не привлечь его, то высок риск принятия зачастую чересчур оптимистичных решений. По факту компания будет двигаться вслепую, потому что никто не cпрогнозировал, не смоделировал, не обозначил диапазоны, в которых можно двигаться
дальше.
• Почему результаты отличались от запланированных? Что прошло хорошо? Почему? Что можно было бы улучшить и как?
• Соответствовал ли поставленный продукт указанным требованиям и целям проекта?
• Был ли пользователь/клиент доволен конечным продуктом? Считается, что проект успешен не потому, что он уложился в бюджет, сроки или качество, а потому, что удовлетворил заказчика. Мы называем это «эффектом блондинки в голубых туфлях», когда заказчик или спонсор финансирует некий объект, какого не было на данной территории, и у него нет опыта практики эксплуатации такого объекта, это пассивный заказчик. А вот активный заказчик научит вас, как правильно создать этот продукт и как его реализовать. Во втором случае пользователь или клиент с высокой долей вероятности будет доволен конечным продуктом.
• Были ли соблюдены бюджетные затраты? Был ли соблюден график?
• Были ли выявлены и смягчены риски? Сработала ли методология управления проектом?
• Что можно сделать, чтобы улучшить процесс? Что вы узнали нового? Это очень важный аспект. Если вы знали это, но не сделали по той или иной причине, это неизвлеченный урок. Это может быть какой‑то извлеченный урок для вашего руководства, но не для вас.
Реестр извлеченного урока – рабочий, постоянно меняющийся документ, который вы можете дополнять, корректировать и адаптировать. Пока формируется реестр извлеченного урока, могут быть даже конфликты: кто‑то скажет, что это неизвлеченный урок, это другой человек недоработал. Или скажет: «Нет, это нам не свойственно, это было не предусмотрено, мы этого не знали, это что‑то очень новое».
Также формируется репозиторий проектов, программ в рамках портфеля или вообще организации для того, чтобы можно было принять какое‑то стратегическое решение, которое изменит операционную деятельность или ежедневную работу проектов. Под репозиторием я имею в виду базу данных усвоенных уроков для дальнейшего формирования знания, это более сжатый документ по сравнению с реестром извлеченных уроков, необходимый для работы руководству.
На мой взгляд, чтобы эффективно управлять рисками, нужны навыки управления рисками по модели РМ2, управления качеством, практические навыки статистического анализа, управления проектами, навыки интегрированного управления. В данном случае речь идет о командной работе. В связи с этим встает вопрос обмена знаниями и использования знаний для развития организации.
Процесс внедрения культуры управления знаниями происходит постепенно и занимает от года до нескольких лет. При этом не существует рабочей системы, система в наше время не подчинит себе людей, их помыслы, ценности и принципы – для управления знаниями нужна информационная система как платформа, методология, базирующаяся на фундаменте культуры, и обученные люди. Уточню: речь идет об обучении не только членов команды, но и руководства. В таком случае результат труда и усилия команды будут встречены коллегами и руководством, проработаны и помогут команде и всем заинтересованным сторонам в постоянном улучшении качества своей работы и качества принятых ими же решений.
Формирование извлеченного урока – это все‑таки труд, и когда руководство определяет ключевые показатели эффективности и систему оплаты труда, оно должно понимать, что за это тоже нужно платить. Только в таком случае люди будут мотивированы заниматься извлечением урока.
Жизненный цикл внедрения управления знаниями
Жизненный цикл внедрения управления знаниями (УЗ) состоит из восьми этапов:
1. Подготовка организации к внедрению УЗ – оценка зрелости по управлению знаниями (модель APQC);
2. Понимание и моделирование основных бизнес-процессов;
3. Определение case-study. В коротком и емком повествовании должна быть правильно представленная, уместная и логичная информация (как известно, сторителлинг – это навык, который позволит в рамках кейса привлечь внимание аудитории к этому уроку), после которой звучат интересные вопросы, помогающие вам принимать решения; этому навыку можно научиться;
4. Фиксация структуры управления знаниями (когда вы получите продукт case-study, сделаете для себя выводы) – предложения и обоснованные выводы;
5. Описание решения УЗ и построение стратегии УЗ (она должна накладываться на генеральную стратегию);
6. Внедрение решения УЗ;
7. Испытание решения УЗ (на этом этапе можно вернуться к оценке зрелости);
8. Оценка решения УЗ.
