Год после начала пандемии: какие уроки извлек бизнес?

129

По результатам опроса, проведенного Московской школой управления «Сколково» среди руководителей крупных российских компаний и корпораций, определены топ-5 компетенций лидеров, которые стали актуальными за прошлый год. В их число вошли: управление изменениями, кросс-функциональное взаимодействие, цифровая грамотность, управление удаленными сотрудниками и командами и управление командами в целом. Пандемия, безусловно, вынудила компании радикально трансформировать привычные бизнес-процессы, чтобы остаться на плаву и не упустить новые шансы. Через год после ее начала представители бизнеса встретились в рамках проекта МШУ «Сколково» «Антихрупкость», чтобы обсудить, какие уроки они извлекли из минувшего пандемического года.

 

Станислав Лисиченко, основатель ресторанов «Китайские новости»:

Станислав Лисиченко,  основатель ресторанов «Китайские новости»
Станислав Лисиченко,
основатель ресторанов «Китайские новости»

– Оглядываясь назад, мне кажется, что в 2020 году нас всех на некоторое время погрузили в анабиоз, чтобы мы посвятили время размышлению, рефлексии. Все самые интересные изменения начинаются сегодня.

Мой 20‑летний опыт в бизнесе учит тому, что первое, что нужно сделать в любой непонятной ситуации, – сократить расходы. Когда началась пандемия, мы агрессивно урезали все расходы, боролись за плавучесть «судна», чтобы у нас был как можно больший запас прочности. Сосредоточили внимание на развитии направлений, которые не завязаны на функционирование предприятия в режиме офлайн, то есть начали переходить в онлайн.

К счастью, нам не пришлось учиться новым вещам, мы практиковали работу в онлайне уже пять лет. Для наших ресторанов доставка всегда была существенным подспорьем, но прежде 75% оборота давали рестораны и 25–30% – доставка. В какой‑то момент доставка осталась единственной моделью нашего бизнеса, и мы бросили все силы на ее развитие. У нас произошли серьезные структурные изменения: лучшие силы были стянуты в один ресторан, и все ресурсы, какие было возможно, мы переориентировали на доставку. То есть произошло перераспределение ресурсов внутри компании. Это был очень болезненный процесс, но мы справились.

Я убежден: в ведении бизнеса одним из важнейших является умение приспосабливаться к новым условиям. Не нужно бояться изменений, они будут происходить все время. Однако изменения, вызванные пандемией, были стремительными, и стало очевидно, что те, кто не может адаптироваться к новой реальности, моментально вылетают с рынка. В связи c ‘nbv, я считаю, что руководителям бизнеса важно непрерывно прокачивать такое качество, как умение приспосабливаться к новым условиям. Они должны быть готовы ко всему – нельзя привыкать к чему‑то и строить бизнес-модели на каких‑то условиях, воспринимая их как константу, все может измениться в любой момент.

 

В современном мире все процессы происходят молниеносно, и тот, кто не учится, кто не готов к мультифункциональности, моментально теряет работу, уходит с рынка.

Кроме того, в такой ситуации необходимы директивность и поддержка тех, кто слабее. Обратите внимание, сколько специалистов, членов наших команд оказались невостребованными, просто бесполезными в новых условиях. Когда мы все работали в офисе, было проще затеряться в толпе, а в новой реальности каждый человек оказался на виду, как и его вклад в общее дело. В этот момент требовался директивный, достаточно смелый авторитарный стиль руководства.

У нас относительно небольшая компания, и те, кто не смог обрести новые навыки и не стал развиваться, больше у нас не работают. В современном мире все процессы происходят молниеносно, и тот, кто не учится, кто не готов к мультифункциональности, моментально теряет работу, уходит с рынка.

Именно поэтому мы делали акцент на наставничество, личный пример, обмен опытом, обсуждение текущих проблем, изучение опыта коллег, анализ и краткие онлайн-курсы.

 

Иван Хохлов, CEO и сооснователь 12 STOREEZ:

Иван Хохлов,    CEO и сооснователь  12 STOREEZ
Иван Хохлов,
CEO и сооснователь 12 STOREEZ

– Во время пандемии все человечество, наша страна и бизнесы показали чудовищную антихрупкость – мы смогли справиться с шоком в сжатые сроки: быстро упали, быстро отскочили, многие уже начали расти или показывать результаты как минимум не хуже тех, которые были год назад.

Что касается нашей компании. Мы придумываем, производим и продаем одежду в сегменте «средний плюс». К моменту начала пандемии работали на рынке шесть лет, у нас было 25–27 розничных магазинов по всей стране и в Казахстане, интернет-магазин, хорошее комьюнити в социальных сетях с более чем двумя миллионами подписчиков. То есть мы были достаточно диверсифицированы между офлайн- и онлайн-бизнесом. Наша выручка составляла несколько миллиардов рублей.

