Бизнес в новых условиях: акцент на доступность услуг и устойчивость

53

На масштабные изменения, вызванные пандемией, в 2020 году наложились и другие тенденции: продолжающееся противостояние между экономиками мира, растущее внимание стран к вопросам изменения климата и устойчивого развития; усиление внимания регуляторов к рискам, связанным с концентрацией технологий и различных данных в руках нескольких крупных компаний. Как вести бизнес в новых условиях, разбирались участники Гайдаровского форума-2021.

 

Александр Ивлев, управляющий партнер по странам СНГ, заместитель руководителя по работе с клиентами по странам Центральной, Восточной, Юго-Восточной Европы и Центральной Азии компании EY:

– Из-за пандемии многие индикаторы стресса в мире обновили максимумы. Глобальный политический риск в 2020 году достиг одного из самых высоких значений. По результатам опросов, треть взрослого населения США, четверть населения Канады, Великобритании и Франции испытывала повышенный стресс или тревогу после начала пандемии.

В прошлом месяце наша компания выпустила геостратегический обзор, который показывает влияние COVID-19 на геополитику и условия ведения бизнеса в разных странах мира. В ответ на коронавирусную ситуацию десятки стран одновременно ограничили, например, экспорт средств индивидуальной защиты и медикаментов и делают все возможное, чтобы продукция, которая необходима для защиты населения, поступала на внутренний рынок. Индия и Южная Африка выступили за приостановку действия прав интеллектуальной собственности на продукцию, пользующуюся высоким спросом во время пандемии. Бизнес заинтересован, прежде всего, в том, чтобы поддержать непрерывность деятельности и создать условия для будущего роста, когда острая фаза кризиса останется позади.

Многим компаниям пришлось экстренно перестраивать цепочки поставок. Не секрет, что международные автопроизводители закупают до 60% деталей для производства автомобилей в Китае. Когда власти КНР ввели первые ограничения, десятки автомобильных заводов во всем мире столкнулись с риском остановки производства из‑за нехватки запасных частей и компонентов для производства продукции. Сейчас они пытаются перестроить цепочки поставок, чтобы не зависеть от одной страны или от одного поставщика.

Закрытие границ привело к приостановке программ, работавших долгие годы, к примеру, программы международной мобильности сотрудников. Однако рост удаленной занятости во многих отраслях дал работодателям возможность нанимать талантливых сотрудников из любой части света, что может способствовать повышению эффективности деятельности бизнеса.

Из-за возникшей неопределенности компаниям стало сложнее составлять бизнес-планы и бюджетировать расходы на год вперед. Мы ожидаем, что процесс планирования будет затруднен как минимум следующие 12 месяцев, поскольку ситуация не меняется теми темпами, которыми хотелось бы. В таких условиях важно использовать сценарное планирование и предиктивную аналитику, основанную на больших данных.

 

Бизнес заинтересован, прежде всего, в том, чтобы поддержать непрерывность деятельности и создать условия для будущего роста, когда острая фаза кризиса останется позади.

 

Во многих странах пандемия обострила дискуссии об экономическом неравенстве и напомнила о необходимости равного доступа к здравоохранению и социальным услугам для всех граждан.

COVID-19 – большой вызов не только для системы здравоохранения, пандемия заставила по‑новому взглянуть на систему международных отношений. Те страны, которые смогли разработать собственную вакцину от коронавируса – США, Китай, Россия, – используют ее поставки как новую валюту, как новый аргумент в отношениях со своими союзниками и вообще для позиционирования себя на международных рынках.

В рамках работы Консультативного совета по иностранным инвестициям в России мы поинтересовались мнением компаний о специфике ведения бизнеса в ситуации пандемии. Наш опрос пришелся на начало второй волны COVID-19 в РФ. Компании отметили, что в России вести бизнес можно и вполне комфортно. Российская Федерация – один из стратегических рынков для 92% компаний, участвовавших в опросе. Свыше половины респондентов собираются увеличивать присутствие на нашем рынке. Пандемия, волатильность цен на сырье, макроэкономическая стабильность не сильно повлияли на их планы, доля компаний, называющих Россию стратегическим рынком, стабильно высока и, более того, увеличилась по сравнению с предыдущим годом.

