Владимир Сократилин: «Не будет никакого восстановления, будет новая жизнь»

737

Зачем бизнесу нужны консультанты? Слушается ли бизнес консультантов? Что делать бизнесу с пандемией? Об этом рассказывает президент Ассоциации консалтинговых компаний АСКОНКО Владимир Сократилин.

 

О пандемии и будущем

– Как пандемия сказалась на бизнесе?

– В некоторых видах бизнеса наблюдается рост. Но на большинство компаний пандемия оказала исключительно негативное влияние. В целом бизнес пострадал. Главное, что оказывает негативное влияние на бизнес, – неопределенность, неясные перспективы. Невозможно в условиях неопределенности выстраивать стратегии и рассчитывать на инвестиции.

Это очень серьезный вопрос. Не столько экономический, сколько социологический. Оказалось, что те, кто в силу своего положения призван руководить миром – политики и чиновники, – не могут рассказать человечеству, как в этих условиях жить. По сути дела, они повторяют одно и то же: «Вы потерпите, это пройдет, все будет по‑прежнему». Это повторяли и повторяют – и в развитых странах, и у нас.

Сейчас человечество и бизнес живут идеей восстановления – надо экономить, минимизировать потери, дождаться окончания пандемии. А потом будет период восстановления. Уже осталось немного потерпеть.

И мы то и дело слышим о начале постпандемического восстановления. Но скорее следует предположить, что полного возврата к доковидному миру не будет. И условия для бизнеса изменятся. Так что просто ждать не надо.

– На консалтинг это повлияло?

– На консалтинг повлияло, как на весь бизнес. В целом, консалтинг – спутник развития экономики, а в условиях, когда основной лозунг бизнеса «экономить и ждать», и к консалтинговым компаниям стали меньше обращаться.

– А что надо делать?

– Правильный путь для бизнеса – это осознавать новую реальность и по‑новому развиваться. С учетом новых потенциальных угроз. Рестораторам надо придумывать такие рестораны, которые можно безопасно посещать даже во время эпидемии. Авиакомпаниям – работать над тем, чтобы в самолетах можно было без опаски летать.

– То есть будет следующая пандемия?

– За последние 18 лет это третья эпидемия, вызванная коронавирусом. Это вирусы разные, хотя и из одной группы. Человечество не разобралось в том, что происходит, так что можно ожидать и следующую эпидемию.

Но такая подготовка бизнесу пригодится, даже если эпидемия будет не слишком опасной. Руководители стран и чиновники-бюрократы уже опробовали использование локдаунов и карантинов. Теперь такие меры могут быть применены и по менее значительному поводу. Бизнес должен быть к такой перспективе адаптирован, должен, скажем, ответить на ограничения предложением технологий «безковидного» ресторана, «безковидного» самолета и «безковидного» театра. Вот над этим бизнес должен думать. Тут иногда потребуются технические решения, но, скорее, нужны виртуальные меры.

Стратегический совет, который я дал бы бизнесу сейчас, – думать о будущем и развиваться с учетом реалий этого будущего. И, да, это будущее будет другим.

– Вы понимаете каким?

– Кое-что можно предсказать: повышенное внимание общества к санитарным нормам, к вентиляции помещений. Вероятно, возникнет более серьезное отношение к простудным заболеваниям.

Как пандемия повлияет на нашу жизнь, еще нужно осмыслить, конечно. Вот об этом должен думать бизнес. Осмыслить и развиваться. Не ждать, что скажут вожди мира.

– Вы, вижу, в вождях разочаровались.

– Лет сорок назад жизнь человечества была очень осмысленной. Лидеры коммунистических стран говорили, что коммунизм победит во всемирно-историческом масштабе. И действовали, исходя из этого соображения. Руководители западных демократий боролись за продвижение ценностей свободного общества. В противостоянии систем и заключался, казалось, смысл существования человечества. Когда это противостояние рухнуло, человечество стало ждать какого‑то нового смысла. Но никакого нового смысла ни политические лидеры, ни интеллектуалы не предложили. Многие ожидали, что Барак Обама – афроамериканец, да еще и с мусульманскими корнями, – сформулирует новые цели человечества. Возможно, его Нобелевская премия и была следствием этих ожиданий. Но надежды не оправдались.