Схемы событий, которые произошли и помогли нам извлечь новый урок о технологическом процессе, о скрытых прежде возможностях и так далее, могут быть двухчленные и трехчленные:
1. Технические, имеющие двухчленные схемы, событие – причина, где фактор – его синоним. В тех процессах, где участие человека не предусмотрено, у события есть причина, она же будет фактором, так как внешних действующих сил больше нет. Механическое исполнение действия с точки зрения технического явления не подразумевает погрешностей, не предусмотренных самой технологией.
2. В процессах, где участвует человек, причина будет уже иметь фактор силы: например, если рисковое событие – это «увеличение сроков поставки оборудования», причина может быть в отсутствии эффективной коммуникации между экспедитором и сотрудником нашей компании. Согласитесь, это довольно размытое объяснение. В данном случае имеет место быть совокупность различных явлений, я бы их назвала факторами, и одним из факторов (или обстоятельств, я позаимствовала данную формулировку у знакомого следователя) будет то, что породило эту причину – например, низкий уровень подготовленности специалиста нашей компании; значит, отсутствие регламента и ответственности за данную задачу с точки зрения отслеживания коммуникаций. Вас, возможно, смутит некая замудренность и детальность, но извлечение уроков, сбор и анализ данных требуют очень развернутого и подробного подхода. В этом деле упрощение очень опасно, и лучше в таком случае ничего не делать. Из серии «давай напичкаем его антибиотиками, это проще и не так мудрено, как проходить комплекс обследований у специалистов». В социальных процессах с четким вовлечением человека выявляется трехчленная схема взаимодействия (событие сложилось по каким‑то причинам, а они – согласно каким‑то факторам; работа с ними позволяет уменьшить воздействие этой причины на событие).
Формирование извлеченного урока – это все-таки труд, и когда руководство определяет ключевые показатели эффективности и систему оплаты труда, оно должно понимать, что за это тоже нужно платить.
Таким образом, в случае управления знаниями фактор играет роль условия, сопряженного с явлением через причину. Только поняв это, можно выстроить структуру работы над извлеченными уроками, для поиска истинного набора условий, при которых этот урок может стать знанием, способным создавать ценность для организации.
Пример. Мы узнаем, что дата окончания проекта отодвинулась на пять месяцев.
Причина – источник события или событие – отсутствие управления рисками со стороны команды, неблагоприятные условия договора и приложений к нему.
Фактор (определяет степень вероятности этого события) – сжатые сроки, несовершенная методология управления проектом, отсутствие специалистов управления проектом и риском.
Вывод: необходимо совершенствовать и улучшать оценку адекватных временных оценок на выполнение задач, оценить компоненты методологии, которые повлияли и характеризовали методологию как несовершенную, насколько присутствие проектных менеджеров и рисковиков улучшило бы ситуацию и с помощью чего это произошло бы. Если бы мы абстрактно говорили только о причине без работы над фактором, то видимого результата мы бы не достигли.
Анализ факторов и причин
Когда я собираю данные по факторам и причинам, которые привели меня к какому‑то событию или отклонению, изменению, то использую диаграмму Исикавы. Работу с ней можно разделить на несколько этапов:
1. Определение всех причин и факторов, которые оказывают влияние на событие;
2. Систематизация этих факторов и причин по причинно-следственным и смысловым разделам;
3. Оценка и приоритизация факторов и причин внутри раздела;
4. Анализ полученной структуры;
5. Выявление и отсечение факторов и причин, повлиять на которые невозможно;
6. Опущение малозначимых причин и факторов.
