Сервисная модель: как повысить прозрачность управления

854

Выбор одного цифрового продукта может полностью изменить бизнес. Группа компаний «Агат» применила решение, в основу которого заложена сервисная модель управления GANDIVA по оптимизации бизнес-процессов на всех уровнях. Спустя год холдинг ускорил свой рост и вдвое увеличил число дилерских центров в России, сэкономив при этом 288 млн рублей фонда оплаты труда сотрудников.

 

Компания основана в 1991 году. С каждым годом растущий бизнес сопровождался новыми затратами на его поддержку: в 2013 году доля офисного персонала в компании достигла 36% от общего коллектива. И тогда руководство столкнулось с тем, что информация, которую передавали рядовые сотрудники высшему руководству, часто искажалась, в результате чего топ-менеджмент неверно оценивал ситуацию в компании. Кроме того, не было единства в управлении: некоторые функции дублировались в центре и регионах, и реальную загруженность персонала было сложно представить. Именно тогда руководство задумалось о необходимости автоматизировать управление холдингом, добиться прозрачности и измеримости деятельности на всех уровнях.

Иван Мамочкин, генеральный директор ГК «Агат»:

 

Иван Мамочкин, генеральный директор ГК «Агат»
Иван Мамочкин, генеральный директор ГК «Агат»

 

– В компании был целый «зоопарк» IТ-решений и отсутствовали четкие стандарты в офисных процессах. Мы поставили задачи по централизации функции управления, внедрению новых стандартов и нормативов работ, расчету эффективности офисного персонала, формированию единого окна коммуникаций, а также мотивации сотрудников на постоянное улучшение показателей. Рассматривая ряд поставщиков программных продуктов, мы отказались от избыточных управленческих систем и тех продуктов, которые казались слишком сложными для рядовых пользователей. Нам нужен был адаптированный к нашим запросам интерфейс, с которым удобно и просто работать. Выбор был сделан в пользу компании GANDIVA.

Мы решили следующую проблему. Есть определенные бизнес-процессы, связанные с деятельностью компании. И если другие компании всецело сосредоточены на операционных процессах, то мы поняли, что это – задача для бизнес-юнитов, а корпоративный центр, призванный обеспечить развитие и выживаемость компании на долгосрочном отрезке времени, на 80% должен постоянно совершенствовать подходы или задуматься об инновационных решениях, способных изменить статус-кво компании в индустрии. Нам удалось за семь лет освободить корпоративный офис от «шума», рутинных процессов. Теперь они протекают самостоятельно и не требуют внимания управленцев. Это, в свою очередь, позволило высвободить ресурсы на развитие компании, чтобы она стала успешной на долгое время.

 

Группа компаний «Агат» – один из крупнейших автохолдингов России, представленный в двенадцати городах страны. Автохолдинг «Агат» занимает шестое место в России по продаже новых автомобилей и седьмое – по продаже машин с пробегом. Транспортная компания «Агат-логистик» занимает первое место по перевозке новых автомобилей для производителей. Компании исполнилось 29 лет, в ней работают более 5000 сотрудников. «Агат» представлен в 12 регионах, имеет 32 дилерских центра, 24 сервисных центра, 15 площадок авто с пробегом, 9 кузовных центров, 450 автовозов (лидер в России).

 

В настоящее время ландшафт нашего бизнеса – это платформа, на которой работают и корпоративный центр компании, и бизнес-юниты, и все регулируется достаточно демократично, но крайне централизованно.

Новая система управления позволила на 60% сократить количество просроченных запросов в бэк-офисе, на 72% уменьшить время выполнения обращения. Помимо этого, вполовину выросло общее количество запросов за год. Эффективность работы бэк-офиса повысилась на 70%. За три года доля бэк-офисного персонала в Группе компаний сократилась на 16% (с 36% до 20%) за счет контроля и оптимизации загрузки и отсутствия найма лишнего персонала. Мы также на 15% сэкономили на ежегодной оплате труда сотрудников бэк-офиса, при этом количество бизнес-подразделений выросло в два раза – с 13 до 30 центров.

 

Нам удалось за семь лет освободить корпоративный офис от «шума», рутинных процессов.

 

Мы стали более адекватно понимать ситуацию в компании: где находятся узкие места, какие проблемы тормозят развитие, какие подразделения проседают и что нужно делать для исправления ситуации. В разы выросла производительность и эффективность труда. Система сама следит за фактом исполнения каждого поручения, и руководитель видит отклонения в режиме реального времени – это позволяет создать среду самоорганизации, не заниматься микроменеджментом, а уделять время действительно важным для бизнеса вопросам».