В этом смысле пандемия коронавируса была такой подсказкой для мировой политической элиты. Надо объединить усилия человечества в борьбе за здоровье человека. Противопоставить глобальному заболеванию глобальные усилия. Можно было ожидать, что вожди скажут: сейчас мы создадим международные лаборатории, будем их финансировать, поставим им задачи и точно выясним всё про этот вирус: как происходит заражение, почему вирус мутирует, как противостоять его влиянию на организм, какие долгосрочные последствия. Но вожди этого не сделали, они решили бороться с глобальной бедой локально, стали соревноваться, у кого лучше вакцина.

 

Консалтинг – спутник развития экономики, а в условиях, когда основной лозунг бизнеса «экономить и ждать», и к консалтинговым компаниям стали меньше обращаться.

 

Никакой цели у человечества не появилось, а власти говорят только одно: это скоро закончится. Закончится в результате того, что мы введем карантин, потому что будет популяционный иммунитет, потому что будет массовая вакцинация… И каждый раз выясняется, что что‑то мешает пандемии закончиться. И массовая вакцинация с социальной точки зрения непростая процедура. Пока что большая часть населения развитых стран опасается вакцинации. Это показывают социологические исследования. И убедить их будет непросто. Вероятно, эпидемия закончится естественным путем и в меньшей степени в результате наших усилий. Но новая пандемия может снова начаться с другим вирусом, потому что мир остается глобальным, а мы не разобрались в причинах явления.

Не то чтобы я разочаровался в вождях. Но вызовам времени никто из них не соответствует – к сожалению для всех нас.

– Бизнес мог бы и без призывов вождей обойтись.

– Человечество создало системы управления, которые должны в острые моменты руководить обществом. В этом смысле мир не может без вождей. Но мы ничего принципиального пока от них не слышим. Поэтому общество пытается самостоятельно адаптироваться к новой реальности. Но новую реальность очень трудно осознать. Кроме того, страшно выглядеть дураком. Бизнес думает: вот мы сейчас сделаем перегородки в самолетах, а потом пандемия закончится, а мы как идиоты будем летать с перегородками. И говорят: «Давайте лучше подождем».

 

О консультантах и заказчиках

– А в целом, если от пандемии отвлечься, с какими проблемами бизнес обращается к консультантам?

– Есть множество видов консалтинга. Есть простые шаблонные задачи, когда клиент говорит: вы нам просто выдайте бумагу, что у нас все в порядке с финансами, и мы ее покажем акционерам.

Или клиент просит у инвестора денег, чтобы построить, скажем, цементный завод. Инвестор, естественно, просит доказать, что его вложения окупятся. И тогда мы пишем гигантский план с моделями и расчетами, от которых у инвестора голова идет кругом, ему бы надо во все вникнуть и спросить: «А почему вы так считаете ставки дисконтирования?» Но инвестор этого обычно не делает. Для него главное, чтобы фирма, которая все это посчитала, была с именем или хотя бы с сертификатом Сколково.

– В целом большой процент компаний обращается за помощью к консультантам? Два процента, один?

– Все открытые публичные компании обязаны проводить финансовый и бухгалтерский аудит, чтобы представить акционерам независимый взгляд на состояние компании. Величина компании во многих случаях имеет значение – крупные практически всегда обращаются к консультантам: у них и проблем больше, и возможности оплатить услуги консультантов есть. Чем меньше компания, тем осторожнее ее руководители обращаются в консалтинговые фирмы. Наконец, есть предприятия, для которых и 500 тысяч рублей потратить невозможно, это слишком большие деньги.

– Полмиллиона – это минимальная сумма за консалтинг?

– Зависит и от вида работ, и от консалтинговой компании. Для небольших консалтинговых компаний и для не очень сложных работ, пожалуй, да. Но, скажем, разработка стратегии развития компании, работа, которая требует анализа рынка, состояния компании и создания экономической модели, займет несколько месяцев и, наверное, будет стоить миллионов семь-десять. А может быть, и десятки миллионов рублей. Но в целом все зависит от задач, которые ставит заказчик, и от консалтинговой компании. Разница в цене за одну и ту же работу в разных компаниях может запросто отличаться в несколько раз.

– Сумма выплат консультантам может зависеть от результата: сработали их советы – получили выплату?

