Автор этой книги уверяет, что даже если вы прочтете труды классиков менеджмента и будете им беспрекословно следовать, это не приведет вашу компанию к успеху. Не потому, что классики менеджмента дают неправильные советы, а потому, что их и так уже все используют. Шерман предлагает быть хитрее, не лезть в собачьи драки и прибегать к кошачьей стратегии, то есть нарушать правила классического менеджмента.
Леонард Шерман был старшим партнером в консультационной компании Accenture, а теперь читает лекции в Колумбийской бизнес-школе. Он считает, что побеждают те компании, которым удается оторваться от стаи. Примеры таких игроков можно найти в любой отрасли.
Шерман не согласен с тезисом гарвардского профессора Майкла Портера о том, что существуют «хорошие» и «плохие» отрасли. И не уверен, что советы другого известного бизнес-консультанта, бывшего директора CNN Джима Коллинза способны помочь менеджерам. Советы Коллинза выглядят так: 1) компании, обладающие стратегическим видением, ставят перед собой «большие, дерзкие, волосатые цели», 2) надо сначала подобрать правильных людей для посадки в автобус и только затем решать, куда этот автобус сможет доехать, 3) «быть ежом, а не лисицей» – научиться превосходно делать что‑то одно со всей страстью, на которую вы способны, и т. д. В этих рекомендациях нет ничего плохого, говорит Шерман, но сама идея, что существуют универсальные рецепты успеха в бизнесе, в лучшем случае глупа, а в худшем – опасна.
Все Голиафы обречены
Любой Голиаф в конечном итоге обречен на потерю своих конкурентных преимуществ. Это так, если компания (независимо от размера) предпочитает фокусироваться на защите существующих позиций на рынке. По ряду причин она обязательно потерпит неудачу.
Во-первых, по мере того как ее продукты будут насыщать рынок, в действие вступит закон больших чисел. Например, продажи iPhone от Apple уже сейчас в большей степени зависят от повторных покупок, чем от новых покупателей.
Во-вторых, конкуренты будут неустанно атаковать лидера, предлагая продукты с сопоставимыми (или лучшими) характеристиками, часто по более низкой цене.
В-третьих, конкурентные преимущества компании-лидера может подорвать появление новых технологий. В качестве примера Шерман приводит рынок автомобильных GPS-навигаторов производства Garmin, TomTom и Magellan Navigation, переживавший расцвет в начале 2000‑х. Однако в 2007 году появилось приложение Google Maps. Оно было бесплатным, более эффективным, удобным и персонализированным. Рынок GPS-навигаторов тут же рухнул.
Что делать лидерам? Шерман дает достаточно очевидный ответ: лидеры отрасли должны эксплуатировать свои рыночные преимущества, одновременно инвестируя в новые продукты и технологии, чтобы помешать выходу на рынок конкурентов с подрывными технологиями.
Типична ситуация, когда производители пытаются добиться конкурентного преимущества, бесконечно копируя друг друга, – производители выпускают продукты-клоны, отличающиеся друг от друга лишь в мелочах. Они в совершенстве овладели искусством имитации. Но поскольку эта имитация упакована в модный маркетинговый жаргон, в умах менеджеров, управляющих компаниями, продолжает жить миф, что их продукты значимо отличаются от продуктов конкурентов.
Спросите себя, пишет автор, можете ли вы убедительно сформулировать различия потребительской ценности автомобилей Mitsubishi и Mazda или подгузников Huggies и Pampers. Этим обстоятельством, кстати, пользуются розничные сети, выпуская товары под собственными брендами.
Что делать компаниям-лидерам в случае, если все пошло не так? Тут нужно использовать стратегию «сжимайся, чтобы вырасти». Когда компания оказывается в бедственном положении, лучший способ исправить ситуацию – избавиться от убыточных направлений, а затем восстановить бизнес в меньшем по объему, но более трудном для конкурентов сегменте рынка. По аналогии, если большое старое здание еле держится на шатком фундаменте, нет никакого смысла продолжать ремонт верхних этажей. Лучше вовсе снести его и возвести заново. За последние годы стратегии, связанные с временным сокращением производства, удалось успешно реализовать Thomson Corporation, General Motors и Apple.
