Сергей Фаер Траблшутинг: как решать нерешаемые задачи, посмотрев на проблему с другой стороны

230

Любая проблема может быть решена. Любая проблема может быть решена идеальным способом. Об этом написал книгу Сергей Фаер – изобретатель, мастер ТРИЗ (теория решения изобретательских задач) и президент Академии траблшутинга.

Траблшутер – это человек, который «отстреливает проблемы». Который сделал своей профессией решение чужих неразрешимых задач, берется за проблему любой сложности и готов справиться с ней относительно быстро. Задачи, которые решает траблшутер, объединяет одно: заказчик с ними не справился.

Понятно, пишет автор, что каждая отрасль имеет свою специфику, но «решателю» неважно, из какой отрасли пришел запрос. Потому что «решатель», во‑первых, научился быстро разбираться в ключевых нюансах проблемы. Во-вторых, перед консультацией он приглашает экспертов, которые глубоко разбираются в теме (как правило, это эксперты из компании, пригласившей траблшутера, скорее всего, они уже пробовали решить проблему, но не смогли).

Траблшутер – английское изобретение, но в Советском Союзе был придуман ТРИЗ – теория решения изобретательских задач. Ее создали Генрих Альтшуллер и его последователи.

Два основных постулата ТРИЗ: 1) чтобы найти сильное решение задачи, нужно не искать компромисс, а обострить ее формулировку. 2) системы развиваются не случайно, а по объективным законам, знание которых поможет найти сильное решение.

В 1990‑е многие советские специалисты ТРИЗ уехали за границу, сейчас эта теория применяется в корпорациях Boeing, NASA, Siemens, Intel, Samsung, LG. В последние годы ТРИЗ начали внедрять российские компании – РУСАЛ, СИБУР, ЕВРАЗ и др. В некоторых созданы департаменты ТРИЗ.

 

Идеальные решения

Сильные, красивые решения всегда продиктованы стремлением к идеальности, пишет Фаер. Под идеальной понимается такая техническая система, в которой затраты на получение полезного эффекта равны нулю.

Кстати, с позиций ТРИЗ решение социальных и технических задач имеет много общего. В социальных задачах тоже есть идеальный конечный результат, когда источник проблемы сам, своими усилиями эту проблему и решает.

Интуитивно понятно, что чем проще техническая система, тем лучше. Техника сама по себе человеку не нужна – нужен эффект, который она производит. Получается, говорит автор книги, что предел технического развития – получение полезного результата вообще без технической системы. Этот внешне парадоксальный вывод и лег в основу понятия идеальной технической системы, которое предложил Генрих Альтшуллер.

Идеальная машина (или система) – это машина, которой нет, а функция ее выполняется. Например, идеальное дезинфицирующее устройство – это медь и серебро, которые обладают антибактериальными свойствами и «дезинфицируют сами себя».

Идеальное управление – когда управления нет, а его функции выполняются. Каждый знает, что ему делать, – и делает это, потому что хочет сам.

Идеальный контроль – когда никто ничего не контролирует, а требования к технологиям и процессам соблюдаются точно.

Идеальный офис – тот, которого нет, а компания работает, сотрудники общаются, клиентам есть куда обратиться.

Понятие идеальности заставляет не просто снизить затраты, а свести их к нулю. Идеал, уверяет автор, достижим – и этому есть сотни примеров (практически вся книга Сергея Фаера построена на примерах).

Пример идеальности №1. Ночью, когда потребление электричества падает, ветровые станции Европы продолжают работать. Чтобы не терять энергию, нужен аккумулятор, который ничего не стоит, – и выход был найден. Ночью мощность с ветровых станций должна направляться на то, чтобы понизить на один градус температуру во всех крупных холодильных складах Европы. Днем, когда потребление электричества растет, эти холодильники можно выключить. Что эквивалентно появлению в энергосети аккумулятора с огромной емкостью! Идеальная система: аккумулятора нет, но функция накопления энергии выполняется.

Пример № 2. Полиция Нидерландов начала в качестве эксперимента по‑новому использовать заключенных. Им выдают тексты с информацией о нераскрытых делах – в надежде, что преступники заметят то, что пропустили эксперты. Следователи уже получили больше полутора сотен подсказок и смогли закрыть дело 20‑летней давности. Идеальная правоохранительная система – та, которой нет, резюмирует Фаер.