– Такое предложение от заказчика поступает часто, но большинство коллег считает, что это плохое предложение. В компании, в которой я работаю, мы никогда на это не соглашаемся. Ведь мы разрабатываем предложения, но не можем отвечать за их реализацию. Даже влиять не всегда можем. Поэтому результат компании зависит не только от нас. Мы можем согласиться на то, чтобы наша работа была оплачена, а в случае успеха мог бы быть бонус. Компании, которые готовы работать по результату, существуют, но тогда их представители участвуют в реализации собственных предложений – например, входят в совет директоров компании-заказчика.

– Какие опасности подстерегают консультантов?

– Для нас острой является проблема взаимодействия с клиентом. Доверие и взаимопонимание. Ведь менеджмент компании клиента справедливо считает, что в своем бизнесе специалисты они, а не мы. Но мы знаем принципы развития бизнеса, которые заменяют незнание некоторых фактов. Знание и понимание этих принципов и отражает квалификацию консалтинговой компании. С другой стороны, не хочется стать «гуру». Гуру – это такие люди, которые бесконечно что‑то вещают и предсказывают. С точки зрения конкурентного преимущества на рынке консалтинга быть гуру хорошо. С точки зрения решения реальных проблем гуру почти всегда бесполезны, но место на рынке консалтинга у них есть.

– А какие проблемы у клиента?

– Клиент не всегда осознает правильно, в чем его проблема состоит на самом деле. Вот, например, успешный спортивный клуб хочет расширить продажи товаров со своей символикой. Увеличивает ассортимент, а объем продаж растет медленно. Они просят нас предложить, какие новые товары надо продавать, чтобы общий объем продаж увеличить. И мы проводим большое исследование, смотрим, как и что продают успешные клубы во всем мире. И приходим к выводу, что ассортимент надо уменьшать, сосредоточиться на определенных позициях. И не только болельщикам этого клуба можно продавать. Возможности есть, но требуется большая работа. Но клиент остался недоволен: «Слушайте, мы думали, что вы скажете, что нам надо продавать зеленые кроссовки, и мы на этом заработаем миллионы».

– То есть клиент заранее знает, чего он хочет?

– Иногда знает, иногда не знает. И не всегда то, чего хочет клиент, является действительной проблемой. Иногда и проблема в другом, и решения не такие, как ожидал клиент.

Всем хочется простых решений и простых объяснений простых решений, понимаете. Узнать, что во всем виноваты какие‑то злые силы или во всем виновата Федеральная резервная система, которой подчиняются все центральные банки мира. Сложные модели и сложные расчеты вызывают недоверие. Они требуют усилий, чтобы во все вникнуть и понять. Не все клиенты могут сделать это и не все хотят. Все сложные задачи люди стараются превратить в простые шаблоны.

– А вы так не хотите?

– Большинство компаний, которые входят в ассоциацию АСКОНКО, занимаются стратегическим, управленческим и инвестиционным консалтингом. Проблемы всегда сопровождают развитие. Если нет развития и все поставлено на ожидание, то и решение всех проблем откладывает на потом. Вот сейчас как раз такой момент.

Стратегический консалтинг – это трудно. Потому что ты опираешься на три фундаментальные науки: социологию, экономику и психологию. А это пока еще такие протонауки. Там много неисследованных зон. Много сомнительных результатов. А в их приложениях много того, что называется «эвристическими методами».

Эвристические – от слова «эврика». Это какие‑то приемы и решения, которые привели к хорошим результатам на практике, и мы эти приемы используем. Но мы не до конца понимаем, почему эти решения приводят к хорошим результатам и какие есть ограничения их применения. Поэтому нам часто надо самим придумывать новые методы для конкретной задачи. Это деятельность, близкая к научной, но мы‑то не в научном учреждении, а на рынке! Когда‑то еще в СССР мой начальник в научно-производственной организации ругал меня за то, что мое подразделение не укладывается в сроки и тормозит производственный процесс. А я его убеждал, что есть принципиальные проблемы, которые надо решить, мы скоро их решим и все будет хорошо, причем навсегда. Он со мной согласился и на прощанье мне сказал: «Перестаньте все время говорить «я думаю» – здесь вам не университет». Вот у нас тоже не университет. А думать надо.

 

Об очевидных ошибках и неочевидных решениях

– С нешаблонными задачами клиенты приходят?