Кому бросать вызов
Бизнес-консультанты Крис Зук и Джеймс Аллен утверждают, что большинство стратегий роста не оправдывают себя прежде всего потому, что компании отходят от своих ключевых компетенций. Чтобы доказать состоятельность своего тезиса «оставайтесь в рамках ключевых компетенций», Зук и Аллен проанализировали результаты сотен новых бизнес- проектов. Все случаи запуска нового бизнес-направления они классифицировали по количеству «шагов в сторону» от основного бизнеса. Например, выход на новые географические рынки или на новую категорию клиентов отделяет от основного бизнеса один шаг. Новый продукт добавляет еще один шаг, а если задействовать еще и новые каналы распространения, то новый бизнес оказывается уже на расстоянии трех шагов от основного.
Анализ, проведенный Зуком и Алленом, показал, что в случае одного шага в сторону от основного бизнеса вероятность успеха составляет 37% (это больше 30% – такова средняя вероятность успеха при запуске новых бизнес-направлений). Второй «шаг в сторону» снижает вероятность успеха до 28%. При третьем шаге в сторону уровень успеха падает ниже 10%.
Однако Шерман считает, что дело не в шагах в сторону, а в том, что компании не создали подрывных инноваций. Они возможны в любой отрасли и с любым товаром. Возьмем, например, носки, говорит автор. Для брендов в этой категории характерны низкая узнаваемость и низкая лояльность потребителей. Надо бросить вызов всем представлениям, которые делают носки такими скучными. Что, если носки будут продаваться комплектами по три штуки, а не парами? А если все носки в комплекте будут разными? Или если они будут иметь исключительно смелый дизайн, который будет постоянно обновляться, давая повод для разговоров (впрочем, это уже реализовано).
Только постоянный вывод на рынок инновационных и значимо дифференцированных товаров и услуг по выгодным ценам позволяет компаниям привлекать и удерживать клиентов, одновременно затрудняя копирование их продуктов конкурентами.
Может показаться, пишет Шерман, что для следования этому простому рецепту не требуется ничего, кроме здравого смысла. И тем не менее на практике у большинства компаний возникают затруднения с реализацией этой стратегии. Финансовые директора не испытывают энтузиазма по поводу инвестиций в НИОКР. Руководители компаний пытаются управлять тем, что не могут измерить (цели должны быть реально достижимы в конкретный период времени и их необходимо формулировать через параметры, которые можно выразить количественно). И даже если продукт создан, это не гарантирует успеха, потому что доходы продавцов зависят от выполнения краткосрочных планов по продажам, легче всего эти планы выполняются за счет продвижения проверенных продуктов.
О сильных и слабых брендах
Компании должны фокусироваться на создании сильных брендов так, как если бы от этого зависело само их существование. Причем в реальности часто дело обстоит именно так.
С точки зрения потребителя, наличие бренда снимает с него необходимость разбираться в сложных продуктах и анализировать рекламные заявления конкурирующих производителей. Например, поклонникам BMW не нужно вникать, какие именно инженерные достижения используются в автомобиле, если они в целом согласны, что владение автомобилем BMW – это возможность получать «наивысшее удовольствие от вождения».
Apple вызывает у своих поклонников более глубокую и эмоциональную привязанность, чем Samsung у своих сторонников, которые скорее подчеркивают уважение к техническим возможностям продуктов Samsung, чем признаются в любви к этому бренду. С точки зрения силы имиджа Apple обладает значительным преимуществом перед Samsung.
Потребители сохраняют лояльность брендам до тех пор, пока те оправдывают их ожидания. Самым знаменитым примером, когда компания подорвала доверие потребителей, Шерман считает запуск напитка New Coca-Cola в 1985 году. Встревоженное достижениями Pepsi, руководство Coca-Cola распорядилось разработать улучшенную версию рецептуры Coca Cola, которой тогда исполнилось 100 лет. Команда разработчиков остановилась на рецептуре более сладкого напитка, который в слепых тестах побеждал как Pepsi, так и традиционную Coca-Cola. Компания объявила о запуске New Coke и прекратила производство традиционной Cola. Первые продажи нового продукта пошли хорошо, но затем сотни тысяч потребителей потребовали вернуть старую рецептуру. Через 79 дней Coca Cola возобновила производство классического напитка, который назвала Coke Classic. В 2002 году Coca-Cola тихо свернула производство New Coke и исключила слово «Classic» из названия своего культового напитка. Руководство Coca Cola пришло к выводу, что их ошибка состояла в недооценке реакции активной части целевой аудитории, чье доверие к компании было подорвано заменой продукта. Хотя и сейчас слепые тесты по-прежнему показывают, что потребители предпочитают вкус New Coke вкусу Coke Classic.