Пример из личной практики автора. Загородная база в 200 километрах от Москвы – 11 коттеджей, 15 таунхаусов, две гостиницы, бассейн, боулинг, девять русских бань, три ресторана, банкетный зал. Проблема – нет клиентов. Только 7% мест занято в будние дни. Персонала намного больше, чем проживающих. Сплошные убытки. Год рекламы на билбордах, в глянцевых журналах и по ТВ – результаты близки к нулю. Ситуация исправляется только по праздникам.

Команде «решателей» поставлена задача: не повышая расходы на рекламу, сделать так, чтобы через четыре месяца стабильная заполняемость базы отдыха составляла 40% в будни.

В идеале, пишет Фаер, VIP-клиенты, побывавшие на базе, должны сами рекламировать базу. Они донесут рекламу в свою среду лучше всяких медиа. Это хорошо, но долго. Сейчас главное – нагнать гостей. Много и быстро. Взрывным образом. Очевидно, что самый лакомый клиент – корпоративный, то есть нужны свадьбы, праздники, семинары. Один контакт приносит 20–50 проживающих, да еще с дополнительными услугами (конференц-залы, банкеты, шоу). Через месяц вся целевая группа (туроператоры, агентства по проведению семинаров, тренингов, свадеб и юбилеев) должна о нас знать.

Оказалось, что подходящих «живых» агентств 1200 на всю Москву. Получается, что поговорить с каждым – реально. Мы, пишет автор, собрали команду из четырех человек, составили диалоги, электронные презентации… Они связались по телефону с каждым агентством. С крупнейшими компаниями встречались лично. Через два месяца после начала звонков – база отдыха заполняется на 40% в будний день. Это несложное решение лучше, чем ежемесячный рекламный бюджет под сотню тысяч долларов в течение года с практически нулевым результатом.

Совет от траблшутера: не верь предшественникам, начинай все с чистого листа! До тебя вместо решения задач только тратили деньги.

Еще пример из личной практики. Крупная строительная компания ставит задачу: на каждом объекте работают сотни людей, качество их работы должны контролировать десятки инженеров. Это затратно и неэффективно. Предложите более простой способ контроля за качеством.

Одна из причин больших затрат – необходимость проверять правильность расположения металлической арматуры (на объекте три вида арматуры). Арматурную обвязку проверяют перед заливкой бетона. Процесс идет так: рабочие монтируют арматуру, затем прораб проверяет по чертежам правильность ее сочетания.

Формулируем идеальный конечный результат: арматура сама контролирует свое наличие и правильность.

Решение простейшее: предложено красить концы арматурных стержней разной краской в зависимости от диаметра. Это дало эффект – прораб мог, стоя на одном месте, увидеть соответствие реальности чертежам. Затраты времени на предварительную покраску арматуры пренебрежимо малы.

 

Противоречия и шаблоны

Сложные задачи содержат в себе противоречия. Их надо уметь увидеть. Иначе – хождение по кругу и метание от одного альтернативного варианта решения проблемы к другому.

Простые примеры противоречий: избыток ресурсов (площади, оборудование, техника, материалы) – это хорошо, так как не будет очередей, не потребуется сложной логистики. И плохо – поскольку повышает затраты.

Типовой проект для застройщика – это хорошо, так как недорог и сокращает сроки внедрения, но плохо, поскольку снижает конкурентоспособность. Нетиповой проект высококонкурентоспособен, но дорог и долог.

Привлечение самого опытного подрядчика по отделочным работам гарантирует качество работ, но приводит к исчезновению других подрядчиков и повышению цены. Привлечение нескольких подрядчиков создает риск снижения качества.

Генрих Альтшуллер предложил красивую технологию для всех «решателей»: хотя решения еще нет, давайте вообразим, что мы уже решили задачу наилучшим образом – нашли идеальное решение. Останется только описать это идеальное решение и двигаться к нему.

Вопрос здесь один – «Каково идеальное решение вашей задачи?» Оказалось, что идеальное решение любой задачи описывается одной и той же формулой. Самое эффективное решение проблемы – такое, которое достигается «само по себе», только за счет уже имеющихся ресурсов.

Самые красивые решения возникают, пишет Фаер, когда мы руководствуемся принципом «для решения все уже есть». Это очень важный принцип. Идеальные решения не требуют использования дорогостоящих внешних ресурсов.

