В 2020 году темпы цифровой трансформации ускорились. При этом во многих компаниях ее «возглавил» не генеральный или ИТ-директор, а вирус COVID-19, поставивший перед бизнесом новые вызовы и в то же время давший новые возможности. Какие ошибки поджидают компании на пути цифровой трансформации и как их избежать, рассказывает руководитель направления «Инновации и цифровые технологии» Института исследований быстроразвивающихся рынков Московской школы управления СКОЛКОВО Владимир Коровкин.
– В 2020 году у меня в соавторстве с Виктором Орловским (возглавляет международную компанию FortRoss Ventures. – Прим. ред.) вышла книга «От носорога к единорогу. Как провести компанию через трансформацию в цифровую эпоху и избежать смертельных ловушек».
Единорогами сегодня называют цифровые компании, которые быстро вышли на заветный рубеж капитализации в один миллиард долларов, то есть от стартапа доросли до этой серьезной цифры. Носороги – это крупные, успешные компании из традиционной экономики, как, например, «Кока-Кола», «Газпром», «Форд». Работая над книгой, мы не рассматривали компании, которые обречены на вымирание просто потому, что они плохо работают. В фокусе нашего внимания были компании, у которых все хорошо – у них были ресурсы, сотрудники, клиенты, деньги, производственные активы, и вдруг – появились те самые единороги, и что‑то стало меняться в жизни носорогов. Про этот процесс трансформации мы подробно рассказываем в нашей книге.
Красивая метафора
Идея написания такой книги появилась, когда мы увидели на просторах интернета карикатуру, на которой носорог, повесив на стену картинку с изображением единорога, встал на беговую дорожку и, пыхтя, потея, пытается превратить себя в этого единорога. Почему он затеял странную процедуру трансформации? Ответ прост – потому, что носорог и единорог в чем‑то похожи: у каждого из них есть рог, четыре лапы, хвост. То есть теоретически такое превращение возможно. С другой стороны, у них много различий: единорог – воздушный, красивый, создан на базе лошади, а носорог – массивный, очень быстрый в реальной жизни, обладающий колоссальной энергией – он может прошибать стены или может снести достаточно плотный африканский кустарник. Становиться на его пути не рекомендуется, поскольку это очень опасное животное, при этом некрасивое. Кстати, красота в мире бизнеса оказывается не просто вопросом эстетики, а важным вопросом корпоративного имиджа.
То, что единороги – цифровые компании – красивее, привлекательнее, становится очень существенным преимуществом на рынке труда. Недавно в бизнес-школе СКОЛКОВО была запущена магистерская программа специально для молодых людей, которую спонсирует один из операторов мобильной связи. Проблема этой компании в том, что молодые талантливые выпускники лучших вузов не очень хотят идти к ним, они стремятся устроиться на работу в Яндекс, Mail, мечтают о Google и Силиконовой долине, да вообще – о любом единороге. Хорошая, успешная, с прекрасными условиями труда и достойной зарплатой, но более традиционная компания уже не кажется им такой привлекательной. То есть красота единорога на картинке – не просто эстетика, а фактор конкуренции. Носорогу приходится с этим считаться, и он встает на беговую дорожку.
Кто‑то, вероятно, сейчас скажет, что единорог – вымышленное существо, и я не стану с этим спорить, ведь то, что мы знаем про цифровых единорогов, стало известно нам из третьих-четвертых рук: мы что‑то читали, что‑то слышали, нам кто‑то говорил о том, что он слышал, что у них все так устроено. Очень может быть, что цифровые единороги – такое же мифическое животное, какими были физические единороги в средневековые времена.
То, что единороги – цифровые компании – красивее, привлекательнее, становится очень существенным преимуществом на рынке труда.
Однако если предположить, что единорог все‑таки существует, то от носорога он отличается органами чувств. Поскольку единорог создан на базе лошади, он очень чуток, хорошо считывает сигналы из внешней среды, отлично видит и слышит и чувствует, когда к нему прикасаются. К слову, лошадь можно прекрасно натренировать.
У носорога очень толстая кожа, в реальной жизни он подслеповат и не очень хорошо слышит, это делает его особенно опасным, потому что вы для него – размытое пятно, он просто несется на вас, не разбираясь. Однако сигналы из внешней среды он получает достаточно плохо.
Метафора про носорога и единорога оказалась очень подходящей для объяснения того, что происходит в мире цифровой экономики. Если мы возьмем любую из этих зоологических аналогий и начнем перекладывать ее на мир бизнеса, вдруг окажется, что она имеет под собой серьезный бизнес-смысл. Это поразительно, потому что метафора единорога для цифровых компаний была придумана случайно: в 2011 году аналитик одного венчурного фонда искала образ чего‑то редкого – она готовилась к выступлению, в котором хотела рассказать о том, что очень мало компаний, начинавшихся со стартапов, достигают магической капитализации в один миллиард долларов. Она перебирала разные образы, ориентируясь на то, чего мало в мире, и так нашла образ единорога. Это была случайность, но, как оказалось, многие случайности имеют серьезные последствия, и метафора была подобрана идеально.
Цифровые и традиционные: в чем отличия
Так почему же носорог упорно встает на беговую дорожку? Почему традиционные – крупные успешные компании хотят себя трансформировать? Они видят, что единороги выигрывают у них в восьми областях. Складывается впечатление, что как будто единороги живут в параллельной экономике. В чем‑то эта экономика сильно похожа на привычную нам, там те же самые деньги – доллары, евро, рубли, но они зарабатываются исходя из другой логики.
Итак, рассмотрим восемь областей, в которых поведение единорогов (цифровых компаний) существенным образом отличается от поведения носорогов (традиционных компаний):
1. Правила игры
2. Финансовые потоки
3. Операции
4. Организация
5. Сильные решения
6. Ценность для потребителей
7. Постоянные изменения
8. Устойчивость.
