Бывают случаи, когда риск-менеджеры берут чужую модель и пытаются добавить в нее риски. Об опасностях такого подхода в рамках Risk Awareness Week-2020 рассказали основатель портала www.risk-academy.ru, руководитель направления международного сотрудничества АНО ДПО «Институт стратегического анализа рисков управленческих решений» (ИСАР), Chief Risk Officer EuroChem Group Алексей Сидоренко и руководитель направления по взаимодействию с учебными заведениями АНО ДПО «ИСАР», директор по управлению рисками и внутреннему контролю ООО «УК «РОСНАНО», к.э.н. Константин Дождиков.
– Каждый проект – это уникальный, отдельный опыт. Нам бы хотелось, чтобы риск-менеджеры учитывали этот опыт в своей практике и не забывали, что в каждой модели могут быть ошибки и важно не пропустить их, ведь они, как показывает практика, серьезно влияют на результаты работы специалистов по управлению рисками.
Есть определенный алгоритм действий, которого стоит придерживаться, когда вы решаете воспользоваться чьей-то моделью и добавить в нее риски. В противном случае вы как минимум получите нелогичный результат, а как максимум – будете переделывать эту работу с первого шага. То, что по идее должно делаться за несколько часов, максимум – дней, легко может превратиться в несколько недель анализа рисков. И это не потому, что анализ рисков – сложный и долгий процесс, а потому, что сработал человеческий фактор, и мы забыли или проигнорировали анализ качества исходной финансовой модели для последующего встраивания рисков.
Предлагаемый алгоритм включает шесть шагов.
Шаг № 1
Прежде чем приступать к моделированию, сбору данных или любым другим действиям, нужно сформулировать цель – что вы хотите посчитать, какие риски хотите оценить, какую бизнес-гипотезу подтвердить или опровергнуть, какие сценарии сравнить с учетом рисков. Иногда бывают задачи, когда от вас требуется посчитать с учетом рисков – выгодно ли иметь дело с конкретным контрагентом, какой лимит ответственности поставить в контракт и так далее. То есть должна быть сформулирована цель – на какой вопрос вы должны на самом деле ответить по результатам этого моделирования. Таких целей может быть несколько (рекомендуем ставить одну-две).
Исходя из нашей практики финансового моделирования, мы пришли к выводу, что рост количества задач усложняет сами модели, моделирование и срок его выполнения по экспоненте. Дело в том, что перед вами могут ставить задачи, которые требуют финансового или имитационного моделирования, а по факту риск-менеджеру нужно еще сделать налоговое планирование с учетом рисков или что-то другое.
Шаг № 2
Второй шаг – это формулировка гипотезы. С самого начала важно ограничить гипотезы, которые будут тестироваться, и согласовать их с пользователями результатов анализа. Формулировка гипотезы – супер-важная задача. Сформулировав гипотезу в начале, вы будете обязаны проверить ее в конце. Возможно, ваша гипотеза не подтвердится. В такой момент риск-менеджер задается вопросом: как это возможно, ведь вначале ему казалось, что вывод должен быть однозначно таким с учетом рисков? И когда при моделировании он приходит к совершенно иному результату, первая мысль, которая должна у него возникнуть: «Может быть, я моделирую что-то неправильно?» В итоге необходимо все перепроверять: качественно ли выполнил все последующие шаги и правильный ли результат получил.
Когда начнете разбирать результат по «косточкам», придете, возможно, к выводу, что вы – молодец и технически выполнили все правильно: с экспертами поговорили, данные собрали, положили их в модель. Значит, гипотеза была неверна. То есть только тогда, когда убедитесь в том, что ваша модель была аккуратно сделана, можете условно сказать, что гипотеза была ошибочна, а вывод на самом деле другой, и вы знаете, почему.
Два этих шага – формулировка цели и гипотезы крайне важны, поэтому мы советуем в самом начале, как только вам поступила новая задача, создать файл в Word и письменно сформулировать конкретную цель, а затем и гипотезу.