– К нам чаще всего и приходят с непростыми и нестандартными задачами. Иногда можно использовать наработки и стандартные приемы. Но их всегда приходится адаптировать к конкретной ситуации.

Вот, например, пришла в Петербург крупная финская компания с магазинами стройтоваров и продовольственными гипермаркетами, а потом ушла, потому что бизнес не пошел. Их гипермаркеты купила «Лента» и ни одного не закрыла. И вот менеджеры этой финской компании еще до ухода из России просили нас подсказать, почему у них с развитием сети стройтоваров все идет не так, как они рассчитывали.

– И что вы им говорили?

– У них хорошо были выстроены бизнес-процессы и очень профессиональный менеджмент, главный вопрос был в правильном позиционировании на рынке. Их конкуренты создали сеть с низкими ценами. Отстроиться от них можно было, конкурируя не ценой, а говоря потребителям: «У нас большой ассортимент, у нас товары высокого качества и очень качественное обслуживание. Да, у нас дороже, но поход к нам того стоит». Расчеты показывали, что в Петербурге достаточно покупателей, которые откликнулись бы на такое сообщение. Но у собственников были более амбициозные планы, а ценовую конкуренцию они не могли выиграть.

Или еще пример недавней вполне типичной задачи, которая привела к использованию нетипичного метода и к необычным результатам. Существует проблема схожести упаковок. Вообще, такие дела составляют значительную часть рынка маркетингового консалтинга. Это случай, когда одна компания предъявляет претензии другой в том, что компания-ответчик скопировала у них упаковку. И доказывает, что скопировала упаковку для того, чтобы люди путались и покупали менее популярный товар.

Разбирательство обычно происходит в суде, где одни юристы доказывают, что у двух упаковок есть сходство «до степени смешения», а другие – что такого сходства нет. Главный аргумент в споре – исследование восприятия этих упаковок потребителями. Такими исследованиями занимаются маркетинговые и социологические компании и лаборатория социологических экспертиз в Москве.

 

С точки зрения конкурентного преимущества на рынке консалтинга быть гуру хорошо. С точки зрения решения реальных проблем гуру почти всегда бесполезны, но место на рынке консалтинга у них есть.

 

– Как это происходит?

– Примерно так. Потенциальным покупателям показывают картинки упаковок и задают ряд вопросов о схожести упаковок. Примерно следующие вопросы: «Скажите, вам кажется, что «это» похоже на «то»? – Да, похоже. – А чем? – Вот этим. – А как вы думаете, могли бы вы их перепутать? – Да, мы могли бы это перепутать, потому что это похоже».

И вот к нам пришли клиенты, которые проиграли такой процесс в первой инстанции, – истец требовал, чтобы ответчик сделал другую упаковку и выплатил штраф. Юристы ответчика пришли к нам, надеясь найти новые аргументы для апелляции. Уже было проведено исследование, которое показало, что, по мнению покупателей, упаковки похожи.

И нам пришла в голову мысль: надо же посмотреть, как люди действуют у реальной полки в магазине. Мы сымитировали выкладку продуктов на полке – в одном случае они были перемешаны, в другом – товара истца там вовсе не было.

Выяснилось, что даже в условиях очень ограниченного времени выбора и даже когда продукты перемешаны в выкладке, 97% не ошибаются с выбором, а из оставшихся 3% путает товары только половина – 1,5% просто хватают первую попавшуюся упаковку.

– И что вы этим доказали?

– Мы сказали, что первое исследование правильное: упаковки похожи. Но что к запутыванию покупателя это не приводит. Помните, как продавались молочные продукты в Советском Союзе – в одинаковых бутылках без этикеток, они отличались только цветом крышечек, но никто не путался.

Самое забавное, что компании делают одинаковую упаковку не для того, чтобы запутать людей. Просто упаковка дает месседж о товаре покупателю. Одни упаковкой говорят: «Это хороший товар», а другие: «И у нас тоже хороший». Они не говорят: «У нас тот же самый», нет, они показывают: «Смотрите, в таких упаковках – хороший товар».

И тут надо не судиться, а делать свою упаковку. Забавно, что истцы в этой истории через два месяца сделали совершенно новую упаковку в других цветах, более современную. Вот это стиль лидера – ты все время отстраиваешься, а тебя догоняют, а ты снова отстраиваешься.

