Современные руководители создают свои правила успешного бизнеса.
В рамках IV Международного Байкальского риск-форума-2020 победитель конкурса «Лидеры России» Дмитрий Журавлев, предприниматель из Санкт-Петербурга, глава компании «Центр Путешествий Просто», создатель семи успешных проектов, рассказал, что начинал бизнес с арендованного стола в турфирме. Спустя время его компания отправила на Евровидение Полину Гагарину, потом стала лучшей компанией по версии 2ГИС. Дмитрий Журавлев за 12 лет бизнеса применил на практике собственные идеи и методы, обобщенно названные «Антихрупкий характер и бизнес».
Дмитрий Журавлев поделился рекомендациями успешного бизнеса, которые подкреплены не только его опытом.
– Несмотря на то что в России пока нет выездного туризма, наша компания достойно пережила пандемию и доказала, что заложенные в основу бизнеса принципы работают. Последние четыре года я учу других предпринимателей выстраивать системные компании, заставляю собственников бизнеса выйти из «операционки» и больше времени уделять семье и хобби, а компании оставлять работать самостоятельно.
Есть объединяющие черты характера у всех победителей конкурса «Лидеры России» и компаний, которые выстояли в пандемию. И на этом тоже основывается успешный бизнес.
Первое качество – это настойчивость, умение предпринимать новые попытки, несмотря на неудачу.
Второе качество, которое следует проявлять, чтобы стать антихрупким, – это гибкость, способность менять что-то. Если применять только настойчивость, без гибкости, то можно не пойти дальше, равно как и гибкость без настойчивости никуда не приведет.
Третье качество – оптимизм, необходимый для достижения цели. Оптимизм – это катализатор, который усиливает настойчивость и позволяет не опускать руки по пути к цели, иначе настойчивости и гибкости надолго не хватит. При этом оптимизм без настойчивости – это бездействие, когда человек верит, что все будет хорошо, но ничего для этого не предпринимает, и результат отсутствует.
Бонусное качество – визионерство, или, условно, возможность увидеть за неопытным сотрудником будущего преемника, а за маленькой идеей – большой бизнес.
Компания может обрести антихрупкость, используя все качества вместе – четыре из четырех; по отдельности они не будут основаниями для победы.
Если обратиться к практике, то любой стартап в России начинается с некоего не определенного в границах состояния. Потому что на начальном этапе бизнес-проекты пренебрегают системностью и стройностью. Только 3% отечественных стартапов доживает до трех лет; 97% умирает, пока тестирует гипотезы.
Успешность стартапа определяется скоростью тестирования гипотез: например, в отдел продаж вначале мы нанимаем даже не лучшего, а хоть какого-то продавца. Потом происходит кризис, и он будто размывает границы бизнеса – в это время сотрудники сокращают объем своей работы и начинают искать новое место. И если границы не были защищены, то основатель бизнеса начинает все заново, потому что скопировать прошлую деятельность невозможно.
Один из наиболее часто встречающихся кризисов компании – ловушка основателя – точка, после которой все идет вниз. Если в этой точке у основателя или руководителя компании есть энергия и время идти на новый доход, то все складывается удачно. Но все может пойти под откос, если в компании есть «наминуточки», когда к руководителю может обратиться любой сотрудник на минуточку. И это сводится к тому, что директор не берет ответственность за свой участок работы, а сотрудники – за свой, и бизнес нарушается: человек, который должен развивать компанию, занимается тем, что делает работу других, которые не готовы брать ответственность.
Что делать? Строить стартап внутри бизнеса или отдела компании. Нанять так называемого дублера или личного ассистента для владельца бизнеса. Эта система позволяет искоренить «наминуточки». Иными словами, это режим «одного окна» между руководителем и всеми остальными. После этого нужно выстроить системный маркетинг, понять, что дает вам клиентов, и получать их как можно больше. Затем стоит сформировать системный отдел продаж и создать сотрудникам условия для внутренней конкуренции. Следующим шагом должна стать система учета, основанная на цифрах, так как в противном случае окажется, что 80% действий можно вообще не совершать, чтобы сохранить бюджет компании, а это важно для оптимизации. После этого нужно выстраивать финансовое планирование: организующую схему, которая позволит раскрыть роли в компании. Конкретно в моей компании – на 17 штатных сотрудников одной смены одного подразделения приходилось 43 роли, и меня это радует. Например, я могу в одном месте быть руководителем, в другом – другом, в третьем – супругом, мы все играем роли в жизни, и сотрудники – тоже.
Если вы найдете роли, которые выполняет ваша компания, сможете объяснить людям, которые играют эти роли, что они должны создавать, какие результаты ведут к общему результату, тогда вы станете антихрупкими. Важен также и последний шаг: сделать системным обу-чение и наем сотрудников. В нашей компании, например, требуется три дня, чтобы соискателя превратить в специалиста, который выполняет 80% плана. То есть построена такая система обучения, которая без руководителя на обучающих материалах и самоучителе может обучить человека и вывести его на какие-то показатели. Это делает компанию антихрупкой. Даже если в следующий кризис уйдут почти все сотрудники, то вы с группой оставшихся сможете выстроить компанию заново.
Точка зрения
Егор Капарулин, суперфиналист конкурса «Лидеры России-2020», предприниматель:
– Мы живем в эпоху VUKA-мира (Volatility (изменчивость), Uncertainty (неуверенность), Complexity (сложность) Ambiquity (многозначность)), и лидеру принимать решения непросто. Самым популярным решением, как избежать когнитивных ошибок в этом мире, является прокачка универсальных навыков: ответственности, командной работы, коммуникации и персональное лидерство. Если относиться к миру с точки зрения «это моя проблема» и смотреть на мир с уверенностью и важностью, то можно перейти в стадию лидерства, и люди пойдут за таким руководителем. Но до этого следует начать самосовершенствоваться, прокачать собственные лидерские качества – формировать самодисциплину, научиться проявлять ответственность за происходящее и развивать самосознание.
«Лидеры России» – это открытый конкурс для руководителей нового поколения. Участие в конкурсе бесплатное. Конкурс разбит на специализации: наука, здравоохранение, финансы и технологии, политика. Участник может заявить о себе как в общем конкурсе, так и в специализациях, если соответствует их требованиям. 300 суперфиналистам конкурса вручили гранты, которые помогут повысить квалификацию на лучших программах для управленцев. Победителей ждет год личных карьерных консультаций от топ-менеджеров крупнейших компаний и выдающихся государственных деятелей. В числе «Лидеров России-2020» – 8 докторов наук и 47 кандидатов. Кроме того, 16 участников соревнования имеют степень MBA, а 72 конкурсанта получили два и более высших образования.
Ирина КРИВОШАПКА