Остановимся на каждом из этих отличий подробнее.
Правила игры
Первая область – правила игры. Если бы 20–30 лет назад мы спросили у любого человека, для чего в мире существуют компании, фирмы, корпорации, он сказал бы, что это очень странный вопрос, потому что все очевидно – для того, чтобы зарабатывать прибыль и в виде дивидендов отдавать ее акционерам. В общем‑то, бизнес всегда исходил из этой логики: фирма существует, чтобы заработать какую‑то чистую прибыль, которая распределяется по акционерам и выплачивается им в виде дивидендов.
Когда на рынок пришли цифровые единороги, они показали, что с акционерами можно работать по‑другому: можно возвращать им их деньги иным образом – через то, что у них растет рыночная капитализация. Они сразу обозначили правила игры, пояснив, что не работают с текущей прибылью, годами не выплачивают дивиденды, но постоянно увеличивают свою рыночную капитализацию. Если акционеры хотят получить деньги на руки в какой‑то момент времени, то могут продать часть своего пакета – с течением времени он будет стоить намного дороже, чем в момент покупки. Таким образом, акционер получит 10-, 20-, 100‑кратную прибыль на него, и это будет больше, чем любая дивидендная выплата.
Приведу пример из мира музыки, который под влиянием цифровой трансформации практически полностью изменился с начала 2000‑х годов. Носорог из мира музыки – компания Universal – крупнейшая в мире традиционная музыкальная корпорация. Она не является публичной торгуемой компанией, но как раз в 2020 году прошла сделка по приобретению крупного ее пакета, и компания была оценена в 30 миллиардов долларов. Выручка Universal составляет 7,7 миллиарда долларов, прибыль – 1,7 миллиарда долларов. На такую выручку получается очень солидная маржа по прибыли. В принципе, компания, где работают восемь тысяч сотрудников, зарабатывает хорошие деньги. Самый главный ее актив – бесконечная библиотека прав на лучшую и самую популярную музыку этого мира, включая Eminem, Madonna, Lady Gaga, Paul McCartney, Eagles, Stevie Wonder, Jastin Biber, Amy Winehouse. Какой бы жанр музыки вы ни слушали, в библиотеке Universal Music обязательно будет один из самых звездных исполнителей. В этом ее актив и ценность для акционеров.
В 2006 году на рынке появляется Spotify – платформа для раздачи музыки. Ее выручка оценивается в 6 миллиардов долларов, убыток – в 186 миллионов долларов. Здесь работают четыре тысячи сотрудников. У Spotify нет эксклюзивных прав на артистов. Казалось бы, у нее нет никакого актива, за который можно было бы заплатить. По сути, речь идет о какой‑то технологической платформе, но она не такая сложная, что ее нельзя было бы сделать с нуля.
В то же время Universal стоит 30 миллиардов долларов, а Spotify – 50 миллиардов долларов. Поразительно, но компания без какого‑либо актива стоит почти в два раза больше. На самом деле ее активом является база из 300 миллионов лояльных пользователей, и эта цифра постоянно растет. Более того, Spotify очень много знает про своих пользователей, поскольку получает их данные. При всей своей огромной библиотеке данных компания Universal не может сказать, кто сейчас в мире слушает Пола Маккартни или Леди Гагу, потому что она не знает этого. Universal выпустила большое количество носителей, разбросала их по музыкальным магазинам, продала их, но у нее нет информации о том, слушает ли сейчас кто‑то в мире конкретного исполнителя и конкретный трек, и на какой секунде. А ведь эта информация может быть очень важна, если вы хотите допродать что‑то, увеличить средний чек, расширить кругозор своего пользователя, клиента – вам нужно понимать, чем он увлекается, какую музыку слушает чаще. Вся эта информация есть у Spotify. Они могут сказать, сколько человек в мире сейчас слушают Пола Маккартни, какие именно треки и с какой частотой прослушивают их – раз в год или каждый день. Они знают, что вот этот человек слушает Пола Маккартни, Eagles и Стиви Уандера вперемешку, и, исходя из этого, могут давать ему рекомендации, постоянно увеличивая средний чек этого пользователя или его потребительскую ценность – удовлетворенность происходящим.
Причем людям действительно нравится эта платформа, они рекомендуют ее друг другу. База клиентов Spotify растет на 20–30% в год, это очень быстрый рост. Конечно, вносят свой вклад службы маркетинга и рекламы, но большая роль отводится именно рекомендациям людей. Когда один человек говорит другому: «Смотри, какое классное приложение: оно постоянно предлагает мне мою любимую музыку», то таким образом компания привлекает нового клиента. Именно за это платят 50 миллиардов долларов, а не за денежные потоки и не за какой‑то актив. Единороги раз и навсегда поменяли правила игры в финансовом мире, и носорогам ничего не остается, как считаться с этим.
Финансовые потоки
У Spotify были проблемы с чистой прибылью, но если мы в целом посмотрим на мир единорогов, нельзя сказать, что у них маленькие финансовые потоки. Даже в приведенном примере выручка компаний сопоставима, но сотрудников в Spotify в два раза меньше. Выходит, с точки зрения выручки на сотрудника и производительности труда Spotify гораздо эффективнее, чем традиционный Universal, ведь управление музыкальной библиотекой – очень сложная задача, в которой задействовано много людей. И так происходит везде в цифровом мире: с точки зрения производительности труда, с точки зрения выручки на сотрудника цифровые компании выигрывают у традиционных.
Допустим, в Amazon – лидере онлайн-коммерции – выручка на сотрудника составляет 577 482 доллара, а в Walmart, который больше Amazon по своей выручке и является лидером в физическом мире продаж, в два с лишним раза меньше – 222 тысячи долларов.