Когда началась пандемия, наш бизнес не закрывался полностью, но закрылась вся розница, которая составляла 75% нашей выручки на тот момент. Причем мы не могли остановить большую часть платежей, поскольку заказываем коллекции очень заранее. Думали, что будет продолжать «капать» аренда, увольнять людей нам не разрешили. У нас совершенно не было времени, чтобы что‑то передумывать, мечтать о том, как будет после пандемии. У нас был горизонт планирования максимум неделя-две. Первый месяц мы жили в режиме постоянного перекраивания бюджета, пересогласований ставок по аренде с торговыми центрами, пересмотра штатных расписаний, зарплат, заказа коллекций.

Какие‑то возможности мы начали видеть после открытия розницы, до этого не понимали, как она начнет работать после снятия ограничений, в частности, восстановится ли трафик в торговых центрах. В то же время было ясно, что после пандемии некоторые бизнесы закроются или станут сильно слабее, а те игроки, которые остались сильными, смогут получать намного лучшие условия. Мы поняли, что можем развиваться с еще большей скоростью, агрессией, учитывая то, что поведение арендодателей будет меняться.

Роль цифры в контексте пандемии была огромной, потому что мы не можем не поддерживать свою инвестиционную программу в будущие коллекции, не можем обеспечить все платежи одним только онлайн-бизнесом. Мы бы просто не выжили, если бы остались в тех же размерах онлайн, что и до COVID-19, поэтому задействовали все возможные силы для того, чтобы развивать бизнес, перестраиваться, чтобы наш онлайн-канал рос суперопережающими темпами. Кроме того, провели большую работу в ритейле: перераспределяли продавцов из магазинов на онлайн-продажу, налаживали общение в мессенджерах, добавляли людей на курьерскую доставку и подключили специальный сервис, который позволяет на сайте в режиме онлайн демонстрировать одежду и продавать ее – по аналогии с магазином на диване.

Однако я считаю, что в один момент отказаться от того, что ты делал раньше, придумывать делать как‑то иначе и приспосабливаться долго невозможно. Это приспособление возможно, когда офлайн-бизнес приспосабливается под какую‑то онлайн-модель, но делает это исключительно для того, чтобы выжить. Через год-два-три такой бизнес не смог бы существовать в онлайн-модели, его бы обогнали компании, которые изначально были созданы под онлайн-формат, и они продолжали бы лидировать на долгой дистанции.

Мне кажется, в кризисное время директивно-командная стратегия работает намного эффективнее, чем «софтовая» (мягкая). Когда теряются связи, люди сидят дома и вынуждены перестраиваться на новые формы взаимодействия, у них повышается уровень тревожности и неопределенности. В такой ситуации важно, чтобы руководитель успокоил, рассказал о дальнейших планах компании. По моему мнению, в пиковые кризисные периоды директивные модели управления эффективнее. Возможно, именно поэтому Россия пережила кризис намного эффективнее, чем Европа, где действуют более демократичные режимы.

Для нас ценностью номер один в компании является постоянное развитие. Обучение – существенный фактор этой ценности. Мы всегда относились к нему серьезно, многие наши сотрудники учатся постоянно. Не могу сказать, что из‑за пандемии мы стали учиться больше, просто в целом к этому вопросу подходим более системно, спрашиваем у людей, чему им хотелось бы поучиться.

 

В кризисное время директивно-командная стратегия работает намного эффективнее, чем «софтовая» (мягкая).

 

Александр Жаданов, генеральный директор, IDS Borjomi Russia:

Александр Жаданов,   генеральный директор, IDS Borjomi Russia
Александр Жаданов,
генеральный директор, IDS Borjomi Russia

– Год назад, когда началась пандемия, осознать, что происходят глобальные изменения, было достаточно сложно. Мы смотрели на эту историю так, что пройдет неделя, может быть, месяц, на этом все закончится и будет, как прежде. Однако ситуация становилась сложнее, и никто не ожидал, что будет затяжной кризис, изменятся внешние обстоятельства.

Мы являемся крупнейшим производителем и продавцом упакованной бутилированной минеральной воды в Восточной Европе, наш основной бизнес сосредоточен на постсоветском пространстве. Столкнувшись с пандемией, мы сразу начали искать какие‑то возможности. Понимали, что люди не перестанут потреблять наш продукт, более того, спрос на него вырос, потому что он упакован, а значит, безопасен – люди стали сильнее заботиться о безопасности. Другой момент, с которым мы столкнулись из разряда угроз, касался смещения спроса: падение активности покупателей привело к уменьшению оборота продукции в малых бутылках.

Изменившееся потребительское поведение потребовало серьезной трансформации бизнес-процессов, а также поиска новых путей для работы с потребителем. Вся наша компания с энтузиазмом начала искать новые возможности в начале пандемии, но примерно через полгода наступил период выгорания. Как правило, мы открыты к диалогу и с сетями, и с покупателями, но поскольку изменился формат общения и вообще структура взаимодействия, для наших сотрудников это был сложный период. Дело в том, что те звенья, которые находятся между потребителями и нами, тот же ритейл, всегда требовали достаточно высокого и, что немаловажно, персонального взаимодействия. Таким образом, во время пандемии произошел некий ментальный разрыв.

