Новые требования к лидерам бизнеса: эмпатия и умение вдохновлять

261
Майкл Ракмен

Цифровая эпоха диктует свои правила – компании вынуждены трансформировать бизнес-модели и модели управления. Многие уже поменяли фокус своей деятельности и больше ориентируются на продукт, клиента и взаимоотношения. Основатель и президент консалтинговой компании Senteo Inc Майкл Ракмен убежден: залогом успешной адаптации к новым условиям является готовность лидеров бизнеса развиваться, менять привычные и в то же время комфортные подходы. Об этом эксперт говорил в ходе своего выступления на Московском международном форуме «Открытые инновации-2020».

 

На первом плане – отношения с покупателем

Цифровизация – один из главных трендов нашего времени. Он открывает перед компаниями множество возможностей, в том числе позволяет оптимизировать бизнес-процессы, наладить удаленное взаимодействие и в то же время ставит перед лидерами новые вызовы. Ключевой из них связан с тем, что бизнес-модели, которые работали прежде, устарели. Если 50 лет назад компании придерживались модели Balance Sheet-Centric (ориентация на баланс), то сегодня востребованы такие модели, как Product-Centric (ориентация на продукт), Customer-Centric (ориентация на клиента) и Relationship-Centric (ориентация на отношения). Организация, ориентированная на продукты, хочет понять, как повысить продуктивность и максимально расширить свою аудиторию, а для компании, которая ориентируется на покупателя, важно разобраться, что она может сделать для того, чтобы помочь своему покупателю достичь его целей. В модели, ориентированной на отношения, на первый план выходят отношения с покупателем, но вместе с тем упор также делается на отношения с сотрудниками, партнерами и любыми контрагентами компании.

Посмотрим на конкретных примерах. Когда в банк, придерживающийся модели Product-Centric, приходит клиент, который хочет взять кредит на машину, то ему с высокой долей вероятности не просто выдадут нужную сумму, а расскажут о партнерских программах, предложат кредит и скидку от дилера, а также поддержку на дорогах. Банк, ориентированный на модель Customer-Centric, решает задачу, как обеспечить максимальное количество покупателей, а для этого разбирается, чего хочет конкретный покупатель и как ему можно помочь в достижении этой цели. Если же банк работает по модели Relationship-Centric, то делает акцент на изучении цикличности покупок своих клиентов – через какое время клиент, только что купивший машину, захочет поменять ее на новую, а значит, вновь обратится в банк?

В настоящее время, по моим наблюдениям, компании стараются совместить две модели, ориентированные на продукты и покупателей. К тому же бизнес часто использует систему CRM (Сustomer Relationship Management, управление связями с клиентом), в которой собираются данные о покупателе; задача компании –
предложить конкретному человеку правильный продукт по правильной цене.

Я бы посоветовал современным руководителям развивать эмоциональный интеллект, он поможет «считывать» эмоции других людей и, следовательно, лучше понимать их.

Несколько лет назад я купил iPhone по специальной программе апгрейда: то есть ежемесячно я плачу некую сумму, которая является гарантом того, что если потеряю или разобью телефон, мне без вопросов заменят его на новый. Более того, каждый год мне в любом случае присылают новый телефон, а я отправляю им свой старый. Это похоже на подписку на продукт. Кстати, подписка является интересной частью отношений с клиентом: циклические отношения легко контролировать и ими можно манипулировать. Apple понял, что средний цикл покупки нового iPhone составляет два года, а благодаря придуманной ими подписке они продают конкретному человеку один iPhone ежегодно. Неудивительно, что айфоны являются основным драйвером роста акций компании Apple.

Другой пример. Американский производитель автомобилей класса «люкс» Cadillac реализовал в Нью-Йорке необычный проект. Любой желающий может оформить ежемесячную подписку, которая откроет ему доступ к большому количеству автомобилей. По правилам машины можно менять до 18 раз в год. Допустим, если к вам приезжают в гости друзья, вы можете выбрать Cadillac Escalade, а на следующих выходных вы будете ездить по городу, и вам, очевидно, потребуется более экономичная машина. Не знаю, кто пользуется этой подпиской, но сам факт того, что это реально, потрясает.

Компания Nike предлагает подписаться на обувь для детей, и, внося ежемесячную плату, вы получаете 4, 5 или 12 пар обуви в течение года. Причем можно вернуть уже поношенную обувь, она будет переработана или пойдет на благотворительность.

 

Классические подходы больше не работают

Мы видим, как в последние годы меняются подходы бизнеса к монетизации своих услуг, как меняется его реакция на предпочтения и поведение покупателей. Это правильно – бизнес-модель должна трансформироваться с учетом трендов и интересов клиентов. Однако, как показывает практика, большинство применяемых управленческих моделей до сих пор немного отстают от требований времени.