Кстати, пишет Шерман, интересную проблему для маркетологов представляет категория «пиво»: при проведении слепых тестов большинство потребителей не может отличить свой любимый бренд пива от прочих. Поэтому при выборе пива символическая идентичность играет ключевую роль. Это говорит о том, что при помощи маркетинга можно создать в сознании потребителей индивидуальный имидж продукта, даже если на практике потребители не могут определить разницу между ним и конкурентами.
Сильные бренды точно знают, что они делают и чего не делают ни при каких обстоятельствах. Apple всегда сопротивлялась искушению поспешить с выводом на рынок новых продуктов, не боясь отстать от конкурентов. Сильные бренды четко понимают, на каких потребителей они ориентируются и не ориентируются. Тот же Apple игнорирует критиков, которые призывают компанию запустить бюджетные модели, и остается верна обслуживанию премиум-сегмента.
Это важно, потому что для многих потребителей покупка продуктов того или иного бренда призвана сигнализировать об их принадлежности к определенной социальной группе.
Harley Davidson сумел построить сообщество любителей своего бренда, хотя конкурирующие японские мотоциклы с технической точки зрения более совершенны. Однако владельцы мотоциклов Harley воспринимают их как дань американским традициям, что делает любое сравнение технических характеристик их мотоциклов с японскими бессмысленным.
У компаний, управляющих сильными брендами, имеется очевидный соблазн запустить под ними новые продукты. Компания Bic успешно распространила свой бренд на одноразовые зажигалки и безопасные бритвы, Procter & Gamble запустила сеть химчисток под брендом Tide. Однако если компания заходит слишком далеко, она может потерпеть неудачу и даже ослабить имидж материнского бренда. На каждый пример успешного расширения продуктовой линейки можно привести массу неудачных, пишет Шерман. Производители мотоциклов Harley Davidson и зажигалок Zippo пытались выйти на рынок парфюмерии, но из этого ничего не вышло. Bic пыталась выпустить женские колготки, но не нашла отклика у покупательниц.
В реальной жизни чрезмерное увеличение числа товарных позиций, доступных покупателям, способно уменьшить продажи. У этого есть две причины. Во-первых, исследования показывают, что когда потребители сталкиваются с чрезмерно широким выбором, то могут отказаться от покупки. Так, профессор бизнес-школы Колумбийского университета Шина Айенгар во время эксперимента выставляла на одних столах в супермаркетах 6 разных видов джема, а на других столах – 24 вида. Выяснилось, что при необходимости выбора из 24 вариантов покупку совершили только 3% покупателей. Когда выбор был ограничен шестью видами, джем приобрели 30%, то есть в 10 раз больше. Во-вторых, рост числа товарных позиций увеличивает число ошибок при составлении прогнозов продаж и увеличивает объемы списания.
Соцсети и потребители
Социальные сети могут служить мощным инструментом улучшения имиджа бренда – но лишь при условии, что компания действительно готова вести осмысленный диалог с потребителями и быстро решать их проблемы. Так делает авиакомпания JetBlue (первое место среди авиакомпаний США по удовлетворенности клиентов). Например, пассажира JetBlue во время регистрации на рейс заставили заплатить $ 100, чтобы принять в багаж портативный складной велосипед, хотя он был упакован в дорожную сумку, размеры которой соответствовали стандартам авиакомпании. Сотрудник на стойке регистрации объяснил, что все велосипеды облагаются специальным сбором. Перед посадкой в самолет пассажир написал в Twitter, что очень недоволен и считает политику JetBlue нелогичной. Представитель JetBlue, ответственный за социальные сети, быстро связался с руководством, пассажир еще находился в воздухе, когда было принято решение, что при соблюдении ряда требований бесплатный провоз велосипедов будет разрешен. Сотрудник JetBlue встретил прибывающий рейс, принес извинения и вернул пассажиру деньги.