Когда к вам приходят финансисты и просят проанализировать риски, спросите их: с какой целью это делается? Лучше заранее сформулировать то, что хотите доказать. Например, что компании достаточно ликвидности с учетом рисков или что потребуется дополнительный субконтрактор.
Нужно разобраться, создаем ли мы модель с нуля или пытаемся встраивать анализ рисков в существующую модель, которую кто-то сделал до нас, будь то инвестиционный департамент, финансовый блок или департамент стратегии. Учитывайте, что они сделали модель для каких-то своих целей, и не факт, что данная модель подойдет вам. Уже на этом этапе перед вами стоит фундаментальная задача – разобраться, для какой цели изначально была разработана финансовая модель, какие гипотезы ваши коллеги из других подразделений пытаются подтвердить с ее помощью. Может быть, у них совершенно другая задача – допустим, акционер поставил им крайне узкую задачу – определить, стоит ли брать кредит, и они математически в самой модели многое не учли, потому что это не влияет на анализ, который они проводят, и в результате остальная часть модели может быть выполнена некорректно.
Также нужно понимать, что мы живем не в идеальном мире, в компаниях на самом деле не так много моделей, и темплейты (шаблоны) достаточно устоявшиеся. Поэтому, производя моделирование или рассчитывая риски для какой-либо ситуации, есть вероятность, что на часть вопросов вы не сможете ответить, потому что в компании таких моделей нет. К примеру, в отдельных компаниях нет стратегических моделей. И если в таком случае вы пытаетесь ответить на вопрос, как повлияет на ваш бизнес или какие риски несет переход с нефти на зеленые источники энергии, будьте готовы к тому, что бюджетная модель не ответит на этот вопрос. Очевидно, здесь нужна другая модель.
Важно даже не столько понимание этого, сколько описание всех ваших ограничений по анализу, потому что вы не смогли провести часть анализа. Из-за того что модель такая, а не другая, вы были ограничены в выборе факторов и многом другом. Важно представить описание таких ограничений, потому что, когда вы приходите к топ-менеджменту или совету директоров и говорите, что посмотрели три фактора и получили такой-то результат, они в ответ говорят: «Рисковики у нас умные, они уже учли и макропоказатели, и производственную линейку, и закупочную цену, и логистику просчитали». В действительности же специалисты, отвечающие за управление рисками, исходя из ограниченности моделей, временных сроков и экспертизы, действительно взяли только три параметра, остальные они даже не смотрели.
Чтобы избежать таких подводных камней, обязательно завершайте эту работу подробным описанием, что на самом деле было сделано и какие при этом были существенные ограничения. Возьмите в свою практику обязанность отражать в отчете все элементы, которые вам удалось оценить с точки зрения рисков, и все, что вы не посмотрели. Человек, который принимает решение, должен видеть реальную картину происходящего. Таким образом, вы не введете никого в заблуждение. Исключения и ограничения анализа рисков – один из важнейших разделов итоговой презентации или раздела о рисках.
Готовя записку для совета директоров, вы можете на одной странице написать результаты анализа, а на другой указать ограничения, исключения рисков, которые не попали в этот анализ, так как исключенные из анализа риск-факторы могут фундаментально повлиять на принимаемое решение, но объективно у вас нет данных для того, чтобы их на сегодняшний день замоделировать без каких-то дополнительных усилий. Поэтому мы выносим эти риски – концептуальные, стратегические для обсуждения на совете директоров. В таком случае топ-менеджеры, знакомясь с результатами вашей работы, будут иметь концептуальное понимание, что в текущей экономической ситуации проект хороший, но если ситуация изменится, ввиду обострения эпидемиологической обстановки или других факторов, то ваш проект может перестать быть таковым.
Шаг № 3
Следующий шаг – проверка исходной модели. Речь идет о том, что, беря чью-то модель, вы должны проверить ее качество. Под качеством мы понимаем два аспекта: аккуратность формул и логику.