Более того, как мы помним, цифровые компании не выплачивают дивидендов, они работают из акционерной стоимости и могут направить 15–20% от своего оборота на развитие бизнеса, в то время как традиционные компании обычно резервируют эти средства под чистую прибыль и выплаты акционерам. Возвращая деньги в бизнес, единороги постоянно развивают и расширяют его, получая рост капитализации.
Операционная модель
Почему цифровые единороги так эффективны? Что такое они нашли, что недоступно традиционным компаниям? Прежде всего, у них другая операционная модель: единороги нашли что‑то, что было бесплатным, переупаковали и продали это за деньги.
Например, Facebook – крупнейшая в мире контентная площадка, которая не сопоставима по объему контента ни с телевидением, ни с газетами, ни с онлайн-порталами. При этом Facebook не создает своего контента. У него есть структура редакторов, которые модерируют и удаляют запрещенный контент, но в целом Facebook не вкладывается в контент. Контент создают его пользователи сами за свой счет – кто‑то пишет посты, кто‑то выкладывает фотографии, кто‑то комментирует, кто‑то ставит лайки. Весь этот огромный объем контента для Facebook бесплатен, и благодаря этому контенту в Facebook приходят новые читатели, а он может включить модель монетизации через рекламу. Выходит, Facebook продает рекламодателям аудиторию, привлеченную бесплатно созданным контентом.
По той же модели работает Google. Он анализирует и упаковывает для нас информацию с полутора до двух миллиардов веб-сайтов. Google не создавал эти сайты, не вкладывал средства в их создание – ему бы не хватило ни денег, ни временных ресурсов для этого. Однако, взяв доступные в интернете данные, Google упаковал их с помощью своего поискового движка и теперь привлекает аудиторию и монетизирует ее.
Еще одна интересная модель – уберизация. Uber в своей классической форме предполагает, что люди на собственных автомобилях в свободное время выполняют функцию такси. Почему традиционные таксопарки неконкурентоспособны по отношению с Uber? Потому что им нужно было вложить в бизнес большие деньги, купить машины, заморозить этот капитал и дальше им необходимо получить возврат не него, а также делать амортизацию. То есть у них совершенно другая экономика. Uber использует машины, которые ему не стоят ничего. Если вы посчитаете экономику водителя Uber, то увидите: он получает деньги только за свой труд, его машина не амортизируется. Водителя такое положение дел устраивает, поскольку он ездит на машине, которая у него уже есть, – это некий актив, который приносит постоянную стоимость, и любые деньги, заработанные на нем, будут идти в прибыль. Поэтому для водителей Uber в этой модели тоже есть некий экономический смысл.
По схожей схеме работает платформа Airbnb, которая берет чужие квартиры бесплатно для себя и продает их. В мире гостеприимства это бизнес номер один. Если бы какая‑то сеть отелей попробовала скупить миллион квартир по всему миру, а затем попыталась продать их, она бы убедилась, что такая бизнес-модель никогда не будет прибыльной. Секрет единорогов в силе гравитации: в основе их бизнес-моделей лежит нечто бесплатное, что приносит эффект.
Единороги раз и навсегда поменяли правила игры в финансовом мире, и носорогам ничего не остается, как считаться с этим.
Организация
Почему единороги находят то, что не могут найти носороги? На это много ответов, один из них – у единорогов гораздо более эффективная организация: у них меньше уровней управления, они быстрее принимают решения, лучше реагируют на то, что происходит вокруг них в мире. Вспомним метафору, что у единорога толстая кожа, слабые зрение и слух, а у лошади и единорога наоборот – все предельно обострено: единороги чутки к реакциям, поступающим с рынка, носороги же получают их довольно плохо. Очень часто оказывается, что в носорожьей компании у штурвалов стоят несколько человек, они рулят в разные стороны, но ни один из них не может сдвинуть плот с места.
Сильные решения
Легкие, быстрые, подвижные организации – единороги, как никто другой, умеют принимать сильные решения – неожиданные, с большими ставками и вопреки сложившемуся общему мнению.
Давайте вспомним 2007 год, когда Apple принес на рынок свой IPhone. Apple пришел на рынок мобильной связи, который был прочно поделен, на нем работали такие гиганты, как Nokia, Motorola, Sony Ericson, большое количество компаний поменьше – корейских, китайских. Все они выпускали какие‑то телефоны, в том числе смартфоны. Смартфонов на рынке было очень много. Некоторые компании, как, например, Blackberry, специализировались на их выпуске и имели свою аудиторию – не очень большую, потому что в тот момент времени смартфоны были не очень популярны, они казались людям неудобными – да, можно было на бегу послать e-mail, но не более того. То есть смартфон имел ограниченную функциональность. У Apple на этом рынке не было никакого опыта, не было дистрибуторской сети, лояльных пользователей, однако компания принесла на рынок продукт, не похожий на то, что делают другие.
Казалось бы, банальная логика бизнеса – приходя на новый рынок, сначала попробуй, научись так, как делают все, а потом начинай делать что‑то свое. Компания Apple пошла вразрез этой логики и приняла сильное решение – сделать телефон, не похожий ни на что, выставить его на рынок по очень большой цене. Apple не пыталась пробиться на рынок демпингом. В те годы к мобильному рынку также присматривалась компания Microsoft, и в одном из интервью генеральный директор Microsoft Стив Балмер высмеял продукт Apple – IPhone, который, по его мнению, никогда не станет успешным на рынке, в том числе потому, что у него нет физической клавиатуры и он слишком дорогой. Так на этот странный предмет тогда смотрели участники рынка. Но этот странный предмет совершил революцию.