 

 

Другой заметный во всем мире тренд – смена модели потребления. Покупатели переходят из обычных магазинов к онлайн-покупкам, все больше людей предпочитают платить не наличными, а банковскими онлайн-переводами.

Хувенсио Маэсту, главный финансовый директор, заместитель генерального директора Ingka Group:

– Несмотря на то что 2020 год был непростым, мы гордимся достигнутыми результатами – не только в плане продаж, но и тем, как действовали в новой реальности. Хотя 75% наших магазинов в 30 странах были закрыты более чем два месяца, объем продаж сократился только на 4%, в онлайне же продажи выросли на 60%. Уровень занятости в Ingka Group остался на отметке 85%, а в России количество персонала увеличено на 3%. На поддержку наших сотрудников мы выделили 26 миллионов евро. Также договаривались с арендодателями (в числе прочих активов Ingka Group – мегамоллы «Мега». – Прим. авт.), чтобы они серьезно не теряли в средствах во время локдауна в России.

Для IKEA (холдинг Ingka Group владеет брендом IKEA. – Прим. авт.) пандемия не стала поворотом на 180 градусов. Мы постарались сохранить наши сильные стороны и добавить новшества. К примеру, точно сохраним концепцию нашего дизайна и магазинов и, может быть, добавим новую функциональность. Роль этих магазинов сохранится и будет ключевой для бизнеса IKEA. Также сохраним спектр и диапазон продуктов, предлагаемых покупателям, но, вместе с тем, пересмотрим наш подход к ассортименту, учитывая, что привычки людей меняются – сейчас они проводят больше времени дома. Одним из приоритетных направлений станет забота о людях: мы хотим, чтобы наша продукция была более доступной и более важной для них. Кроме того, сохраним наши культурные ценности, без них мы не смогли бы ничего сделать.

Если говорить о том, что добавим, чего не было в прошлом, это, прежде всего, новые форматы в части сервиса, обслуживания, цифровых услуг и функций. У нас будет мультиканальный подход. В ближайшие два года мы намерены ускорить движение в этом направлении. Еще планируем инкорпорировать в нашу бизнес-модель такой важный аспект, как устойчивость.

Мы понимаем: для того чтобы бизнес развивался успешно, нужно не бояться перемен, быть решительными и стараться своей деятельностью оказывать положительное влияние на планету и общество. Образно говоря, мы идем вперед, вооружившись компасом – нашими ценностями. В будущем планируем полностью перейти на возобновляемые источники энергии, активно использовать электромобили, не забывать о последней миле, использовать только устойчивые материалы, вносить вклад в циркулярную экономику. В России есть хорошие примеры переработки старой деревянной мебели на нашем заводе в Новгороде. Таким образом, нашими приоритетами на ближайшее будущее станут удобство, доступность и устойчивость.

 

Хенрик Франк Нильсен, старший вице-президент, глава подразделения «Теплоизоляция» в Северо-Восточной Европе ROCKWOOL:

– В целом пандемия поставила перед строительной отраслью определенные вызовы, но нам повезло немного больше, чем другим сферам, поскольку многие страны все равно продолжают строительство, стараются придерживаться запланированных объемов. Одним из факторов продолжения активности в отрасли является возведение новых медицинских центров и больниц.

В ситуации пандемии для нас было важно сохранить объемы работы. Нам удалось не останавливать работу с клиентами, не закрывать наши представительства, сохранить рабочие места. Кроме того, в числе наших приоритетов остается цифровизация. Мы увеличили инвестиции в это направление, продолжаем его развивать в области обслуживания клиентов, предлагая им удобные решения и сервисы, а также в части маркетинга. Однако мы и раньше использовали цифровые технологии: у нас много больших проектов с высокими капитальными затратами по всему миру, новые технологии позволили обеспечить более точный контроль за их выполнением.

 

 

Россия является для нас одним из важнейших рынков, и в 2020 году нам удалось сохранить здесь основу бизнеса, добиться достаточно устойчивых результатов. К примеру, Российская Федерация ставит амбициозные цели в сфере энергоэффективности. За прошедший год нам удалось выполнить программу в этом плане.