Классические теории управления появились 100 лет назад. Одну из них разработал американский инженер, основоположник научной организации труда и менеджмента Фредерик Уинслоу Тейлор. Он считал, что работа состоит в основном из простых, но не особо интересных задач, и единственный способ заставить людей выполнять их – должным образом стимулировать сотрудников и внимательно следить за ними. Фредерик Уинслоу Тейлор полагал, что нужно отделять исполнителей от тех, кто генерирует идеи, и стремиться к тому, чтобы все действия были направлены на эффективность. Но если 100 лет назад исполнители фактически работали руками на заводе и данная теория имела место, то после индустриальной революции она утратила актуальность. Изменились и рынки. К примеру, 100 лет назад были большие рынки с небольшим объемом конкуренции, а сейчас рынок стал глобальным, конкуренция на нем значительно усилилась, у покупателя появился выбор – он может приобрести товар в Китае, США или Индии. Рынки стали очень насыщенными.

 


Последние 25 лет Майкл Ракмен работал консультантом в банках, розничных сетях, технологических и телекоммуникационных компаниях и даже в правительстве более чем в 30 странах. Он реализовал множество успешных проектов, начиная от бизнес-стратегии и заканчивая запуском полностью преобразованных организаций.

Майкл Ракмен наиболее известен своим обширным опытом и успешной реализацией проектов в области обслуживания клиентов, управления отношениями и лояльности в банках. Он также известен крупномасштабными проектами, направленными на трансформацию организационной структуры от ориентированных на продукт бизнес-моделей к ориентированным на клиента и на взаимоотношения.


 

 

Если мы вернемся к началу XIX века, когда классические управленческие модели только создавались, с тех пор многое изменилось: произошла автоматизация простых и сложных функций, динамично развивается искусственный интеллект, на производствах применяются роботы. Все это кардинально изменило стиль руководства компанией. При этом сами модели управления мало изменились, но вместе с тем старые уже не подходят для нашей реальности. При работе с клиентами все чаще акцент делается на эмпатию, искреннюю заинтересованность и желание помочь. Я бы посоветовал современным руководителям развивать эмоциональный интеллект, он поможет «считывать» эмоции других людей и, следовательно, лучше понимать их. Это позволит быть ближе к клиенту.

Кроме того, лидер должен не просто ставить задачи и контролировать их исполнение, но и быть вдохновителем, должен уметь «зажечь» и увлечь за собой людей. Это абсолютно другой подход, к которому готовы не все.

 

Босс, менеджер, ментор и наставник

Я бы выделил четыре типа лидеров: босс, менеджер, ментор и наставник. Давайте рассмотрим их на примерах. Так, американский предприниматель, основатель компании «Форд Моторс Компани» Генри Форд придерживался авторитарного стиля управления, почти все решения принимал в одиночку, требовал полного подчинения со стороны сотрудников. При этом Форд хотел быть королем своего королевства, боялся потерять власть. У него была навязчивая идея, что любой молодой специалист может его сместить, в связи с чем он не желал взращивать конкурентов и, образно говоря, «подрезал крылья» возможным лидерам.

Хорошим менеджером был американский предприниматель, генеральный директор General Electriс с 1981 по 2001 год Джек Уэлч. Он понимал, как нужно управлять организацией, и каждый год увольнял 10% работников, которые не соответствовали его ожиданиям. Причем он не давал им инструменты для улучшений, а просто решал, что нужно избавиться от недостаточно эффективной рабочей силы. Джек Уэлч считал, что не нужно бояться изменений, а залог успешного руководства компанией, по его мнению, заключался в том, чтобы руководить, но не переусердствовать. Он предпочитал нанимать и развивать перспективных менеджеров, выявлять их сильные стороны и впоследствии использовать в интересах компании. Кроме того, был сосредоточенным, внимательным, следил за каждой деталью. Повторюсь: Уэлч был хорошим управленцем, но не хорошим лидером, потому что лидеры не будут использовать такой подход.

Американский бизнесмен, бывший председатель совета директоров и CEO Starbucks Говард Шульц придерживался другого – менторского – подхода. Управляя большой организацией, он вдохновлял людей, предпочитал неформальное взаимодействие и делал фокус непосредственно на клиентов, искренне заботился о них. Одна из известных цитат Шульца – «Каждый, кто подметает пол, имеет право выбрать метлу». Ко всему прочему, он считал, что самым сильным словом в мире является «да».