В 2007 году компания Nokia имела 40% рынка мобильных устройств и 70% рынка мобильных операционных систем, а в 2012‑м она обанкротилась. Вот она, сила сильных решений, сила потенциального цифрового разрушения.
Потребительская ценность
В чем секрет цифровых компаний? Почему, принося на рынок новое, абсолютно ни на что не похожее устройство, они добиваются успеха – такого, о каком не могли помыслить компании, которые съели собаку в сфере мобильной связи? Среди прочего цифровые компании маниакально одержимы потребительской ценностью. Та же компания Apple является одним из чемпионов по созданию потребительской ценности в этом мире. В 2006 году она начала выпускать MacBook. Если сравним его с конкурентами от HP, ASOS, в целом можно подобрать устройство, которое будет очень похоже на MacBook. Операционная система может быть другой, но, по большому счету, разницы никакой нет. Единственное, что будет отличать эти устройства, – зарядное устройство. Когда на этот рынок пришел Apple, все узнали, что зарядка может быть другой – белой, красивой, выполненной в том же стиле, что и MacBook. Кроме всего прочего, она примагничивается, и, если пользователь случайно заденет ногой провод от MacBook, он не уронит устройство, как может быть при использовании обычного ноутбука. С другой стороны, стандартную зарядку можно купить практически везде – на любом рынке, в любом радиоэлектронном магазине, ведь зарядки для ноутбуков фактически универсальны и стоят дешево. Если же что‑то случится с зарядкой от Apple, вам придется ехать в специализированный магазин, да и сама по себе эта фирменная зарядка стоит дорого.
Дала ли эта красота дополнительные продажи напрямую кому‑то? Скорее всего, нет. Полагаю, ни один человек, выбирая в магазине между двумя ноутбуками, не принимал решение исходя из красоты зарядного устройства. Потребитель принимает решение по‑другому.
В традиционной компании, если бы инженер предложил сделать красивую белую примагничивающуюся зарядку, его бы в первую очередь спросили, сколько продаж дополнительно это даст? Он бы ответил, что не знает, может быть, нисколько. Выходит, смысла делать красивую зарядку нет. Думаю, что в компании Apple был другой разговор: «Давайте сделаем красивую белую примагничивающуюся зарядку?» – «Ух ты, здорово, давайте сделаем». Даст ли это дополнительные продажи, будет ясно позднее, для единорогов ценность клиента гораздо выше.
Цифровой мир живет тем, что клиент – это самоценность, и единороги стремятся поймать его, зацепить, «запереть» (есть даже специальное выражение Lock in) в своем продуктовом ряду, своей продуктовой линейке. Если вы сможете этого добиться, то найдете способ монетизировать этого клиента. А если вы думаете о том, как будете продавать что‑то этому клиенту, то никогда не создадите для него настоящей потребительской ценности, никогда не сможете его по‑настоящему захватить. Клиент всегда будет стоять перед вашим продуктом и продуктом конкурентов и сравнивать их, как будто они в одной лиге, делая между ними рациональный выбор.
Постоянные изменения
Смысл цифровых единорогов в том, что между их продуктами и продуктами конкурентов делается не рациональный выбор, их продукт дает настолько больше потребительской ценности, что он создает вау-эффект. Для того чтобы работать в этой логике, надо уметь постоянно меняться. К примеру, посмотрите на бутылку Coca-Cola. Как она менялась за 50 лет? Да никак не менялась. Эта бутылка стала для компании своего рода активом, конкурентным преимуществом, и она старается его защищать, действуя в логике традиционного бизнеса.
Цифровой мир меняет эту логику. В 2008 году вышла книга Риты Макграт «Конец конкурентного преимущества», в которой говорится, что в современном мире конкуренция развивается стремительно, и продукты меняются так быстро, что фетиш конкурентного преимущества не просто ложный, а опасно ложный. То есть вы пытаетесь создать то, что создать нельзя, удерживая конкурентное преимущество. Забудьте про него, научитесь быстро меняться, научитесь бежать настолько быстро, чтобы быть впереди других и задавать тренды, и пусть за вами тянется «хвост» конкурентов, которые пытаются вас копировать. Можно ли скопировать интерфейс Apple? Конечно. Они создали первый macOS с иконками, через некоторое время иконки появились в Windows. Стоило Apple создать IPhone с логикой multi-touch, то есть с логикой множественного касания иконок, через какое‑то время появился Android. Но за этот временной промежуток Apple успела получить клиентскую базу. Они постоянно меняют свои продукты, развивают и улучшают их. Да, всякое изменение Apple будет скопировано, поэтому надо уметь меняться быстрее. Пытаться создать такое изменение, которое нельзя скопировать, – кардинальная ошибка. Примечательно, что ее не делают единороги, но часто делают носороги.
Устойчивость
Наконец, устойчивость. Цифровой мир нередко называют миром пузырей. Когда у единорогов все хорошо с инвестором, их капитализация взлетает до одного триллиона долларов (кстати, недавно Apple «пробил» потолок в два триллиона долларов), затем инвесторы могут разочароваться в бизнесе, не понимая, сколько можно раздувать стоимость актива, и могут начать сбрасывать акции и выходить из игры. Что в таком случае будет с единорогами? Бывает, что цифровые компании не выдерживают подобного развития событий. А бывает наоборот. В качестве примера можно привести компанию Netflix, которая относительно недавно присоединилась к высшей лиге цифровых компаний. Еще десять лет назад Netflix не был крупным бизнесом, скорее, хорошим середнячком, а сейчас он входит в топ-5 компаний, захвативших цифровой мир, наравне с Facebook, Amazon, Apple и Google.