Плюс надо помнить, что есть уже готовые шаблоны для многих решений. Остается только насытить их конкретикой.

Прием № 1: обратить вред в пользу.

В качестве иллюстрации Сергей Фаер рассказывает историю про предпринимателя, который пришел к раввину:

– Рабби! Со мной приключилась большая беда! Справа и слева от моей лавки открылись два огромных супермаркета! Что мне делать?

– Не надо так волноваться! Напиши над своей дверью огромными буквами слово «Вход».

Тот же шаблон был использован небольшой компанией Drypers, которой пришлось конкурировать с гигантом Procter & Gamble. Косметический гигант решил раздавить конкурента, предлагая на свои продукты скидки по купонам от прошлых покупок. Руководитель Drypers принял верное решение – его компания начала давать на свои продукты скидку по купонам Proctеr & Gamble. Вся дорогостоящая реклама купонной системы P&G совершенно бесплатно работала на конкурента.

Вывод траблшутера: только столкнулся с проблемой – сразу думай, кому ее продать, кто от этого выиграет, как вред обратить в пользу, – это интеллектуальное айкидо и самый первый прием траблшутера.

Еще пример – в фирму рассылок прибыла партия яблок, побитых морозом и покрытых черными пятнами. Фирма отправила яблоки заказчикам, сопроводив посылки письмом: «Обратите внимание на эти пятна. Они указывают на то, что яблоки выращены в горах, при резких перепадах температур. Благодаря этому яблоки приобретают характерную для них сочность, сахаристость и аромат. Если окажется, что все сказанное нами не соответствует действительности, вы можете отослать весь товар назад». Ни один из заказчиков не вернул яблоки. Более того, почти все заказы на яблоки следующего урожая сопровождались припиской: «Пришлите и в этот раз с пятнышками».

Пример из личной практики автора: до выборов остается две недели. Штаб конкурента начинает подкупать население области водкой. Водка для сельских жителей – железный аргумент. Вброшено 70 тысяч продуктовых пакетов, хотя при низкой явке для победы достаточно собрать 35 тысяч голосов. В пакете пол-литра водки, упаковка селедки, банка кофе, пачка сахара. Как с этим бороться?

Друзья советуют кандидату написать заявление в милицию и прокуратуру или напасть на склады конкурента и выкрасть водку.

Предложенное решение: в листовках и СМИ поднимается тема олигархов, которые стремятся создать карманный парламент и по всей стране подкупают избирателей с помощью продуктовых наборов. В продуктовом наборе: литр водки, банка кофе, пачка сахара и пр. «Недодали!!!» – кричит возмущенный избиратель. Даже тут крадут! Нам – из Москвы – литр водки, а дошло только половина…

Это опять работает прием «обратить вред в пользу» – резюме Сергея Фаера.

Прием № 2: «сделать наоборот».

Как пример – концепция «Зоопарка наоборот». Посетителей помещают в клетки и провозят по территории, где находятся животные. В результате люди видят животных в их естественной среде обитания, а кроме того, могут понять, что испытывают животные, проводя всю жизнь в маленьких клетках.

 

Парадоксы

Парадокс – это высказывание, которое расходится с общепринятым мнением и кажется нелогичным. Метод парадоксов предполагает, что для одной исходной ситуации создается от 10 до 20 парадоксальных формулировок задач.

Типичная ошибка тех, кто начинает пользоваться методом парадоксов, – они создают парадокс по формуле: «чем лучше, тем хуже». Например, «чем лучше управление – тем хуже результат». В таких антипарадоксах нет смысла.

Прежде чем искать сильное решение, стоит посмотреть – там ли мы его ищем. Нередко бывает полезно переформулировать задачу, перевести ее из одной системы координат в другую.

На тренингах Фаера участники часто формулируют схожие для всех задачи.

– На нашем производстве часто допускают брак. Уж как мы ни боролись – и штрафы, и премии, – а воз и ныне там.

– Мы разрабатываем для нашей сети магазинов потрясающие скидочные акции к праздникам, а продавцы плохо предлагают их посетителям.

Традиционные пути решения этих проблем – наказания и поощрения. А что делать, когда персонал уже мотивировали по максимуму, но это не помогло?

Один из парадоксов управления коллективом: контролировать ничего и никого не надо, потому что ошибка должна быть невозможна в принципе.