Четвертый тип руководителя – наставник, к нему я бы отнес американского предпринимателя в области интернет-технологий, одного из разработчиков и основателей социальной сети Facebook Марка Цукерберга. Его компания развивалась очень быстро, и у него, по сути, не было времени, чтобы опираться на классические модели и теории. Facebook – очень гибкая, легко адаптирующаяся к внешним условиям компания. При этом сам Цукерберг не использует авторитарный подход в руководстве, он стал для своих сотрудников вдохновляющим наставником. Его подход к управлению импонирует мне тем, что он нанимает людей только на те должности, которые находятся прямо под его юрисдикцией, и берет в компанию только тех людей, на кого он сам хотел бы работать. «Строители» империй, эгоисты и нытики отсеиваются на этапе собеседования. Неудивительно, что в его команде собрались лучшие из лучших — – настоящие лидеры, которым можно делегировать задачи любой сложности и не волноваться за их решение. Марк Цукерберг говорит, что если сделать непрерывность частью повседневной деятельности компании, это поможет обеспечить ее устойчивость. Кроме того, он убежден: компания должна очень хорошо понимать, какова взаимосвязь между ее кадровой политикой и ее долгосрочной рыночной стратегией.

 

Миллениалам нужна другая мотивация

Вместе с тем, стоит учитывать, что прежний принцип мотивации персонала («чем больше вы производите, тем больше я буду вам платить») не работает. Дело в том, что около 50% сотрудников компаний – молодые люди с абсолютно другим видением мира. Они росли и воспитывались иначе, с детства имели доступ к интернету, могли пользоваться благами цифровизации. И они не хотят повторять модель своих родителей, которые начинали трудовую деятельность в 20 лет, а в 60 выходили на пенсию. Такая модель уже неактуальна, ей на смену пришла концепция lifelong learning, предполагающая обучение длиною в жизнь, или непрерывное обучение.

Молодые люди, выросшие в мире компьютерных игр, говорят, что некоторые аспекты реальной жизни их не удовлетворяют. С одной стороны, благодаря интернету они имеют доступ к любой информации, к любым знаниям, с другой – бывает сложно вовлечь их в рабочий процесс, заинтересовать какой‑то задачей.

Миллениалы не хотят, чтобы у них был босс, который будет командовать и единолично принимать решения, они, скорее, предпочтут работать у ментора, который будет обучать их в процессе, давать советы и позволит проявить себя.

В книге Джейн Макгонигал «Reality is Broken» (на русском языке вышла под названием «Реальность под вопросом». – Прим. авт.), которая была опубликована в 2011 году, говорится, что в среднем люди до 21 года тратят на видеоигры около 10 тысяч часов. В связи с этим игровой формат может стать полезным обучающим инструментом для молодых специалистов. Проходя виртуальные испытания, они взаимодействуют с другими игроками, учатся командной работе, но вместе с тем зачастую берут на себя роль лидера и оперативно принимают решения. К примеру, когда они пытаются спасти королевство или играют в «танчики», настроены оптимистично, а если проигрывают, понимают, что в этом нет ничего страшного, игру можно загрузить еще раз.

Лидеры компаний должны учитывать, что при работе с миллениалами требуются совершенно другие подходы. Вы должны ставить перед ними вдохновляющие цели, постоянно увлекать их новыми нетривиальными задачами, давать обратную связь об их работе. При этом миллениалы не хотят, чтобы у них был босс, который будет командовать и единолично принимать решения, они, скорее, предпочтут работать у ментора, который будет обучать их в процессе, давать советы и позволит проявить себя.

В связи с этим я бы посоветовал лидерам придерживаться методологии гибкого управления Agile, ее применяют 100% компаний из списка Forbes. Изучите их опыт, стратегии и постарайтесь проанализировать, как вы могли бы транслировать их в своей компании. Я уверен, вы обязательно найдете для себя что‑то полезное: кто‑то, возможно, откажется от авторитарной модели управления; кто‑то позволит информации циркулировать в организации свободно, а не проходить множество иерархических ступеней, а кто‑то сделает ставку на развитие потенциала своих сотрудников.

Более того, сейчас многие мировые компании акцентируют внимание на формирование крепких связей между сотрудниками, организуют что‑то вроде клубов по интересам, не имеющим отношения к основной деятельности компании. Это может быть клуб молодых мам или любой другой. Эффект от данной работы порази-тельный: люди, прежде взаимодействовавшие только по рабочим вопросам, узнают, что у них есть общие интересы и ценности, что, поверьте мне, будет иметь положительный эффект для всей компании, в том числе поможет сформировать вашу собственную культуру.

Не забывают лидеры и о таком важном аспекте, как управление рисками. Ежедневно компании по всему миру сталкиваются со множеством рисков и вызовов. Это значит, что «на передовой» должны быть сотрудники, которые могут заранее просчитывать риски, знают, как на них реагировать, и не растеряются в ситуации неопределенности.

Подготовила Елена ВОСКАНЯН