В 2011 году Netflix решил поменять свою операционную модель. Компания начинала с того, что по подписке давала напрокат DVD-диски. Эта модель очень похожа на ту, которой придерживалась компания Blockbuster LLC, только она работала в физических магазинах, а Netflix делал то же самое по почтовой подписке. В то время люди не очень часто смотрели стриминговые видео в интернете, им было комфортнее посмотреть фильм через DVD-проигрыватель с физического носителя. Итак, в 2011 году компания поняла, что будущее за стримингом и решила отказаться от прежней, логистически сложной модели, когда надо было собрать и отослать посылку, а в случае ее возврата – пересобрать, снова отослать, затем отследить, кто не вернул диски, и выставить претензию. Стриминг же грузится сам по себе, управляется программным обеспечением, не надо задействовать в работе большое количество сотрудников, да и от складов можно отказаться.
Проблема заключалась в том, что люди привыкли пользоваться DVD. Однако компания Netflix решила почти принудительно перевести их на потоковые, стриминговые видео, поменяв свою тарифную линейку таким образом, что стало невыгодно заказывать DVD по подписке. Это категорически не понравилось их клиентам, они начали массово отказывать от услуг Netflix. После того как об этой истории рассказали бизнес-СМИ, началось паническое бегство инвесторов. Произошло то самое сдувание пузыря: за три недели в сентябре 2011 года Netflix потерял ¾ своей рыночной капитализации. Вся бизнес-пресса писала о том, что изменение тарифной линейки – худший маркетинговый ход со времен новой эпохи.
В середине 80‑х годов Coca-Cola решила поменять свою секретную формулу, но потребителям это не понравилось, и через три месяца компания признала, что принятое решение было ошибочным, и вернула классическую формулу, постаравшись как можно быстрее забыть об этом неприятном инциденте.
Компания Netflix не сделала ничего подобного. Хотя клиенты и инвесторы бежали от нее, она не сдалась, а продолжила настаивать на своей новой тарифной линейке. В результате нынешняя капитализация Netflix несопоставимо выше той, что была у нее на пике 2011 года. Компания спокойно пережила падение, ведь всего спустя два года рынок убедился в логичности принятых ею решений. Netflix смог перестроить свою клиентскую базу и свою операционную модель в сторону большей эффективности. Этот пример показывает: хотя единороги кажутся нам воздушными, и мы полагаем, что если проколоть их пузырь, он лопнет, иногда оказывается, что при всей своей воздушности и легкости они способны упереться рогом и настаивать на том, что их операционная модель правильная, их решение верное, и инвесторы, уйдя сейчас, впоследствии вернутся к ним.
Пять стадий цифровой трансформации
Учитывая восемь обозначенных областей, в которых единороги выигрывают у носорогов, естественно, что вторым хочется превратиться в единорогов, и они встают на беговую дорожку. На этом пути носороги попадают в семь ловушек. Стоит уточнить, что в данном случае ловушка – это история не про то, что компания делает откровенно глупые вещи, не понимает происходящее или, как любят писать в бизнес-учебниках, не увидела вовремя и не распознала эти ловушки. Ту же компанию Nokia возглавляли неглупые люди. В течение всего жизненного цикла компании они делали вполне логичные вещи, следовали по тому пути, который прежде обеспечивал ей успех. В этом сложность и опасность ловушки. Вы делаете то, что раньше гарантированно приводило вас к успеху, но мир вокруг вас поменялся таким образом, что эти же действия теперь приводят к провалу. Отсюда возникают ловушки, и поэтому они так опасны.
Семь ловушек, которые я выделяю, соотнесены с кривой реакции на изменения. Согласно исследованиям психологов, люди и компании реагируют одинаковым образом на происходящие вокруг них изменения, особенно если они опасные и негативные.
Можно выделить пять стадий, которые проходит компания, решившись на цифровую трансформацию:
Первая стадия – отрицание, когда никто ничего не делает и не принимает грядущие изменения. Люди успокаивают себя тем, что завтра они проснутся, откроют глаза, и все будет как прежде, или то, что происходит сейчас, всего лишь пшик, через три месяца все вернется на круги своя.
Вторая стадия – реакция. Компания признает, что вокруг нее что‑то происходит, и ей надо определиться, как она к этому относится. В таких случаях традиционные компании-носороги рассуждают следующим образом: «Цифровая трансформация – это история про технологии, значит, нам надо поменять что‑то в технологиях, внедрить новые. Никаких проблем здесь быть не должно, потому что мы и раньше занимались автоматизацией и информатизацией, и в цифровизации нет ничего сложного – сейчас мы купим технологии и внедрим их».
На этом этапе компанию поджидают две ловушки: «Мы пойдем проверенным и испытанным путем» и «Мы не кладем все яйца в корзину».
Третья стадия – принятие. Компания признает, что подход к цифровой трансформации через технологии не сработает, поскольку цифровая трансформация – история вообще не про технологии, а про другие операционные модели, другие продукты, другую организацию. Когда это понимание приходит, компания может попасть в две ловушки: «Синергия» и «Я не хуже Стива Джобса». Компания-носорог осознает, что дело зашло слишком далеко, нужно разбираться с цифровой трансформацией по‑серьезному, наскоком ее преодолеть не удалось, и тогда она решает делать какие‑то новые цифровые продукты.
Четвертая стадия – действие. Вскоре приходит понимание, что продуктов самих по себе недостаточно, что‑то не так в организации. Это уже довольно высокая продвинутая стадия действия, когда компания начинает производить позитивные и серьезные системные изменения. Но и на этом пути, пытаясь трансформировать свою организацию, компания попадает в ловушки «Консультанты трансформируют нас» и «Давайте купим трансформацию».
Пройдя эти стадии и набив шишки на озвученных ловушках, компания может выйти на пятую стадию – приверженность и уже действительно претендовать на то, что она прошла через цифровую трансформацию. Однако и здесь, когда она оказалась в одной лиге с единорогами, ее ждет ловушка «Успех». Если вы добились чего‑то однажды, но при этом у вас нет культуры постоянных изменений, вы не сможете удерживать этот успех.