Базовый шаблон рабочего документа, исходя из опыта извлечения уроков, должен содержать в себе:
• фазу (то есть нужно определить, на какой фазе его мы выявили урок);
• дату;
• функционал (какой функционал должен быть вовлечен в данный конкретный процесс – бизнес-девелопмент, project control, риск-менеджмент и так далее);
• процесс;
• руководителя;
• исполнителя;
• краткое название;
• описание урока (Главный инженер проекта в отсутствие проектного менеджера (ПМ) поздно принял решение о замене подрядчика, что привело к последствиям. Рекомендовано в случае отсутствия ПМ своевременно обратиться к директору проекта (вроде бы это понятно, но выяснилось, что ГИП переживал, что продемонстрирует отсутствие компетенций и, боясь потерять работу, выжидал). Проведена работа как с руководством, так и с командой. Рекомендация – провести работу с руководителями во избежание подобных событий в будущем);
• рабочий документ – устав команды, должностные инструкции и так далее;
• время/затраты/качество – нужное подчеркнуть;
• нормативные документы (подтверждающие или опровергающие, на что мы ориентируемся, – Трудовой кодекс, внутренний кодекс этики, и так далее);
• рекомендации – выработать график и план проведения сессий о важности построения доверительных взаимоотношений в командах.
Когда я ищу интересную рабочую модель, часто обращаюсь к зарубежному опыту. Наверное, ни для кого не секрет, что управление проектами структурировалось и получило свои названия, свой жизненный цикл, свои процессы именно в ВМС США. Я воспользовалась моделью, которую разрабатывал Джордж Викланд (George Wiklund), в тестовом формате, чтобы просто прощупать, какая будет получена выгода от принципиально другого, но знакомого всем подхода. Наши сотрудники знали, что такое анализ видов, последствий и причин потенциальных несоответствий FMEA (аббревиатура от Failure Mode and Effects Analysis, анализ видов и последствий отказов, методология проведения анализа и выявления наиболее критических шагов производственных процессов с целью управления качеством продукции. – Прим.ред.)
Получается, мы разрабатывали модель создания знаний и репозитория извлеченных уроков и знаний по жизненным циклам программ и проектов, использовали операционную деятельность, нормы и стандарты. Из этого у нас получились базы данных потенциальных рисков. Мы получали или план реагирования на риски, или уходили в работу, и риски реализовывались, выявлялись проблемы и отклонения. То есть у нас были журналы проблем, где мы фиксировали эти отклонения, и у нас появлялись риски, которые помещаются в базу данных, и мы планируем на них реагирование, или же журнал проблем давал нам информацию для комплексного генерирования извлеченных уроков, которые потом попадают в базу уроков и снова выходят FMEA.
С чем мы столкнулись? Наша команда была знакома с этой моделью, и когда мы разрабатывали модель создания знания, нам очень не хватало риск-менеджера. Мы понимали, что если не привлечем специалиста, который смоделирует, спрогнозирует, то наши данные FMEA по извлеченным урокам будут под вопросом, то есть насколько эти данные релевантные и отражают реальную ситуацию. Данный пример стал для меня отправной точкой, когда я сама углубилась в инструмент моделирования и все‑таки решила, что необходимо привлекать экспертов. Процесс извлечения знания – это как бы извлечение концентрата из руды: если мы выделим 3% из тонны – этого уже может быть достаточно, чтобы создавать ценность.
Если приносить все документы, о которых я упоминала, топ-менеджеру, то, учитывая, что у него портфель проектов, объемные программы по регионам, где идут проекты, приходить к нему с реестром извлеченных уроков не очень интересно. У него нет времени рассматривать объемные реестры, он упустит что‑то важное. То есть на нас возлагается работа для формирования репозитория, который поможет нам дать какие‑то экспертные рекомендации. Он выглядит примерно следующим образом. В этом документе содержатся укрупненные стратегически понимаемые объекты управления – области знаний, департаменты, и так далее.
Процесс извлечения знания – это как бы извлечение концентрата из руды: если мы выделим 3% из тонны – этого уже может быть достаточно, чтобы создавать ценность.
Есть объект строительства – допустим, горно-обогатительного комбината. Сейчас осуществляется фаза 5 – заключение EPC (Engineering, procurement and Construction Contract – Контракт на проектирование, закупки и строительство). Область знаний (конструкторы, сметчики, марки, сопутствующий функционал – бухгалтерия, кадровые службы, закупки, юридические и так далее): здесь вы должны сами выбрать, какая это была область знаний – оценка инициатив; планирование и подбор персонала на проект; коммуникации с экспертами вне компании; децентрализация C&P (Contracts and procurements – закупки) и так далее. Децентрализация и централизация закупочных процедур – на самом деле больной вопрос, и с ним нужно работать, потому что у того и другого подхода есть свои плюсы и минусы, и вам нужно знать, что необходимо вам в вашем проекте, что требуется в рамках вашей стратегии, и принимать решение нужно очень ювелирно. Мой первый учитель по управлению проектами говорил, что нельзя рубить ногти топором, но и дерево гвоздиком не прорубить.