Что такое аккуратность формул: в особенно сложных моделях, где десятки тысяч строк, могут быть ошибки, допущенные еще создателем этих моделей. Он мог неправильно суммировать показатели, сделать ссылку не на тот лист, не на ту ячейку и так далее.
Существует множество методик или элементов культуры создания моделей, если так можно выразиться, которые позволяют избежать большого количества ошибок. Например, на каждом листе год у вас должен быть в одном и том же столбце, чтобы вы четко понимали, что столбец H – это 2021 год.
Часто компании делают линки (ссылки) на другие модели, это проблема всего качества моделей, здесь надо просто запомнить: как только берете чью-то модель, вы должны «отрезать» все линки. В Excel есть функция, которая позволяет зафиксировать текущее значение, чтобы модель в принципе не искала больше файлы по этим ссылкам и не обновляла данные. Очень часто экономисты, финансисты, стратеги внутри компании связывают входные данные со множеством разных моделей, где ставка дисконтирования в одном файле, а исходные данные по производству – в 10-м. Постарайтесь избегать этого, иначе есть риск, что эта работа никогда не закончится, потому что каждый раз вы будете отлавливать недочеты и пытаться возвращаться к нулевой точке анализа.
В модели иногда используются имена. Имена также могут вызвать ошибки при моделировании, и их часто нужно проверять на корректность и правильность использования.
Шаг № 4
Четвертый шаг – подготовка модели и добавление в нее рисков. Это важный аспект с точки зрения культуры – куда добавлять риски и в какой форме. Вполне возможно, что, после того как вы измените модель, взятую, например, у финансистов, они вернутся к ней через некоторое время и удивятся, как она трансформировалась. Однако их модель в части формул должна остаться такой, какой была изначально, потому что они могут на следующий день прийти к вам и сказать, что добавилась такая-то строчка. Вы сможете легко добавить ее в обновленную модель. При этом ваша рисковая часть должна быть оформлена на отдельном листе.
У риск-менеджера не должно быть такого подхода: я все сделал, заполнил, сейчас промоделирую и через пять минут побегу докладывать совету директоров.
Такое техническое разделение позволит распределить по содержанию элементы модели на разных листах, что облегчит дальнейшую работу как с самой финансовой моделью, так и с риск-факторами и их моделированием. В идеале итоговая модель с имитационным моделированием в будущем может стать инструментом финансистов, производственников, руководителей. Чтобы это произошло, нам нужно либо сделать «переключатель» между детерминистической и стохастической версией либо добавлять риски как стохастическую волатильность к каждому входному параметру модели.
Шаг № 5
Теперь приступаем к непосредственно самому моделированию и анализу результатов, доработке модели после проверки результатов. Причем доработка модели – здесь ключевое. Всегда нацеливайтесь на то, что вы будете дорабатывать то, что уже сделали другие подразделения.
У риск-менеджера не должно быть такого подхода: я все сделал, заполнил, сейчас промоделирую и через пять минут побегу докладывать совету директоров. Никогда так не поступайте, лучше дайте результаты с оговоркой, что они предварительные. А еще лучше возьмите паузу. Условно: если вам требуется на моделирование два-три дня, просите на эту работу неделю, потому что за два-три дня вы придете к не до конца понятному результату – где-то будет непонятна логика, где-то что-то не будет «биться». Например, часто необъяснимо, почему в торнадо-диаграмме именно инфляция евро вышла на первое место, когда в проекте минимальная зависимость от расходов в евро. Тогда вам придется вернуться назад, проверить допущения, связь, корреляцию, и вы, поменяв некоторые моменты в модели, можете прийти к другому результату. И только после нескольких итераций моделирования, корректировки и обсуждения получившихся результатов итоговый результат можно будет показать совету директоров.