Все эти ловушки подробно разобраны в нашей книге «От носорога к единорогу. Как провести компанию через трансформацию в цифровую эпоху и избежать смертельных ловушек», там приведены реальные кейсы, по которым можно оценить результаты. Часто бывает так, что в моменте любое действие компании и руководства (создание нового продукта, внедрение нового решения и так далее) получает позитивную оценку от всех – инвесторов, клиентов, поставщиков, бизнес-медиа. А через год, два или три в подавляющем большинстве случаев мы видим, что ту же историю будут рассказывать с абсолютно другим знаком: то, чему аплодировали несколько лет назад, будут вспоминать как один из крупных стратегических просчетов – то самое попадание в ловушку. Поэтому, когда мы говорим о стратегиях в эпоху цифровой трансформации, важно не вестись на этот хайп – на свежие, модные истории, надо смотреть на их последствия. Лучше всего анализировать кейсы, реализованные несколько лет назад, тогда мы видим реальные результаты и можем сказать, что вот это решение вело к успешной цифровой трансформации, а вот этот ход был ошибочным.
А теперь рассмотрим каждую ловушку подробнее.
Ловушка № 1: «Мы пойдем проверенным путем»
Очевидно, что любая компания хочет получить гарантированный результат. Это нормальная бизнес-логика. Зачем вкладываться во что‑то, не зная, что это принесет? Меня часто спрашивают: как можно посчитать эффект от цифровой трансформации, когда нужно сформулировать кейс для руководства компании и инвесторов, чтобы просить бюджет на какое‑то технологическое обновление?
С одной стороны, это правильный вопрос – бизнес действительно живет счетом денег, с другой – неправильный: это вопрос из XX века, очень «носорожий». Как сказал мне один опытный и эффективный инвестор: «Проблема всех этих цифровых решений в том, что когда их тебе приносят, они выглядят как синица в небе против журавля в руке. Так стоит ли гнаться за чем‑то большим, когда у тебя в руках большое, а где‑то в небе летает что‑то маленькое, эфемерное, за чем еще и гоняться надо?» В этом проблема носорогов: когда они сталкиваются с хорошими прорывными цифровыми идеями, эти идеи кажутся им очень маленькими, сложно реализуемыми, плюс за ними нужно гоняться. Зачем это делать, когда есть нормальный полноценный бизнес?
На этой стадии отсекается огромное количество действительно сильных, интересных и прорывных проектов. Носороги привыкли высчитывать ARR, NPV, ROA и другие финансовые метрики. Если сделать этого не получается, они начинают буксовать и, скорее всего, откажутся от проекта.
Чтобы избежать этой ловушки, компаниям нужно научиться быть одновременно большим (корпорация) и маленьким (стартап).
Ловушка № 2: «Яйца в разных корзинах»
Компании видят серьезные изменения, но боятся сделать сильную ставку. Пока цифровые конкуренты выигрывают за счет сильных и быстрых решений, носороги придерживаются позиции, что не надо класть все яйца в одну корзину. Железная логика любого инвестора – разложить яйца по разным корзинам, то есть сделать много пилотов.
Некоторое время назад на рынке была популярна такая форма работы с цифровой трансформацией, как цифровая лаборатория. Компании выделяли несколько сотрудников, которые должны заниматься цифровой трансформацией, в отдельную организационную единицу, чтобы они что‑то пилотировали. Как правило, результат был такой же, как в одной известной мне лаборатории – 200 пилотов успешно пройдены, ни одного в продуктиве. Дело в том, что пилот, сделанный в каком‑то искусственном периметре, где много ограничений, невозможно внедрить в реальной жизни: много вопросов недодумано, не выяснено, недоисследовано – в пилотном периметре они не возникали, а в реальности обязательно появятся.
Возникает ровно та же пробуксовка, что и в первом случае: пилоты есть, они вроде выглядят неплохо, но принять по ним решение нельзя, поскольку ни один из них не реализован в реальной жизни. Образно говоря, носорог балуется с цифровыми игрушками, у него их много, а в реальную машинку ни одна не превращается. Нужно уметь делать ставки, принимать те самые сильные решения, о которых говорилось раньше. Это очень непросто, особенно для компании-носорога.
Цифровой мир живет тем, что клиент – это самоценность, и единороги стремятся поймать его, зацепить, «запереть» в своем продуктовом ряду, своей продуктовой линейке.
Ловушка № 3: «Синергия»
У бизнеса появляется естественное желание найти способ сделать так, чтобы 2+2 равнялось пяти. Компания рассуждает следующим образом: у нас есть основной бизнес, который мы знаем досконально, так давайте возьмем и добавим в него «цифру», которая еще больше улучшит этот процесс. Оказывается, что не улучшит.
Когда мы приносим инновационную разрушительную модель в традиционный бизнес, она там не работает, более того – часто делает его хуже, потому что он прекрасно работал в своей логике. Компания думает, что, возможно, стоит попробовать собрать бизнес с нуля. Но это неверно, ведь он и прежде прекрасно работал, и после внедрения цифровых решений вы получаете не 2+2=5, а 2+2=3.
Есть масса примеров, когда попытка улучшить цифровыми способами прекрасно накатанный бизнес-процесс только ломает его, поскольку настоящий цифровой бизнес-процесс основан на разрушении. Если обратиться к примеру музыкальной библиотеки Universal, который я приводил ранее, нужно взять самый дорогой актив и отказаться от него. Сможет ли профессионал музыкального бизнеса пойти на это? Удастся ли ему построить музыкальный бизнес без библиотеки музыки? Любой профессионал сказал бы, что это невозможно, и попросил бы научить его лучше управлять этой библиотекой. Он попросил бы создать какой‑нибудь искусственный интеллект, который будет предсказывать, какой альбом выпустить в следующий момент.
