Многие организации сталкиваются с рисками, связанными с человеческим фактором. И нередки случаи, когда из‑за своих сотрудников компании теряют гораздо больше, чем из‑за экономических проблем. Кристиан Хант, пионер поведенческой науки в области рисков, соблюдения нормативных требований, поведения и культуры, бывший главный операционный директор регулятора финансовых услуг Великобритании, глава отдела нормативно-правового соответствия в подразделениях крупнейшего швейцарского финансового холдинга UBS, основатель Human Risk Limited, в рамках Risk Awareness Week 2020 представил несколько вариантов решения проблем, связанных с людьми.
– Наибольший риск для большинства организаций – это люди. Благодаря лучшему пониманию механизмов, по которым люди принимают решения, мы можем управлять рисками. Для этого надо принимать во внимание, как люди ведут себя на самом деле, а не как нам этого хотелось бы.
Я представляю взгляд со стороны одновременно комплаенс-менеджмента и надзорного органа. Человеческий риск – это когда люди делают то, что не должны делать, или не делают того, что должны делать. Риск, связанный с человеческим фактором, покрывает все ситуации: и умышленные неправомерные действия, и ошибки, вызванные обычной человеческой усталостью или невнимательностью. Риск, связанный с человеческим фактором, – самый большой риск, с которым сталкивается большая часть организаций.
Когда вы нанимаете людей больше для логической, интеллектуальной работы, чем для физического труда, человеческий риск становится важнее всех остальных.
Как‑то главный исполнительный директор холдинга UBS в интервью журналу Bloomberg рассказал о рисках, с которыми сталкивается его компания. Он отметил, что если вы делаете что‑то незаконное или ваши сотрудники совершают неправомерные действия в банке, это стоит вам гораздо больше, чем кредитный или рыночный риск. Банки, давая ссуды «неправильным» людям, рискуют, теряя деньги. Иными словами, риск, связанный с человеческим фактором, гораздо серьезнее простых рисков. В XXI веке это особенно ощутимо: когда развивается экономика знаний, когда вы нанимаете людей больше для логической, интеллектуальной работы, чем для физического труда, человеческий риск становится важнее всех остальных.
Что делать с человеческим риском? Ответ приходит из поведенческих наук. Речь идет о понимании реальных движущих сил человеческого поведения, чтобы мы могли влиять на них с целью достижения положительного результата. Поэтому, если мы пытаемся предотвратить риски, которые представляют люди, нам нужно понять силы, стоящие за этим поведением.
Есть пять правил управления человеческим риском.
Первое: риском, вызванным человеческим фактором, можно управлять, но его нельзя полностью устранить. Например, многие страны мира говорят о снижении аварийности на дорогах до нуля. Но с практической точки зрения это невозможно, потому что люди делают глупости, устают, неправильно читают знаки и т.д. Идея о том, что мы можем полностью устранить риски совершения глупостей людьми, кажется причудливой. Но исправить такие ошибки можно. Если мы думаем о концепции инноваций, то одним из ключевых аспектов будет метод проб и ошибок. Давайте посмотрим на трансформацию бизнеса IT-компаний – очевидно, что если вы хотите добиться успеха в среде, где требуются инновации, вам нужно позволить людям делать ошибки.
Второе правило: комплаенс является результатом, а не процессом. Речь идет о наборе принципов, которые мы хотим получить от людей. Очень часто, когда люди хотят влиять на принятие решений, они не думают о результате, который хотят получить, а смотрят на процесс. Поэтому часто мы вовлечены в заполнение каких‑то форм, участие в неэффективных процессах. При создании таких процессов не учитывается человеческий фактор, поэтому мы предполагаем, что люди логичны и поступают правильно, но это свойственно роботам, которые будут поступать так, пока вы их не перепрограммируете. Если вы действительно хотите контролировать поведение человека, думайте о результате, который хотите получить, а также о том, какие процессы нужно изменить для этого результата.
Третье правило заключается в том, что человеческий алгоритм сложен и часто иррационален. Мы считаем, что наш мозг ведет мыслительный процесс, но при этом мозг работает в определенном алгоритме: мы загружаем данные в мозг, он обрабатывает их, мы видим результат и принимаем решение. Если мы хотим изменить мнение людей или их взгляды на вещи, то должны изменить входящую информацию, посмотреть, какие данные получают люди для формирования своего поведения. Если удастся изменить информацию, входящую в алгоритм человека, то естественным образом изменится поведение людей. Но человеческий мозг достаточно сложен, как я сказал, и его «алгоритмы» могут работать непредсказуемо. Допустим, вы застряли в пробке и слышите звуки сирены скорой помощи. В эту секунду ваш мозг работает на то, как пропустить машину скорой. И вы будете готовы даже съехать на дорожку для велосипедов или тротуар, то есть нарушить правила дорожного движения. А вот беспилотник достаточно сложно запрограммировать на такие функции.
В среде с очень строгими правилами люди начинают манипулировать ограничениями, поступая по принципу «что не запрещено, то разрешено».
Четвертое правило очень важно: если хотите изменить поведение, измените среду. Когда мы пытаемся управлять риском, вызванным человеческим фактором, то пытаемся контролировать поведение, пытаемся писать законы для плохих людей. Гораздо важнее изменить среду, в которой находятся люди. Мы копируем поведение других людей: выбираем рестораны, в которых едят, подвергаемся влиянию в толпе, копируем входящую информацию из нашего окружения. Поэтому если вы хотите изменить то, как люди думают о вещах, вместо перепрограммирования людей попытайтесь изменить среду, в которой принимаются решения. Например, язык, на котором транслируются сообщения, или условия, в которых принимаются решения.
Когда кто‑то разбирается в инцидентах, произошедших в организации, традиционно первым вопросом становится «чья это вина?». И это опасно, потому что предполагается, что вина лежит на одном человеке. Гораздо более эффективным способом будет изучить окружающую среду, которая заставила человека сделать это. И если вы начнете рассматривать факторы окружающей среды, то быстро обнаружите, что подобное поведение людей объясняется состоянием окружающей среды или правилами, которые невозможно было донести до конкретного человека. Задумываясь над этим, можно снизить риск.
Пятое правило – самое сложное. Если ты можешь что‑то сделать, это не значит, что ты должен это делать. Нужно дать людям больше свободы, чтобы они не поняли, что мы контролируем каждое их движение. Хорошим примером служит компания Netflix, культура в которой построена на принципах свободы и ответственности. Они дают людям свободу, но у свободы есть цена, которую сотрудники платят своей ответственностью за свои действия. Если вы наняли правильных сотрудников и доверяете им, вы подталкиваете их к принятию собственных решений, и это может дать более хорошие результаты с точки зрения управления риском человеческого фактора. При этом со стороны руководства не должны быть только указания, что и как делать правильно, это вряд ли поможет руководству добиться от сотрудников максимума. В среде с очень строгими правилами люди начинают манипулировать ограничениями, поступая по принципу «что не запрещено, то разрешено».
Вывод – если разрабатывать систему управления рисками, не понимая причин человеческого поведения, то любая компания создает дополнительный риск, а не смягчает существующие.
Подготовила Ирина КРИВОШАПКА