Игорь Иванов, директор по технологиям ГК «Агат»:

 

Игорь Иванов, директор по технологиям ГК «Агат»:
Игорь Иванов, директор по технологиям ГК «Агат»:

 

– Вопрос сервисной модели важен для учета, контроля качества, результативности и экономики. Компания в свое время была децентрализована, и в каждом юните многие бэк-офисные функции выполнялись одним-двумя специалистами, один из которых выполнял текущие операции по бизнесу, а второй был призван заменить первого в случае больничного, отпуска и т.д. В результате складывалась картинка не совсем эффективного управления. Но выход из такого положения невозможен без дополнительного инструментария и подхода.

Соответственно, внедрив сервисный подход, где мы четко регистрируем перечень обращений за теми или иными услугами, проводя подсчет времени, затраченного на решение проблем внутреннего клиента, мы понимаем трудоемкость каждой из операций и в итоге получаем эффективное управление системой с устойчивостью к отказам и максимальной централизацией всех не свойственных бизнесу функций, которые выполняются на месте, дешевле и надежнее. А чтобы вся эта огромная машина могла обмениваться информацией, мы внедрили единую систему учета всех коммуникаций в рамках группы компаний на базе сервисной модели. Теперь любой сотрудник точно знает, каким инструментом сервиса можно воспользоваться, как сформулировать вопрос, ознакомиться с возможными вариантами и специалистами, которые могут помочь при необходимости. Таким образом, появилась прозрачная система коммуникаций, которая учитывает все процессы и уточнения, связанные с согласованием руководителей и подтверждением принятого решения. Мы определились, что эта глобальная история станет единой для всех подразделений Группы компаний. В конечном счете стоимость IT-решения для единого управления сервисной моделью в Группе компаний оказалась дешевле, чем в прежней хаотичной системе.

Немаловажным моментом, который тоже учитывался в новой системе, стал сбор информации: любое обращение внутри компании обязательно оценивается, и ответственные лица реагируют на него управленческим воздействием. Они также как минимум понимают конкурентоспособность внутренних подразделений по отношению к аутсорсинговым службам и оценивают их действия. По нашим наблюдениям, уход от человеческого фактора – один из плюсов данного подхода. Мы создали некий общий каталог, где заказчик видит аналог госуслуг локального плана компании и понимает, что услуга ему точно будет предоставлена, и он не зацикливается на конкретном исполнителе – просто пишет обращение на определенное подразделение по сервису. При смене персонала все так же четко фиксируется и позволяет безболезненно минимизировать затраты при любых форс-мажорных ситуациях.

Если можно решить проблему без использования человека, мы это делаем: например, система мониторинга оборудования самостоятельно «реагирует» на сигнал о возникшей проблеме и отправляет сообщение в ремонтные службы.

 

Если ранее мы наблюдали хаотичную и неоцифрованную схему коммуникаций в компании, то сегодня владеем перечнем цифровых сервисов, за которыми можно наблюдать.

 

Или другой пример: известно, что своевременная уплата штрафов в ГИБДД позволяет получить 50‑процентную скидку. Убрав человека и бюрократические проволочки из этой схемы, мы напрямую получаем информацию о наличии штрафа у наших автомобилей посредством заявки на сервисную модель конкретно в области штрафов. И после согласования с юристами мы успеваем полностью оплатить этот штраф, даже если он спорный, решив проблему в рамках льготного периода платежей.

 

 

Все это в комплексе изменило компанию и внутреннюю атмосферу. Люди получили уверенность в том, что любая их проблема будет решена понятным способом в установленный срок. Главное – руководитель получил возможность реально заниматься важными для компании направлениями и вмешиваться, только если система выходит из стабильного штатного состояния.

Если ранее мы наблюдали хаотичную и неоцифрованную схему коммуникаций в компании, то сегодня владеем перечнем цифровых сервисов, за которыми можно наблюдать. Мы также отслеживаем количество внутренних операций и число сотрудников, занятых в них, и следим за тем, чтобы люди не были перегружены.

Кстати, в прошлогоднем удаленном режиме, когда сотрудники находились дома и коммуникация была тщательно организована, нам не нужно было тратить время на многочасовые телефонные разговоры, координируя работу специалистов. Нам удалось практически незаметно перевести офис на домашний режим и минимизировать многие риски: 300 человек мы перевели на такой график за 2 дня и еще 1000 – за неделю.

Самой большой сложностью при внедрении системы была перестройка шкалы ценностей сотрудников. Людям надо было научиться не бояться этого открытого инструментария. Да, новая система позволяет увидеть, чем занимается конкретный сотрудник в течение рабочего дня. Это вначале пугало, но когда сотрудники преодолевали психологический барьер и осознали принципы открытости компании, это позитивно сказалось на корпоративной культуре и создало для людей благоприятный микроклимат.