Менеджеры компании должны иметь полномочия и мотивацию менять идеи, идущие «сверху», создавая продукты для потребителей, а не для начальства.
Для того чтобы новая модель заработала, нужно все поменять, нужна платформа. Вашим главным активом станет не эта библиотека, а платформа и слушатели на ней. Выходит, нужно все перестроить с нуля. Но профессионалы не дадут этого сделать, они привыкли ценить свой опыт, и здесь возникает противоречие.
Ловушка № 4: «Я не хуже Стива Джобса»
Сейчас достаточно часто бизнесом управляют люди в возрасте от 40 до 50 лет. Многие из них имеют большой технологический опыт, они умеют программировать, активно пользуются гаджетами, убеждены, что прекрасно понимают цифровой мир и имеют сильное видение будущего. Это не карикатурные персонажи, которым и-мейлы распечатывают на бумажке.
Мечта любого современного управленца – придумать суперпрорывной продукт, который позволит их бизнесу превратиться в Apple в их индустрии. Они готовы рискнуть, сделать ставку на новый продукт. При этом сам такой управленец мечтает, чтобы его назвали Стивом Джобсом в его индустрии.
Однако организация такой компании, вероятно, осталась прежней, она сформирована еще в XX веке и, как положено носорогу, она плохо чувствует, плохо видит и слышит, в отличие от единорога, который очень чувствителен к рынку. Единороги почти всегда, Apple здесь является редким исключением, выбрасывают на рынок довольно сырой продукт, и дальше, исходя из реакции рынка, доделывают его и превращают в замечательный продукт с вау-эффектом, приносящий потребительскую ценность.
Если у вас, как у носорога, плохо налажены каналы обратной связи с рынком, этот процесс не работает. Допустим, вы выбрасываете на рынок Minimum Viable Product (минимально жизнеспособный продукт), делаете на него ставку, а дальше годами не слышите, что вам говорит рынок, потому что в вашей компании сохранилась иерархическая вертикальная структура, и ваши сотрудники боятся сделать ошибку, они игнорируют отрицательную обратную связь. Получая негативную реакцию на продукт, они как бы заигрывают с рынком, утверждая, что на самом деле все прекрасно – компания выпустила хороший продукт, который работает. Есть огромное количество примеров, когда попытка стать Стивом Джобсом приводит к кардинальному провалу ровно потому, что организация не услышала то, что ей говорил рынок. А когда услышала, было слишком поздно.
Когда мы приносим инновационную разрушительную модель в традиционный бизнес, она там не работает, более того – часто делает его хуже, потому что он прекрасно работал в своей логике.
Помните, что даже блестящие идеи необходимо менять в зависимости от реакции рынка. И чтобы избежать данной ловушки, менеджеры компании должны иметь полномочия и мотивацию менять идеи, идущие «сверху», создавая продукты для потребителей, а не для начальства.
Ловушка № 5: «Консультанты трансформируют нас»
В нее можно попасть из‑за того, что менеджмент компании осознает необходимость перемен, но решает пойти простым путем, обратившись к специальным людям – консультантам. Проблема в том, что многие консультанты соглашаются сделать «трансформацию под ключ», но не обладают необходимым весом для преодоления сопротивления внутри корпорации.
В результате либо происходят «косметические» – поверхностные – изменения, которые всех устраивают, но не дают эффекта; либо проект изменений торпедируется коллективным сопротивлением.
Консультанты действительно могут помочь, но только той организации, которая очень хочет поменяться сама и имеет внутренние силы для этого. Никто со стороны не изменит вашу компанию, это ваша задача, это ваш тяжкий труд – поменяться для того, чтобы поменять свой бизнес. Поэтому рекомендую набраться сил и мужества самим трансформировать свою компанию, преодолевая возможное сопротивление.
Ловушка № 6: «Мы купим трансформацию»
Компания попадает в нее, когда решает, что эффективным ответом на вызовы цифровой трансформации может быть покупка «единорога» и накачка его ресурсами. При этом большая часть единорогов действительно мечтает продаться за большую сумму.
Так, например, поступила компания Walmart – крупнейший онлайн-ритейл. Понимая, что к 2024–2025 году Amazon может превзойти Walmart и стать ритейлером № 1 в мире, а это будет для Walmart катастрофическим ударом, ведь они привыкли быть номером один, и, как только они станут № 2, у них начнет сыпаться вся корпоративная идеология, они начали сопротивляться. В частности, в 2017 году Walmart купил компанию Jet.com – молодой интересный стартап, оборот которого на тот момент составлял один миллиард долларов. Бизнес-гигант отдал три миллиарда долларов за компанию без прибыли. Колоссальные деньги по факту были выплачены за одного человека – основателя Jet.com Марка Лора. В Walmart его назначили на должность исполнительного вице-президента и наделили полномочиями, которые до этого не имел ни один человек в компании, отвечающий за цифровую трансформацию.
Стоит отметить, что это была не первая покупка Walmart. До этого они купили десять довольно крупных компаний, которые ждала печальная участь: через два года после покупки их Walmart они закрывались с убытками. То есть прежде, до покупки Jet.com, цифровой бизнес не приживался в рамках Walmart. Именно Марк Лор впервые в истории компании смог добиться того, что в момент рождественских распродаж цены в онлайне у Walmart были ниже, чем в их собственных офлайн-магазинах. Тогда Walmart стал конкурентоспособным с Amazon.
