Новая культура риск-МЕНЕДЖМЕНТА – интеграция в операционные процессы компании

213

На Неделе риск-менеджмента Risk Awareness Week компания «САЛАИР» представила проект по созданию первого в России проекта по ABL-финансированию в области логистики. Внедрению системы помог высокий уровень качества управления рисками в компании.

 

Павел Жестеров, заместитель генерального директора по корпоративным рискам и противодействию коррупции «САЛАИР»:

– Бизнес «САЛАИР» серьезно изменился в 2019–2020 годах. Наша компания перешла на логистическую систему интегрированного снабжения. Она включает функции планирования, снабжения, мультимодальной транспортировки и хранения.

Появилась необходимость оптимизации величины и доступности оборотного капитала, перехода на качественно новую модель финансирования бизнеса, которая позволяет получить больше денежных средств. Исследовав национальный и международный рынок подобных решений, мы остановили свой выбор на модели ABL-финансирования (Asset based lending). Она представляет собой недолговое финансирование путем создания CF (Commercial financing) компании держателя возобновляемой (револьверной) кредитной линии.

Важным условием перехода к новой системе финансирования стало подтверждение кредитору качества риск-ориентированного управления бизнес-процессами в нашей группе.

При внедрении модели ABL-финансирования мы уделяли большое внимание качеству риск-менеджмента. В 2019 году мы создали департамент внутреннего аудита и управления рисками. При реализации проекта мы опирались на стандарты Ассоциации предприятий машиностроительной отрасли по противодействию коррупции, членом которой являемся с 2020 года. Компания «САЛАИР» имплементировала набор рекомендаций Ассоциации по антикоррупционному комплаенсу. Это позволило объединить в единую сеть всех наших поставщиков и покупателей, создать доверенную среду. Таким образом, мы обеспечили снижение цен на услуги нашей группы.

Юлия Пиндюрина, директор департамента внутреннего аудита и управления рисками «САЛАИР»:

– Как правило, предоставлением ABL-финансирования занимаются финансовые организации, а не банки. Банкам, которые обязаны соблюдать жесткие нормативы, регулирующие банковскую деятельность в любой стране (в том числе и в России), достаточно сложно предоставлять подобное финансирование. Являясь реальной альтернативой банковскому кредитованию, ABL позволяет финансировать заемщиков, риски которых превышают приемлемый для банков уровень. Хочу отметить главное преимущество этого способа финансирования: ABL – альтернатива для бизнеса, который нуждается в увеличении оборотного капитала.

 

Компания «САЛАИР» обеспечивает грузовые и пассажирские перевозки, оказывает складские услуги, работает со специализированными грузами и предоставляет специальную технику. Компания присутствует в 152 точках в 59 субъектах Российской Федерации. Маршрутная сеть проходит по всем регионам России. Объем перевозок – более 700 тысяч тонн грузов в год.

Логистический оператор «САЛАИР» стал победителем ежегодного конкурса «Риск-ориентированное управление 2020/21», прошедшего в рамках Risk Awareness Week 2021 в номинации «Лучший кейс по риск-ориентированному управлению». Проект проводится Институтом Стратегического Анализа Рисков (АНО ДПО «ИСАР»). В конкурсе также принимали участие «ЛУКОЙЛ», «РОСНАНО», «Сбербанк Технологии», «АЛРОСА», «СУЭК», «ИНТЕР РАО ЕЭС» и другие. Награда «САЛАИР» – результат нескольких лет работы по внедрению современного финансового и ИТ-инструментария.

 

Совместно с ВТБ Факторинг «САЛАИР» создал SPV (компания специального назначения), которая стала держателем револьверной кредитной линии. Как участник SPV, финансовая организация получила контроль над движением товарных и денежных потоков кредитора. Одним из основных условий перехода к новой системе финансирования являлось подтверждение качества риск-ориентированного управления запасами в компании.

Мы провели подготовительные мероприятия для подтверждения ABL-финансирования и получения минимальной ставки авансирования.

 

Наша цель – создание цифрового аудитора, который позволит управлять рисками в режиме 24/7.

 

При внедрении новой модели большой блок задач был связан с автоматизацией и мониторингом состояния процессов, чтобы их можно было отследить в режиме реального времени. Сложность задачи была связана с отсутствием готового набора инструментов. Это многосоставная работа, она прошла в несколько этапов.

На первом этапе был проведен внутренний риск-ориентированный аудит комплексной логистической услуги. Для каждого процесса сформулированы цели. Например, для процесса закупки: полное и своевременное обеспечение ТМЦ в соответствии с потребностью заказчика, закупка и поставка ТМЦ надлежащего качества, своевременный и корректный документооборот.

На втором этапе разработана методология идентификации рисков, особое внимание при этом уделялось ИТ-контролю.

На третьем этапе фокус внимания был сосредоточен на процессах управления финансовыми рисками, в том числе закупкой ТМЦ из цветных металлов. Цены на них могут серьезно колебаться, что связано с волатильностью на товарных биржах.

В дальнейшем основная работа была связана с переходом к автоматизированному обеспечению процессов. Разработана собственная электронная торговая площадка, модули управления транспортной логистики и системы электронного документооборота. Это позволило повысить прозрачность операционной деятельности, начать сбор статистики для последующего количественного анализа рисков.

Кроме того, автоматизация освободила специалистов от выполнения рутинных операций. Теперь усилия персонала направлены на решение нестандартных задач, связанных с улучшением качества предоставляемых услуг.

Таким образом, кредитору был обеспечен доступ к мониторингу всех процессов в постоянном режиме. Отслеживая количество (более 28 000 позиций в соответствии с потребностью) и качество обеспечения, финансовая компания получила инструмент контроля рисков и оценки рисков по каждой сделке. Компании «САЛАИР» был предоставлен максимально возможный объем займов на финансирование подтвержденной потребности с эффективной ставкой.