– Готовы заказчики рассказывать консультантам правду о реальном состоянии фирмы?

– По-разному. Обычно у нас заказчиком выступает либо топ-менеджер, либо собственник. Иногда удается достичь высокого уровня доверия, и с тобой делятся всей информацией и планами. Иногда у руководителя уже есть план, и он прямо так и говорит: «Я хочу сделать это и это. И мне нужно обоснование и подтверждение того, что то, что я хочу сделать, правильно». Делиться он ничем не хочет. Если ваши расчеты этому руководителю не нравятся, он говорит: «Это неправильные расчеты». Или может сказать: «А давайте вот эту цифру умножим на три». В этом случае он не будет с консультантом особенно ничем делиться, потому что ему нужно лишь подтверждение его идей.

Иногда уже в процессе работы возникает взаимодействие с клиентом. Однажды владельцы одного старого петербургского завода, который выпускал продукцию для пошива одежды, встали перед необходимостью модернизации производства. По сути дела, надо было построить новый современный завод. И появился план перевести производство в Китай. Надо было выполнить расчеты для обоснования этого плана. Почему в Китай? – спрашиваем. Потому что в Китае вся легкая промышленность мира. Уточняем: сколько в Китае таких заводов? Оказалось – 400. А зачем там 401‑й? А в Европе есть такие заводы? Есть, они производят товары для изготовления очень дорогой одежды, но европейские компании их покупают, потому что европейская fashion-индустрия считает, что китайское – низкого качества. Анализ и расчеты показывали, что если купить новое оборудование, то продукция будет по уровню качества соизмерима с европейской, но в силу российских особенностей дешевле, чем европейская. Это был непростой вывод и для собственников, и для менеджмента, они согласились с ним не сразу.

Высокий уровень доверия и предоставление реальной информации совсем не означает, что заказчику результат понравится.

– Что тогда делает консультант?

– Раньше мне казалось: надо клиентов убедить. Теперь я понимаю, что надо стараться действовать с клиентом как партнеры, как в восточных единоборствах, чтобы его энергия тебя подпитывала и не тормозила, а помогала нам вместе двигаться вперед и искать решения. Не всегда получается, скажем прямо.

– У отечественного бизнеса есть специфические проблемы – те, кто создавал бизнес в начале 1990‑х, уже немолоды. И они не знают, кому дело передать, потому что дети не хотят этим зани-маться.

– Это не российская, а общемировая проблема бизнеса. Проблема всего крупного бизнеса. Есть консалтинговые компании, которые специализируются на решении именно проблем такого типа. Когда‑то давно, скажем, во времена Карла Маркса, дети богачей и дети рабочих жили каждый в своем довольно узком мире. В мире ограниченных коммуникаций. У нынешних детей богатых родителей в принципе огромное поле для выбора, где они могут себя попробовать. И это поле все расширяется и расширяется. Это большая проблема для собственников во всем мире – убедить своих детей заниматься делом отцов.

 

Надо стараться действовать с клиентом как партнеры, как в восточных единоборствах, чтобы его энергия тебя подпитывала и не тормозила, а помогала нам вместе двигаться вперед и искать решения.

 

Кроме того, люди стали жить дольше, особенно богатые. Отец думает об отходе от дела, когда детям уже за пятьдесят и они себя уже нашли и самореализовались в другом совершенно направлении.

Думаю, что эта проблема будет усугубляться. И каждый богатый человек, если он не хочет свое дело погубить, должен заранее думать, что будет после его отхода от управления компанией и даже после его смерти. Эти проблемы активно изучаются в консалтинговом мире. Локальные решения есть, но общего решения нет.

– Но это не главная проблема бизнеса?

– Главная проблема сейчас – это необходимость признать, что ничего не вернется полностью. Поэтому не надо надеяться на восстановление, не надо экономить в ожидании этого восстановления, а надо адаптироваться к новым условиям и строить бизнес по‑новому, развиваться в новых реалиях.

Помните, как у Пастернака в «Снег идет»: «Потому что жизнь не ждет / Не оглянешься – и святки. / Только промежуток краткий, / Смотришь, там и новый год».
Жизнь не ждет. И нам не надо ничего ждать, надо жить и работать сейчас.

 

Сергей БАЛУЕВ