На самом деле Walmart было непросто принять решение о снижении цен в онлайне, в данном случае можно вспомнить ловушку «Синергия». Бизнес рассуждает следующим образом: как мы можем опустить цены в онлайне ниже цен в офлайне, ведь тогда покупатели уйдут из наших магазинов, за которые мы заплатили огромные деньги, плюс мы много вложили в логистику, и в наших магазинах работает большое количество людей? Как мы можем переманивать покупателя из своих собственных магазинов? В этом и заключается цифровое разрушение. В этом суперполномочие, которое получил Марк Лор в Walmart. Ему удалось разрушить часть традиционного бизнеса, чтобы создать цифровой и быть в нем конкурентоспособным.
Но так происходит очень редко. Как правило, носорог покупает единорога, взгромождается на него и полностью давит его своим весом, а единорог все‑таки не самое выносливое животное в этом мире. Смысл покупать единорога есть только в обратном случае – если вы доверите единорогу управлять вами, но так бывает нечасто – это противоречит банальной логике бизнеса: кто кого купил, тот тем и управляет.
Ловушка № 7: «Успех»
В нее носороги попадают потому, что им не удается выдерживать высокий темп постоянных перемен. Были компании, которые смогли выйти в лигу высших чемпионов, но не сумели удержать этот успех. Оказалось, что достичь успеха и удержать его – это разные вещи. Если вы не умеете постоянно меняться, создавать потребительскую ценность, то оказываетесь в ловушке, начинаете проваливаться, и в итоге ваши конкуренты вас опережают. В качестве примера можно привести компанию Blackberry, которую в начале 2000‑х годов называли цифровым чемпионом, но она не смогла удержать позиции.
Помните, что даже самые удачные цифровые проекты позволяют «снимать сливки» с рынка лишь ограниченное время, нужно постоянно двигаться вперед. Пытаясь получить максимум возврата на инвестиции, компании уступают рынок более проворным конкурентам.
Как избежать этой ловушки? Не думайте, что вы – единственный из конкурентов, кто способен создавать успешные продукты, и никогда не останавливайтесь.
Цифровые сталкеры
Очевидно, что цифровая трансформация требует особого лидера. Семь ловушек показывают, что корпорации теряют рынок, делая именно то, чем стартапы его завоевывают. Как с этим быть? Отвечу на этот вопрос метафорой. Бизнес, в котором произошла цифровая трансформация, можно сравнить с событиями, развивающимися в романе братьев Стругацких «Пикник на обочине», и фильме Андрея Тарковского, снятого по его мотивам, – «Сталкер», когда на Землю прилетели инопланетяне, перевернули все с ног на голову и улетели. После этого появились люди, которые умеют как‑то существовать в этом измененном инопланетянами мире. Эти люди прошли жесточайший естественный отбор, в то время как другие не смогли его пройти и погибли.
Шанс того, что цифровые компании пройдут от первого раунда финансирования до статуса «единорога», составляет всего 0,07%.
На самом деле шанс того, что цифровые компании пройдут от первого раунда финансирования до статуса «единорога», составляет всего 0,07%. То есть большинство – 99,93% – где‑то по пути теряются, проваливаются, разоряются или становятся просто небольшими и неинтересными бизнесами. Людей, которые смогли приспособиться к миру, измененному инопланетянами, Стругацкие назвали сталкерами. Проводя аналогию, можно сказать, что есть цифровые сталкеры, которые умеют входить в измененный цифровой трансформацией мир и добиваться там успехов. Можно выделить три компонента их цифрового менталитета, цифрового мышления:
1. Они готовы к потерям, готовы экспериментировать с шансами 0,07%. Готовы работать с ошибками и готовы их совершать. Более того, умеют делать это правильно – это огромный навык, на который традиционная компания на самом деле никогда не обращает внимания. Чаще людей наказывают за ошибки, хотя, если разобраться, человек, который, совершив ошибку, отрефлексировал ее, получил опыт и сделал выводы, становится самым ценным сотрудником в корпорации.
2. Они знают, когда надо настаивать, а когда – отказываться. Пример – Сильвестр Сталлоне: он хотел стать актером и стал им, он настаивал на своем до последнего. Какие‑то менее удачливые люди, которые, возможно, были не менее талантливыми, чем Сталлоне, не смогли добиться в жизни ничего. Поэтому надо уметь меняться и не бояться трансформировать свою операционную модель. Многие успешные цифровые компании совершали разворот бизнес-модели. Сталкеры интуитивно знают, как надо работать с «цифрой», знают, когда надо настаивать до последнего – как в случае с Netflix, а когда наоборот – взять и измениться.
3. Они умеют переизобрести бизнес с нуля. Илон Маск совершил революцию в космической отрасли, где огромную роль играют авторитет, опыт, вес, основанный на техническом опыте. Бывают случаи, когда большое количество опытных специалистов скажет, что так нельзя, так никто не делает, и нужно уметь преодолеть это сопротивление, уметь настаивать на своем.
Цифровых сталкеров сегодня мало, но их становится все больше, и если вам удастся привести такого человека в свою компанию, это будет весомым преимуществом. После этого можно создавать дорожную карту эффективной цифровой трансформации, в рамках которой будут предусмотрены такие шаги, как создание внутренних единорогов, создание класса «техноменеджеров» (людей, которые держат в одной голове и технологическую, и бизнесовую повестку), творческая монетизация клиента (сначала мы получаем клиента, «захватываем» его, а потом думаем, как его монетизировать), создание ключевых технологических систем, которые реализуют эти процессы. Конечно, это не значит, что нужно с нуля писать Microsoft Windows, но все то, что создает нам клиентскую ценность, что дает конкурентные преимущества, позволяет быть быстрее других компаний и эффективно использовать «окна возможностей».
Владимир КОРОВКИН, руководитель направления «Инновации и цифровые технологии» Института исследований быстроразвивающихся рынков Московской школы управления СКОЛКОВО,
Елена ВОСКАНЯН, журналист