Сейчас система управления в компании стала практически корпоративной философией и новой ценностью для сотрудников.

 

Антон Малов, директор ООО «Протон»:

 

Антон Малов, директор ООО «Протон»
Антон Малов, директор ООО «Протон»

 

– Цель внедрения сервисной модели в компании «Агат» – оптимизация бизнеса по всем подразделениям. Сервисная модель позволяет менеджменту уйти от ручного контроля сотрудников и автоматизировать управление бизнес-процессами – проще говоря, выстроить четкое процессное управление. Что это дает компании?

 

IT-компания «Протон» занимается разработкой, внедрением, сопровождением собственного продукта GANDIVA, а также других решений, связанных с оптимизацией бизнес-процессов, и помогает клиентам грамотно использовать IT-инфраструктуру.

 

Первое: работа на всех уровнях становится прозрачной и измеримой, руководитель знает, чем занимается каждый сотрудник, видит его загрузку и результат. Второе: повышается скорость работы и принятия решений, поскольку «делать вид, что работаешь» уже не получится, и твое вознаграждение зависит от результата. Это касается всех уровней – не только линейных сотрудников, но и руководителей, если затягивать с принятием решения, то задача эскалируется на твоего руководителя, а это отлично мотивирует укладываться в нормативное время. Третье: сокращается количество внештатных ситуаций – проблемы, которые возникают на местах, быстро становятся доступными. И эту информацию можно в любой момент обработать и принять меры, чтобы не «тушить пожары», а работать на предупреждение. Четвертое: автоматизация позволяет бережливо использовать ресурсы и сокращать издержки, не «раздувать» штат, а принимать на работу нужное количество людей для решения бизнес-задач. Уже в краткосрочной перспективе это дает значительную экономию по фонду оплаты труда.

Все принципы сервисной модели заложены в системе управления персоналом офиса GANDIVA.

Например, в «Агате» при внедрении системы в тестовые подразделения – IT и бухгалтерию – мы получили доступ к данным о проблемах на местах, и первые три месяца мы просто смотрели на сроки исполнительной дисциплины в процессе устранения проблем, сроки принятия решений управленческим персоналом и т.д. Это как раз тот «шум», который возникает при решении горящих вопросов в повседневной деятельности, когда нет единого сервисного подхода. Устранение этого «шума» колоссально экономит время менеджмента, что подтверждается практикой нашей работы и с другими компаниями.

Все работы, услуги, которые департаменты внутри компании оказывают друг другу, собираются в каталог услуг в системе и нормируются по времени по трем направлениям: исполнение, согласование и постановка. Почему в такой последовательности? Например, нужно согласовать договор поставки. Ответственному направляется задача, и на этом этапе в формате диалога можно выяснить вопросы как со стороны исполнителя, так и со стороны инициатора. Система четко фиксирует, сколько времени тратится на уточнение запроса. При этом аналитические данные этого события могут показать, в каком месте возникла проблема, например длительно согласовывались какие‑то вопросы, значит, нет четкости в формулировках сервиса, и тогда выясняется, почему эта процедура занимает так много времени. Добавлю, что 60–70% потерь времени происходит на этапе постановки задач и принятия решений и ни в коем случае не на этапе исполнения, поскольку правильно поставленная задача в четкие сроки ее исполнения решается без проблем. И без системы GANDIVA выявить эти потери было бы практически невозможно, компания продолжала бы жить в неэффективных процессах и терять время и деньги.

 

60–70% потерь времени происходит на этапе постановки задач и принятия решений

 

Сервисная модель – это анализ и контроль всех процессов на регулярной основе.

 

Отмечу, что спрос на такие решения активизировался как раз во время пандемии 2020 года – бизнесмены поняли, что наступила новая экономическая реальность. Помимо этого, мировая тенденция к укрупнению бизнеса заставляет топ-менеджеров заняться оптимизацией своей деятельности, иначе процессы станут неуправляемыми. Мы сейчас ведем несколько проектов крупных компаний в сфере строительства, автодора, ЖКХ, которые как раз и обратились к нам за решениями по оптимизации бизнеса.

Что касается окупаемости внедрения сервисной модели: если бы «Агат» не перестраивал систему управления процессами, то сейчас только на зарплату поддерживающего персонала ежемесячно уходило бы на 25–30 млн рублей больше, при этом снижалась бы эффективность процессов. Образно говоря, при расходах на GANDIVA 1 млн рублей в месяц компания экономит порядка 24 млн рублей.

 

Ирина КРИВОШАПКА