Один из важных моментов, который помог нам, – это запуск процесса Borjomi online. Учитывая распределенность наших производственных площадок, еще за год до пандемии мы задумались о переводе людей на график 4+1, 3+2. К тому же видели, что часть работы можно выполнять в онлайне. Мы запустили процесс Borjomi online, но не успели его развернуть в полной мере. К началу пандемии находились примерно в стадии 25–30% готовности, но проделанная ранее работа явилась для нас серьезным подспорьем для того, чтобы технологически переключиться на новый формат работы. С другой стороны, когда люди находятся в офисе, ставить им задачи и контролировать их выполнение гораздо проще. Умение ставить задачи удаленно и контролировать не людей, а выполнение задач, способны немногие.

На мой взгляд, руководителям бизнеса стоит больше думать о людях. Раньше мы жили иллюзиями, что цифровые технологии заменят специалистов, решения будут приниматься автоматически, но на самом деле диджитализация является только помощником, во главе остаются люди, именно они будут принимать окончательные решения.

Изменения, с которыми мы сталкивались прежде, происходили постепенно, всегда было время на адаптацию. Пандемия же разворачивалась в едином временном периоде во всем мире. Каждый человек индивидуально приспосабливается к изменениям, и в прошлом году произошел рассинхрон. Задача руководителя – обеспечить процесс этой трансформации в новую реальность путем объяснения, взаимодействия с коллективом. Нужно делать акцент на эмпатию. Топ-менеджер должен быть не просто дирижером, а в том числе и отцом родным, и пастором, готовым выслушать каждого. Тогда люди, независимо от их психотипа, начнут меняться, что будет способствовать развитию бизнеса.

Важную роль начинает играть так называемое мышление без трения – frictionless mind, когда ты можешь взглянуть на какие‑то вещи, в которых был убежден, и попробовать их переосмыслить. В какой‑то момент приходит понимание, что возможны другие точки зрения и твоя позиция неправильная. Мы же иногда боимся заходить на эту территорию.

Во второй половине 2020 года люди начали выгорать, потом у них наступил период рефлексии и затем появился элемент осознанности: они поняли, что хотят научиться чему‑то новому, захотели трансформироваться, и вырос запрос на обучение. В нашей компании запрос на обучение увеличился примерно в два раза – и снизу, и сверху.

 

Топ-менеджер должен быть не просто дирижером, а в том числе и отцом родным, и пастором, готовым выслушать каждого. Тогда люди, независимо от их психотипа, начнут меняться, что будет способствовать развитию бизнеса.

 

Максим Белухин, сооснователь Центра executive-коучинга, развития и карьеры бизнес-школы «Сколково», независимый консультант, основатель образовательных стартапов:

Максим Белухин,  сооснователь Центра  executive-коучинга, развития и карьеры бизнес-школы «Сколково», независимый консультант, основатель образовательных стартапов
Максим Белухин,
сооснователь Центра executive-коучинга, развития и карьеры бизнес-школы «Сколково», независимый консультант, основатель образовательных стартапов

– Год назад на мероприятии «Сколково» я сказал, что во время пандемии будут наиболее востребованы такие компетенции, как готовность быстро отказываться от того, что умеешь, и искать то, что сейчас нужно. Однако на практике я пытался сделать все наоборот.

У меня была флагманская программа Executive-коучинг, она проводилась офлайн, имела сложную структуру взаимодействия людей и какую‑то свою атмосферу. Было понятно, что когда‑нибудь ее нужно будет переводить в онлайн, но я не стал это делать с началом пандемии. Мы сдвинули сроки ее проведения раз, второй, а потом команда спросила у меня, что будет с программой, если пандемия не закончится. Я ответил, что не знаю, и предложил команде подумать над этим. И именно команда придумала, как перевести ее в онлайн, а не я. Они предложили несколько вариантов, которые мы взяли за основу и смогли перестроиться.

Эта программа учит управлять людьми, а в 2020 году ими нужно было управлять как в офлайне, так и в онлайне. Стало очевидно, что программа должна быть частично онлайн, частично – офлайн, в таком случае она будет отражением нашего времени.

Кризисная ситуация, в которой мы все оказались, показала, что те, кто придумывал что‑то новое раньше, и во время пандемии смогли придумать что‑то новое. Сложнее было тем, кто копировал что‑то новое. С этой точки зрения я столкнулся на практике с тем, что действительно нужно разучиваться делать то, что ты умел, и начинать придумывать что‑то новое. При этом считаю, что важна роль команды – руководителю не надо брать на себя всю ответственность и единолично что‑то придумывать. Раньше лидеры выступали в роли неких фасилитаторов перед командой, учили подчиненных, как надо делать, а сейчас спокойно спрашивают мнение у сотрудников. Поменялась динамика взаимоотношений между лидером и командой. Это новый навык: современный руководитель, перед тем как принять директивное решение, спрашивает команду, чтобы опираться на большее количество информации.

Елена ВОСКАНЯН