Описание (по значимости уровня всей организации): компания не обладает компетенциями в заключении и администрировании ЕРС-контрактов; позднее привлечение СРМ-специалистов; HRМ не вовлечен в процесс принятия решения, не практикуется РМ2; отсутствие коммуникаций. Далее идут рекомендации и пожелания. Одно из них – привлекать специалистов СРМ при оценке инициативы, но при этом важно включить в команду опытных специалистов. К примеру, в нашем случае мы начали обучать специалистов FIDIС (Fédération Internationale Des Ingénieurs-Conseils, англ. International Federation of Consulting Engineers – международная федерация инженеров-консультантов) контрактам.
Как помогает управление знаниями
В вышеописанном примере консультант провел аудит зрелости внедрения управления проектами, провел глубинные интервью и фокус-группы – обсуждение процесса извлечения урока и его усвоения. В результате компания пересмотрела свои подходы к управлению проектами: методы анализа заинтересованных сторон, своевременное их вовлечение, процесс обмена знаниями, внедрила принципы и подходы управления проектами с учетом управления рисками в них. Это была тонкая грань, когда руководителю пришлось понять, что вы реализовываете проекты и применяете методы, инструменты, принципы, подходы управления проектами, потому что не хотите столкнуться с теми или иными рисками. Неэффективно – если вы бьетесь за каждый рубль.
В компании нашего клиента были неправильно описаны и рассчитаны сроки и операции работ, мы применили несколько методов – метод трех точек, использовали экспертное мнение, смотрели аналоговые подходы и выбирали наилучший. Также у нас были проблемы с поставками – команда была очень оптимистично настроена до того, как нас привлекла. У них были отклонения от качественных требований потому, что члены команды проекта недостаточно анализировали продукт проекта. Очень странно, когда строительство какого‑то объекта рассматривается просто как строительство. Проектный менеджер – строитель, он не инвестиционщик, не технолог, он не рассматривает, какое здание, какие несущие, какая нагрузка на фундамент, как будет правильно, красиво, грамотно и оптимально построено, если туда не привлечь специалиста по эксплуатации аналоговых объектов. Здесь тоже большая проблема – если вы привлекаете специалиста, считая, что у него 40 лет опыта работы на подобных объектах, то нужно учитывать, что на новом объекте будут новые агрегаты, технологическая линия будет совершенно другая, и этот специалист не видел эти агрегаты. То есть нужно четко понимать, из чего будет состоять ваш будущий проект, что есть продукт этого объекта и главный вопрос – знает ли все это эксперт, которого вы привлекли, может ли он дать вам качественные требования, ограничения, возможные риски. Ничто не мешает вам объединить группу людей с разными взглядами, в их споре вскроются скрытые угрозы.
Также отсутствовали договорные обязательства с поставщиками. У заказчика были какие‑то меморандумы, но они не обязывали потенциальных поставщиков материалов, услуг действовать именно в тех ценовых диапазонах, на которые заказчик рассчитывал. В такой ситуации как только поставщики понимают, что вы вынуждены начинать работу, они будут менять цены (если, конечно, у вас с ними нет конкретных соглашений). Надеяться на иное – наивно.
Фокус на требования – здесь речь идет о том, что, анализируя заинтересованные стороны, вы обычно смотрите на требования. Однако на самом деле надо понимать, какие у заинтересованных сторон ожидания (которые не всегда «зашиты» в требования), какие у них на самом деле возможности и ограничения. Здесь мы понимаем, как важны навыки коммуникации, которые должны быть у проектного менеджера и инженеров.
Заинтересованные стороны – не всегда лица, это компетентные органы. Иногда вы договариваетесь с каким‑то лицом, но человек получил это место не по наследству, и через полгода он уходит. Соответственно, ваши договоренности слетели. То есть всегда оценивайте организацию, какой‑то институт с точки зрения очень четких, конкретно задокументированных требований. И тогда у вас будут основания полагаться на что‑то.