Часто особенно молодые специалисты, которые только начинают моделировать, думают, что если сделали моделирование по алгоритму, вставили в модель риски, то, получив итог, можно сразу бежать к руководству. Такой подход является опасным – руководители стараются понять в результатах бизнес-логику и могут спросить риск-менеджера, каким образом у него получился именно такой результат, какие факторы повлияли на него сильно, а какие слабо. И риск-менеджер обязан объяснить, почему, по его видению, в ходе имитационного моделирования получился именно такой, а не иной результат. Причем это нужно будет сделать на языке бизнеса, что зачастую весьма сложно.
Это объемный этап, если вы, например, за три дня сделаете модель с рисками технически, то еще как минимум три дня будете обсуждать ее результаты и дорабатывать.
Шаг № 6
Это финальное моделирование, финализация результатов и оформление выводов по принимаемому решению. Результаты, которые вы получили, нужно красиво оформить в слайды и грамотно донести до совета директоров.
Обратите внимание
Резюмируя все вышесказанное: вы должны сформулировать цель финансовой модели как таковой; сформулировать или определить гипотезы, которые эта модель пытается подтвердить; проверить исходную модель и подготовить ее для стохастического моделирования. Только после этого добавляйте в нее риски.
Помните: нельзя взять любую модель и решить, что она готова для такого моделирования. Больше всего, примерно 50% усилий, риск-менеджеры тратят на проверку модели. Приступая к этой задаче, некоторые специалисты берут модели, которые им присылают инвестиционные команды, финансисты или стратеги, за данность, считают их корректными и начинают включать туда риски. Это практически гарантированно приводит к неверным выводам.
Рекомендуем выделять достаточно времени на проверку модели. Для разных моделей требуется разный объем времени, как бы странно это ни звучало. По большому счету, если вы видите серьезную модель со множеством листов, то постарайтесь проверять ее непрерывно, не отвлекаясь на другие дела. В противном случае потеряете мысль и логику модели, которую в нее вложил автор, и вам придется заново «раскручивать» эту логику. Это требует терпения, труда и усилий. Постарайтесь отложить все другие дела, выделить первоначально на работу с моделью как минимум три часа.
Примерно 50% усилий риск-менеджеры тратят на проверку модели.
Когда нужно понять, насколько исходная модель, которую вы взяли, применима для дальнейшего моделирования, риск-менеджеры часто совершают ошибку. Они придерживаются следующей логики: мы хотим одобрить субсидию, и наша модель должна быть вся в «розовом свете» или слишком оптимистичной, в результате детализация модели не будет учитывать каких-то деталей или факторов, которые подвержены серьезному риску. Уровень детализации модели будет недостаточным, чтобы вы могли найти реальные причины и «прицепить» те факторы риска, которые вы бы хотели оценить, например, в производственной части конкретного завода. Модель может быть весьма верхнеуровневой, и вы не сможете встроить некоторые существенные риск-факторы.
Что касается пятого шага – моделирования, здесь тоже нужно учитывать, что, получив результат, скорее всего, вам придется моделировать заново. В одной из моделей, которую мы моделировали, первая итерация показала результаты в два раза хуже, чем базовый сценарий. Все удивились, начали разбираться. Нашли ошибки, исправили их, замоделировали. Вторая, предфинальная, итерация показала результат почти в два раза лучше, чем базовый сценарий, потому что был лучше апсайд. Таким образом, картина поменялась на 180 градусов. Поэтому планируйте значительное время на поиск несостыковок, на перепроверку.
Если вы будете придерживаться этого алгоритма, то при встраивании в уже существующую в компании финансовую модель рисков у вас не будет проблем и вы сможете эффективно применять ее на практике.
Константин ДОЖДИКОВ, руководитель направления по взаимодействию с учебными заведениями АНО ДПО «ИСАР», директор по управлению рисками и внутреннему контролю ООО «УК «РОСНАНО», к.э.н.
Алексей СИДОРЕНКО, основатель портала www.risk-academy.ru, руководитель направления международного сотрудничества АНО ДПО «Институт стратегического анализа рисков управленческих решений» (ИСАР), Chief Risk Officer EuroChem Group