Для повышения уровня автоматизации процессов управления рисками мы разрабатываем и внедряем ИТ-решения через продукты 1С и другие. Речь идет об ИТ-маркерах, фиксирующих инциденты или риски для оперативного реагирования на возникающие отклонения от целей процесса.

Например, для управления риском закупок ТМЦ по завышенным ценам «САЛАИР» автоматизирует процесс анализа и мониторинга соблюдения предельных (нормативных) цен.

Тестируется ИТ-инструмент глубокой аналитики формирования предельных цен, их прогнозирование и сопоставление.

Наша цель – создание цифрового аудитора, который позволит управлять рисками в режиме 24/7.

 

Артем Городецкий, директор департамента корпоративной защиты «САЛАИР», владелец процесса «Управление безопасностью в транспортной и складской логистике»:

– «САЛАИР» постоянно совершенствует меры по противодействию коррупции, соблюдая принцип должной осмотрительности при выборе потенциальных контрагентов. В компании реализуется ряд проектов по автоматизации. Например, автоматизирована аккредитация контрагентов при каждой сделке и отгрузке.

Сейчас на стадии опытной эксплуатации находится проект «личного кабинета подразделения корпоративной защиты». Его основная задача – упрощение и снижение временных затрат при аккредитации и повторной проверке контрагентов без снижения качества и достоверности. Автоматизация этих процессов предусматривает внедрение скоринга по аналогии с банковской сферой, где такая технология используется при принятии решений о выдаче займов.

Давид Шамаев, директор по продажам «САЛАИР», владелец процесса «Транспортная логистика»:

– При осуществлении риск-ориентированного подхода в ABL-финансировании мы выделили группы рисков, которые могут повлиять на результат деятельности компании: своевременность выполнения заявки; завышенная цена на перевозку; параметры, не соответствующие обозначенным заказчиком; репутационные риски (мы не имеем права остановить бизнес нашего клиента из‑за несвоевременной доставки оборудования, запчастей или комплектующих); низкий уровень зрелости рынка перевозчиков для выполнения задач наших клиентов.

Эти группы делятся на более предметные риски, с каждым из которых мы работаем, выявляя причины, влияющие на конечный результат. Например: мы выстраиваем цепочку прослеживаемости грузов на всех этапах отправки – от появления потребности до закупки, транспортировки и доставки груза заказчику. Здесь требуется контроль на каждом этапе с применением ИТ-решений. Мы внедрили логистический центр, который отслеживает статус загрузки, местонахождение груза в пути и своевременность доставки клиенту.

Кроме того, мы используем ИТ-решение, позволяющее выполнять операции в безлюдном режиме, что минимизирует человеческий фактор.

Помимо этого, введен ряд контрольных точек по стоимости, консолидации груза, работе с поставщиками – ранжировании, системы рейтинга, системы KPI для того, чтобы выбрать лучшего перевозчика не только по цене, но и по качеству работ. И, конечно же, мы управляем ценой – это крайне важно сейчас, потому что экономика для нашего клиента – принципиально важная вещь. Мы создали процессную модель, которая дает нам возможность работать без сбоев и с качеством до 95% того, что мы хотели видеть. Данная модель управления операционными рисками получила высокую оценку на выставке ТРАНСРАША-2021, проходившей в апреле этого года в Москве.

 

Для нас важно перейти в новую стадию зрелости, когда мы не будем работать с рисками как с инцидентами, а будем работать с рисками как с тенденциями.

 

Наши клиенты получили, во‑первых, возможность сокращения себестоимости отправок за счет оптимизации наших процессов. Во-вторых, мы снижаем количество остатков – мы способны завозить товар маленькими партиями до пунктов назначения. В-третьих, повышена производительность труда за счет минимального числа сотрудников. Мы оцифровали бизнес, стараемся формировать заявки на цифровых платформах, исключив человеческий фактор; ввели систему дашбордов, где мы видим показатели качества в каждой точке. Также работаем над снижением себестоимости выполнения заявки (оформление, поиск перевозчика, документооборот и т. д.). Стоимость выполнения заявки по отдельным направлениям у нас снизилась практически в два раза без снижения качества сервиса. Важно и то, что мы научились классифицировать грузы как на колесах, так и через склад – из десяти заявок от клиентов совершаем 7–8 перевозок.

Конечно, в рамках реализации проекта мы столкнулись и с вызовами. Самое важное здесь – это зрелость компании, зрелость процессов. Речь о том, как это работает с точки зрения не только регламентов, поиска поставщиков, постановки машиномаршрутов и т.д, но и оценки рисков выполнения того или иного этапа. Когда компания находится не в той степени зрелости, когда нет понимания, как риск влияет на результат, а процессы работают вручную, ты не можешь ничего гарантировать своему клиенту.

В данном контексте стоит отметить наше эффективное сотрудничество с риск-менеджментом. Риск-менеджеры для нас – партнеры, позволяющие эффективно выстраивать процессы и принимать взвешенные решения, квалифицированно и своевременно реагировать на форс-мажор. У каждого бизнес-процесса есть свои оцифрованные показатели эффективности (метрики), выполнение которых мы мониторим в режиме реального времени. Сейчас для нас важно перейти в новую стадию зрелости, когда мы не будем работать с рисками как с инцидентами, а будем работать с рисками как с тенденциями – если в каком‑то процессе возрастает риск, мы полностью его пересматриваем и поэтапно исправляем для достижения нужного результата.

Подготовила Ирина КРИВОШАПКА