Экономия на квалифицированной команде. Мы все сталкиваемся с тем, что дорогих грамотных специалистов почему‑то привлекают, когда уже все плохо. Когда я работала на международном проекте, один проектный менеджер сказал мне интересную вещь: успешные проекты выделяются тем, что на стадии инициирования и планирования привлекались самые лучшие эксперты, и они оплачивались очень хорошо.
Нет прогноза (риск-менеджер пользовался реестром автономно). Это произошло потому, что не было грамотного риск-менеджера, либо его не слушали, либо не была внедрена модель РМ2, то есть каждый сотрудник не принимал решение с учетом риск-ориентированности.
Управление проектами – всего лишь инструмент управления рисками. Дело в том, что управление рисками – это культура, рисками управляет каждый член команды. Заинтересованные стороны – это источники рисков: и угроз, и возможностей. Управляет заинтересованными сторонами менеджер проекта, риск-менеджер и вся команда вовлекается по мере необходимости. Как правило, они являются источниками инициирования оценки какого‑то риска.
Пример. Компания в секторе промышленного проектирования и строительства. До внедрения принципов и подходов управления проектами (ППУП) было следующее: проектно-сметная документация проекта строительства промышленного объекта стоимостью 6 миллиардов 600 миллионов тенге. Технико-экономическое обоснование вышло дорогое, работы по ПИР (проектно-изыскательские работы) прошли на 600 миллионов, потому что планировалось задействовать шесть разных проектировщиков. Основная сложность промышленного объекта была в ТХ АТХ (технология производства и автоматизация технологии производства), которая обошлась в 4 миллиарда 500 миллионов тенге, на каждом участке должны были быть разные проектировщики. И строительно-монтажные работы – 1 миллиард 500 миллионов тенге.
Через 13 месяцев после запуска пилотного проекта по внедрению управления знаниями были совершенно другие результаты: работы все еще были на стадии проектно-сметной документации, но стоимость объекта уменьшилась до 6 миллиардов 330 миллионов тенге. Технико-экономическое обоснование получило справедливую стоимость, ПИР обошелся в 530 миллионов, потому что количество проектировщиков было сокращено до трех. ТХ АТХ вышло на 4 миллиарда 100 миллионов (при комплексной разработке проще контролировать, обеспечить коммуникации, оптимизировать расписание, определить ответственность и мониторить риски). СМР – 1 миллиард 600 миллионов (пересмотр части ПНР, согласно действующему законодательству (план, смета, работы, согласованность)).
В нашем случае акционерами являлись иностранные компании, и они рассматривали нашу госэкпертизу (ГЭ) как дешевый риск-менеджмент – то есть это такой шлюз, через который не пройдешь без качественной работы. И если мы привыкли смотреть на госэкспертизу как на то, что нам мешает, и относимся к ней негативно, иностранцы рассматривают ее как источник возможности уйти в будущем от каких‑то рисков с точки зрения безопасности эксплуатации. Потому что команда проекта изначально поставила рамку решения: что ГЭ нужно пройти, а если не пройдем, то нас ждут срывы сроков; значит, работаем качественно. Кстати, многие компании все еще не делают этого.
Рекомендации, которые я хочу дать риск-менеджерам:
1. Не используйте шаблоны – можно взять принципы, но старайтесь строить свои процессы и модели;
2. Поймите проблемы своей организации (всей) и внедрите принципы;
3. Разработайте свои документы согласно вашим реалиям;
4. Избегайте неинтегрированных подходов – автономность бессмысленна;
5. Осознавайте принцип нейронных связей – только специалисты, обладающие опытом, пониманием каждого шага, его инструментов должны быть вовлечены, или придется фасилитировать процесс;
6. Избегайте ментальных ловушек, изучите их природу;
7. Изучите и оцените согласованность с вашими стратегиями;
8. Нет успешного руководителя проектами – есть успешная команда проекта;
9. Управление проектами – всего лишь инструмент управления рисками.
Зулпат АЗИЕВА, директор Project Management Knowledge Astana,
Елена ВОСКАНЯН, журналист
