Управление стратегическими рисками: новый стандарт

837

На конференции «Управление рисками при разработке и реализации стратегии» был представлен новый стандарт, которым могут руководствоваться компании в оценке рисков при разработке стратегии организации. О новом стандарте и нюансах его применения рассказал Михаил Серов, президент Ассоциации специалистов по стратегическому управлению.

 

– Мы впервые представляем стандарт по управлению стратегическими рисками – SSM4: F:SRisk.

 

Мы разрабатываем ряд стандартов на четырех уровнях. Первый уровень – это модель или система стратегического управления. Второй – корпоративные стратегии, как раз на этом уровне мы разработали стандарт по корпоративной стратегии; до этого был создан стандарт по экономической стратегии, он относится к корпоративному уровню, и стандарт по управлению стратегическими рисками, который также относится к уровню корпоративных стратегий. Третий уровень – деловые стратегии. И на четвертом уровне есть еще порядка 12 функциональных стратегий, половина из которых уже разработана.

Стратегический риск – это риск утраты, ослабления или развития до недостаточно высокого уровня устойчивого конкурентного преимущества (УКП) и, как следствие, недостижение стратегических целей организации. Стоит отметить, что формула стратегии представляет собой такое неравенство: устойчивое конкурентное преимущество организации как параметр должно быть больше, чем ключевые факторы успеха. В рамках стратегического анализа определяем устойчивое конкурентное рыночное преимущество, которое создает привлекательность продукту, и определяем требования рынка к таким параметрам. Допустим, для автомобиля «Мерседес» УКП – это высокий уровень комфорта для водителя и надежность. И вот мы сравниваем устойчивое конкурентное преимущество автомобиля данной марки с рыночными требованиями, а далее – с аналогичными конкурентными преимуществами основных конкурентов. И если мы замечаем, что конкурентное преимущество подвержено снижению в негативную сторону, мы диагностируем это как стратегический риск. В этом состоит основа стандарта и процесса оценки стратегических рисков. Далее идет управление стратегическими рисками, которое происходит по определенной последовательности шагов, отраженной в стандарте.

В рамках стандарта корпоративного уровня «Управление стратегическими рисками SSM4: CorporateOptional:SRisk» нужно пройти четыре этапа, каждый из которых включает свой подстандарт: анализ, оценка, управление и контроль.

 

 

При проведении анализа стратегических рисков мы должны в рамках упомянутого стандарта по шести подразделам выполнить перечень процедур по анализу, начиная с макроуровня и заканчивая функциональными уровнями внутренней среды. Сюда входит:

– описание бизнес-процессов анализа стратегических рисков на уровне макросреды – страны, международного окружения;
– описание бизнес-процессов анализа стратегических рисков на отраслевом уровне;
– описание бизнес-процессов анализа стратегических рисков внутренней среды организации на трех организационных уровнях – корпоративном, деловом (БЕ), функциональном;
– описание бизнес-процессов анализа стратегических рисков по факторам SWOT-анализа для организации;
– описание бизнес-процессов построения и анализа проблемного поля для стратегических рисков;
– формирование итогового отчета по результатам стратегического анализа рисков организации.

Отмечу, что пока мы не дошли до пятого процессного уровня и находимся на этапе разработки стандартов для четвертого и более высокого уровней. В следующем году планируем дойти и до описания оценки стратегических рисков на процессном уровне.

Есть разные варианты в последовательности разработки стратегии. Один из типовых примеров подразу-мевает, что сначала мы разрабатываем корпоративную стратегию, потом стратегию для бизнес-единиц, функциональные стратегии и после этого переходим к оценке стратегических рисков, соответственно, по стандарту. Но здесь важна последовательность шагов: провести анализ, оценку, после этого реализовывать стратегию организации и далее проводить оценку стратегических рисков.

Базовый инструментарий, который мы применяем, – это три инструмента: карта рисков, «галстук-бабочка» и реестр рисков.

 

Формула стратегии: УКП > КФУ
Устойчивое конкурентное преимущество (УКП) – это устойчивая во времени ценность, значимость, создаваемая компанией для своих потребителей, которая не может быть повторена конкурентами в течение длительного времени. Ключевые факторы успеха (КФУ) – это общие для всех предприятий отрасли факторы, реализация которых открывает перспективы улучшения своей конкурентной позиции. Если УКП > КФУ, то компания конкурентоспособна и успешна.

 

При анализе стратегических (и не только) рисков наилучшее соотношение по показателю «эффективность/простота» обычно показывает методика «галстук-бабочка», которая предназначена для схематического способа описания и анализа пути развития стратегических рисков, от причин до последствий. Данный метод сочетает исследование причин события с помощью дерева неисправностей и анализ последствий с помощью дерева событий.

 

А самая популярная методика для анализа рисков – это карта рисков. Основная методика – реестр рисков, включающий 54 параметра характеристик рисков. Этот инструмент является основным для анализа и управления стратегическими рисками в нашей практике.

Приведу два примера.

В январе 2020 года я проводил комитет по рискам на крупном мясоперерабатывающем предприятии. Участвовали представители совета директоров. И я поставил на повестку дня вопрос о вероятности ущерба по оценке рисков от COVID-19.

Оценки были такие: вероятность низкая, влияние низкое. После этого я сказал, что с высокой долей вероятности эти риски могут привести к катастрофическим последствиям для компании, что очень удивило совет директоров. Прошло два месяца, и в марте 2020 года совет директоров радикально поменял отношение и стал внимательно прислушиваться к моим прогнозам. И однажды они рассказали, что провели много внутренних обсуждений и удивлялись, как не смогли предусмотреть такое развитие событий.

Второй пример – классический, по стратегическому финансовому риску ПАО «Газпром».

Основным стратегическим финансовым риском для холдинга является удержание стоимости привлечения капитала на уровне не выше 4,5%. То есть если стоимость привлечения капитала для компании повысится до 5–6%, деятельность может стать убыточной.

Набор правил, процедур и требований к организации процесса управления рисками организации с введением нового стандарта дополнился оценкой стратегических рисков по факторам SWOT-анализа для организации. Грамотное владение стандартами для оценки рисков позволяет сформировать более качественный баланс между риском и рентабельностью капитала (при использовании стандарта FERMA).

 

FERMA (Federation of European Risk Management Association) – Европейская федерация ассоциаций риск-менеджмента, которая в 2002 году опубликовала «Стандарт по управлению рисками» (Risk Managment Standart). Стандарт FERMA разработан риск-менеджерами для постановки системы управления рисками любого предприятия и содержит четко определенную последовательность действий по постановке системы управления рисками и конкретные рекомендации.

 

 

Подготовила Ирина КРИВОШАПКА