Японский пример. Сборка комплектующих в коробки на заводе. Важно, чтобы в коробках оказался правильный набор частей, но брак встречается. Конструкторы придумали красивое решение: разработали новую форму коробки: теперь если в коробку что‑то переложить или недоложить, она в конце конвейера не закроется. Незакрывающаяся коробка – явный сигнал о браке.

Корейский пример. Типичное противоречие из сферы торговли: продавец должен подходить к покупателю и не должен подходить к покупателю, чтобы не быть навязчивым. Красивое решение: на входе в магазин стоят корзины для покупок, отмеченные ярлыками двух разных цветов. На одних ярлыках написано «Я сам», на других – «Мне нужна помощь». Таким образом покупатель сообщает консультантам, нужно к нему подходить или нет.

Американский пример. В 1990‑х аэропорт Хьюстона был завален жалобами на длительное ожидание при получении багажа. Служащие пытались решить эту проблему, наняв дополнительный персонал, но это не принесло никакого результата. В конце концов руководству пришла в голову простая идея – они перенесли зал выдачи багажа подальше от терминалов. Анализ схемы аэропорта показал, что в среднем пассажирам требовалась всего минута для того, чтобы дойти от самолета до пункта выдачи багажа. Этого времени и близко не хватало для разгрузки самолета. Теперь же, чтобы получить свой багаж, пассажирам нужно пройти в шесть раз более долгий путь, что сокращало время ожидания. Люди перестали расстраиваться и жаловаться.

Опыт Форда. Генри Форд обратил внимание на то, что работники ремонтного отдела получают деньги за отработанное время. В таком случае, решил Форд, у них нет мотивации выполнять ремонт хорошо. И на одном из заводов Форда бригаде работников стали платить за то, что они отдыхали. Ремонтникам начислялась зарплата только за время, когда они сидели в комнате отдыха. А в тот момент, когда зажигалась красная лампа, сигнализирующая о поломке на линии сборки, счетчик начисления денег останавливался.

Неэффективные совещания. Известно: чем короче совещание, тем лучше решение. Но совсем без совещаний не обойтись. Выход: мгновенное совещание. Проводить совещания стоя начали в Японии. Сейчас этот способ распространен в Европе и США. Результат: участники сами хотят решить вопросы оперативно. Есть и другое решение – мягкие кресла в зале заседаний заменить на твердые. Это позволяет снизить время совещаний на 40%.

 

Мозговой штурм

Хороший прием для мозгового штурма – «бартер задач». Представьте себе, пишет автор, аудиторию в 20–30 человек. Все предприниматели, из разных мест, разной специальности, с разным опытом. Приступаем к решению реальных задач. Для этого делимся на группы по пять-шесть человек. Каждая группа решает одну задачу любого из своих членов, который играет роль эксперта – от него не требуется решать, он должен отвечать на вопросы других.

Оказалось, что люди легче и лучше решают чужие задачи, чем свои! И это понятно – у них нет страхов, стереотипов, ограничений.

Несколько практических рекомендаций, которые, по словам автора, помогают сделать «мозговой штурм» действенным (иначе можно сгенерировать кучу мусора – и утонуть в нем, потеряв время на анализ бессмысленных концепций).

1) Без эксперта не решать. Группа может решать только ту задачу, по которой у нее есть эксперт. Иначе она построит воздушные замки.

2) Опасность скрытой критики. Даже самая незначительная критика может вынудить участников мозгового штурма замкнуться, тогда процесс генерации идей остановится. Не критиковать идеи на этапе их зарождения – главное правило проведения мозгового штурма.

3) Решение требует тишины. В какой‑то момент работы группы наступает момент, когда проговорены все шаблонные идеи и пора сделать рывок в новое… И вот тут каждому необходимо замолчать! Этого просит наш мозг.

4) Доводить «до железа». Часто бывает так: нагенерировали кучу идей, обсудили, записали, восхитились, разбежались. А через некоторое время выясняется, что ничего из предложенного не внедрено. Этому могут быть разные причины, но основная – задачи недорешены. Принцип «довести до железа» означает, что идея должна быть проработана до такой степени детализации, чтобы не осталось никаких препятствий и возражений, чтобы внедрить решения можно было уже завтра.

В книге много задач для самостоятельного решения. Автор говорит, что решить их нешаблонно и нестереотипно можно, если преодолеть страх. Надо всякий раз превозмогать себя, чтобы не свернуть с пути к идеальному решению, не испугаться парадокса и не отступить.