Все большую роль начинает играть местный контекст. С одной стороны, мы видим, что теперь при производстве продукции нужно акцентировать внимание на использовании высоких и энергоемких технологий, но в то же время необходимо сохранять устойчивость. Сегодня мы критически переформатируем мышление, осознавая, что наряду с решением бизнес-задач не стоит забывать о таких немаловажных аспектах, как декарбонизация производства, сокращение отходов, использование новых материалов. Это неотъемлемая часть нашей стратегии в России.

 

Чарли Каппетти, генеральный директор «Данон Россия», старший вице-президент подразделения свежих молочных продуктов и продуктов на растительной основе в странах СНГ, Турции и Ближнего Востока «Данон Россия»:

– Еще в начале XX века потребители начали понемногу менять свое поведение, это было нечто вроде революции в продовольствии. Учитывая сдвиги, происходящие в данной сфере, мы задумались, как можем скорректировать наши планы и производство.

Нужно признать, что пандемия радикально ускорила некоторые процессы изменения поведения. России это тоже коснулось. Здесь у нас, кстати, достаточно неплохие результаты за 2020 год, в том числе благодаря тому, что мы корректируем наши портфели с учетом текущей ситуации. Не секрет, что с началом пандемии люди стали больше готовить дома, вырос спрос на наши продукты – сметану, творог, масло. Вместе с тем, мы заметили, что покупатели отдают предпочтение локальным продуктам, для них становятся важными такие факторы, как прозрачность производства и устойчивость бренда на рынке, потому что устойчивость ассоциируется с качеством. Потребители выбирают сильные бренды, имеющие историю и предлагающие оригинальные продукты.

Сегодня бизнесы меняются, становятся более глобальными. Во время пандемии мы убедились в том, что необходимо повышать конкурентоспособность.

«Данон» – крупная компания, которая изначально была организована по направлениям, наши департаменты были привязаны к каким‑либо категориям. Сейчас мы собираемся трансформировать нашу организацию в более географически-ориентированную структуру, то есть откажемся от прежней пирамидальной структуры, дадим больше автономии региональным представительствам. Новая концепция подразумевает, что в процессе принятия решений будем исходить из локальных привычек конкретной страны. Это значит, что в каждой стране создадим одну инстанцию с одной командой управления. Это на самом деле огромное изменение в концепции работы всей компании «Данон».

Во-вторых, планируем усилить гибкость работы компании на уровне принятия решений. Мы не хотим сохранять больше двух точек в данном процессе. В-третьих, пандемия продемонстрировала ускорение развития цифровых решений. Раньше, инвестируя средства в развитие наших заводов в разных странах, мы привлекали экспертов со всего мира – они прилетали в эту страну, принимали непосредственное участие в процессе. Сейчас же инженеры подключаются к любому проекту виртуально по цифровым каналам. Это быстро, удобно, эффективно.

Реализуя задуманное, мы сможем стать финансово более сильной компанией, а также заложим основы для будущего развития. Коронавирус ускорил многие тенденции, существовавшие до него, теперь мы быстрее принимаем решения.

Я считаю, что сейчас важно мыслить глобально и на местном уровне. Наш продукт достаточно локальный, поэтому мы можем хорошо капитализировать на этих тенденциях. Одна из главных задач – трансформировать привычные подходы, в том числе к принятию решений, и переходить на новые правила управления.

Мы по‑прежнему экспериментируем с искусственным интеллектом, с дополненной реальностью. Активно работаем со стартапами Сколково и реализуем некоторые решения на практике. Как пример – внедрение системы автоматизации и управления кадрами. Еще одно интересное решение предполагает использование технологий фотографии: фото всех наших продуктов, которые продаются в супермаркете, мгновенно загружаются в систему, что позволяет нам быстро проанализировать ситуацию и принять решения, которые могут повысить не только нашу доходность, но и доходность супермаркетов. Мы очень гордимся своими достижениями и готовы применять эти технологии и в других странах мира.

 

Елена ВОСКАНЯН