Хотя наиболее активным пользователем Twitter среди американских авиакомпаний является American Airlines, она заняла только шестое место по удовлетворенности клиентов. Анализ использования Twitter American Airlines показал, что, в отличие от JetBlue, American Airlines часто не отслеживает поступающие от клиентов вопросы и, что еще хуже, ее ответы пассажирам все равно не решают их проблемы. Например, когда клиент написал в Twitter жалобу, что ему пришлось ждать регистрации в бизнес-классе American Airlines более 40 минут, поскольку один из двух сотрудников отошел, компания ответила: «Приносим свои извинения, мы делаем все возможное». Другой клиент написал в Twitter, что уже два часа сидит в самолете, ожидая вылета. American Airlines ответила: «Приносим извинения. Вы там держитесь». Недовольные пассажиры чувствуют себя еще более обиженными, когда получают такие бесполезные ответы, в результате Twitter и Facebook превращаются в форумы, где пассажиры изливают свой гнев.
Откуда берутся подрывные инновации
Успешные компании разрушают неписаные правила, которые существуют почти в каждой отрасли. Потребители привыкают к тому, что в той или иной сфере «все делают только так, а не иначе». Подобными примерами изобилует туристическая индустрия: тут сложилось представление, что отели должны взимать плату за городские телефонные звонки из номера, однако бесплатно выдавать постояльцам шампунь и гель для душа. Убедительной причины, почему отельеры должны поступать так, а не иначе, не существует. В индустрии авиаперевозок всегда предполагалось, что авиабилет должен давать пассажиру право на безалкогольные напитки и питание. Однако лоукостеры решили проигнорировать эти неписаные правила, поскольку им стало понятно, что многие пассажиры готовы предпочесть комфорту низкую цену.
Вывод Шермана: успешные подрывные продукты предполагают осознанный отказ от норм, принятых в продуктовой категории.
Другой пример – десятилетиями часовщики конкурировали в трех основных сегментах. Бюджетные часы – утилитарный продукт, единственная задача которого точно показывать время. Средний ценовой сегмент – акцент на долговечности материалов и дизайне. Элитные часы – служат вечными семейными реликвиями. Для новичка победить конкурентов в столь структурированной индустрии – практически невыполнимая задача. Однако Swatch Group решила проигнорировать традиционную структуру рынка и стала позиционировать свои часы не как часы, а как модный аксессуар. Это мотивировало многих потребителей приобретать несколько часов Swatch, как это бывает с недорогой бижутерией. Swatch открыла на мировом часовом рынке новый сегмент, в котором ей удавалось доминировать годами.
Владельцы Casella Family Brands раздумывали над тем, как добавить в свою линейку игристые вина. Американские потребители воспринимают шампанское как роскошь и связывали его потребление с особыми случаями. Вместо того чтобы пытаться конкурировать с брендами шампанского, компания вывела на рынок игристое вино с легкомысленным названием Bubbles («Пузырьки») по цене менее $ 8 за бутылку.
Часто потребители не в состоянии объяснить, какие продукты им нужны. Наблюдение за потребителями похоже на изучение поведения животных, которые не могут объяснить свои проблемы, пишет Шерман. С тем, что большинство прорывных идей возникает не в процессе маркетинговых опросов, а в момент творческого озарения предпринимателя, были согласны Генри Форд и Стив Джобс. Форд однажды пошутил: «Если бы я спрашивал людей, чего они хотят, они бы сказали, что им нужны более быстрые лошади». А Джобс говорил: «Люди не знают, чего хотят, пока вы им это не покажете. Поэтому я никогда не полагаюсь на маркетинговые исследования».
Неявным потребностям аудитории отвечали видеокамеры GoPro, Facebook или стикеры Post it, хотя потребители даже не подозревали, что у них есть такие потребности.
Коты в голубом океане
Шерману нравится термин «голубой океан», который в 2006 году ввели в оборот Чан Ким и Рене Моборн. Ким и Моборн называют конкурентную среду «алым океаном», это символизирует кровопролитные сражения между акулами (компаниями) за жертву (потребителей) в границах четко определенных охотничьих угодий (рынки и каналы сбыта).
Игроки, избравшие стратегию голубого океана, осознанно отказываются конкурировать по законам алых океанов. Они фокусируются на новых потребителях, запросы которых плохо удовлетворяют (или совсем не удовлетворяют) традиционные игроки рынка.
Но даже если компания и сумеет совершить подвиг и стать котом, когда все вокруг участвуют в собачьей сваре, это не значит, что котом она стала навсегда. Вопрос лишь в том, когда она вновь окажется в центре драки, предупреждает Шерман.
