Корпоративная культура: от источника проблем до фундамента успеха

2717

Неправильные установки в области корпоративной культуры могут стать источником рисков и приводить не только к конфликтам внутри компаний, но и к значительным потерям – репутационным и финансовым. Об этом, в частности, шла речь на Risk Awareness Week 2020. Сегодня мы публикуем фрагменты выступления на Risk Awareness Week 2020 консультанта компании СompliReg (Дублин, Ирландия) Бэна Пикапа, которое было посвящено вопросам этики бизнеса, и комментарии нескольких российских экспертов.

 

Бэн Пикап, консультант компании CompliReg (Дублин, Ирландия):

Бэн Пикап, консультант компании CompliReg (Дублин, Ирландия)
Бэн Пикап, консультант компании CompliReg (Дублин, Ирландия)

– В банке Wells Fargo в 1990‑х годах вознаграждения и производительность были главными источниками ошибок. Слоган компании «Восемь – это круто» буквально означал, что именно столько услуг должен иметь каждый клиент. Однако если спросить любого человека, сколько услуг он в принципе готов получить, вы услышите, что максимум 1–2 услуги. Идея «Восемь – это круто» и последующие рекламные игры в ее поддержку являлась аферой, типа фальшивых банковских счетов, подчас оформленных на умерших людей. И это стало реальной проблемой для банка. Сказались страх обсуждения проблемы, а также зависимость от вознаграждения и зарплаты. И, безусловно, здесь сыграли большую роль неправильно принятые решения руководства и явный недостаток понимания этических принципов.

В компании Volkswagen случился скандал, связанный с недостоверными данными тестов по объему выхлопных газов в автомобилях компании. Ситуация длилась 4–5 лет, и нельзя поверить, что сотрудники компании не знали про это. Значит, даже несмотря на возможное осознание неправильности происходившего, сотрудники закрывали на это глаза. Безусловно, налицо завышенная самооценка и самоуверенность, которые проявились как реакция на результаты теста. Опять очевидна неправильная тактика принятия решений и этические проблемы со стороны руководства. Основная цель компании – стать номером один в мире, это и повлияло на итог ситуации.

На мой взгляд, первопричина всех нарушений кроется в системе принятия решений. Ссылаясь на слова Дуга Хаббарда, отмечу, что самое важное решение – это правильно принимать решения в принципе. На это влияет множество факторов, из которых стоит выделить три основных. Это модели и методики принятия решений, управление и контроль на местах за выполнением данных решений, непрерывное применение их на практике. Стоит также уделить внимание производительности и оплате труда. При этом выбранные модели и этические аспекты, которые сопутствуют принятию решений, тесно взаимосвязаны.

Применяемые в организациях модели управления рисками можно сравнить с парадоксом концепции защиты. Суть этой теории в том, что люди осознанно боятся упасть и не подходят к краю скалы, если там нет ограждения. Однако как только установлено ограждение, люди спокойно идут к самому краю, формируя тем самым толпу возле ограждения. Этот пример очень похож на систему риск-менеджмента в некоторых организациях, где формируется концентрация неверных решений и используются методы, создающие «парадокс заграждения».

Систему управления рисками следует сместить с общепринятого изолированного места. Это не структура, не политика, не руководство. Но эти элементы складываются в теорию принятия решений. Будете ли вы ответственны за принятие решений или поспособствуете этому, все это так или иначе связано с культурой, которая существует в рамках бизнеса. Если не видеть происходящего вокруг и не учитывать проблемы, то нарушения и их причины так или иначе будут оказывать влияние на образ мыслей. Следует также опасаться применять существующие модели, с их помощью формируется будто бы иммунитет и теряется чувствительность к способности принимать правильные решения. Кроме того, важно учиться на ошибках прошлого и как можно скорее перевести «стрелки» с методов, которые вызывают нарушения, на более эффективное управление рисками.

Наталья Зиборова, основатель первого в России HR-агентства полного цикла для агрокомпаний HrDigitalAgro:

Наталья Зиборова, основатель первого в России HR-агентства полного цикла для агрокомпаний HrDigitalAgro
Наталья Зиборова, основатель первого в России HR-агентства полного цикла для агрокомпаний HrDigitalAgro

– Наличие корпоративной культуры еще не показатель эффективности ее использования. Любая компания в любой отрасли утверждает, что у нее есть корпоративная культура, и это не лукавство. Но слишком мало компаний задаются вопросом о соответствии наличия и действительности. В моей практике было два самых ярких примера «как надо» и «как не надо».

Самый сложный пример был в дистрибуторской компании, куда я пришла на позицию директора по персоналу. Основной задачей был рост компании почти в два раза за два года. Руководители компании представляли свою корпоративную культуру как семейную и уверяли, что так и есть. Основные критерии семейной корпоративной культуры: фокус на индивидуальности каждого члена команды, на уважении к каждому сотруднику; главная ценность – команда.

 


Бен Пикап (CompliReg, Дублин, Ирландия) имеет более чем 25‑летний опыт в сфере финансовых услуг (Европа и Австралия). Получил признание как специалист в области рисков поведения, этических норм и рисков защиты потребителей. Особое внимание уделяет человеческому поведению и практике принятия решений. Бен Пикап работал с крупнейшими мировыми компаниями, предоставляющими финансовые услуги, помогая разрабатывать и внедрять инновационные, коммерческие и эффективные решения в области управления риском поведения, корпоративным риском, нормативными изменениями и защитой потребителей.


 

По факту компания транслировала внутри некорректное общение руководства на повышенных тонах с сотрудниками, унижения и прилюдное линчевание. Был некий клан любимчиков, а где есть любимчики, там есть и категория изгоев, которые уходят «под молоток» при первой возможности и выносят всю внутреннюю информацию на внешний рынок. Кроме того, отсутствовали четкие критерии эффективности, вся система мотивации строилась на личном отношении собственников.

По отношению к клиентам компания могла легко менять цены на продукцию, отказывать в поставках товаров или доставлять продукцию несоответствующего качества. Отмечу, что никакие цифры, опросы и аргументы не могли убедить собственников внедрять кардинальные изменения.

К слову о понимании ситуации – стиль управления у собственников авторитарный. А ведь в любом процессе изменения начинать надо с собственников и процессов. Пока собственник компании не овладеет навыком готовности к изменениям, ни один топ-менеджер не сможет запустить трансформацию компании. В таком несоответствии компания прожила два года. Последствия были очень плачевными. Возникли высокие репутационные риски – клиенты не доверяли компании и уходили к другим. Кандидатов, которые готовы были идти в компанию, становилось все меньше – «слава» о стиле управления за один год стала известна на рынке. Команда любимчиков, которые, к слову, делали основные продажи, рассыпалась – 70% коллектива покинули компанию. Отсюда – высокие затраты на подбор персонала: стоимость закрытия одной вакансии стремилась к 45 тысячам рублей за одного принятого сотрудника. При этом оставшиеся 30% любимчиков понимали, что происходит с компанией, и всеми силами готовили себе «подушку безопасности». Некоторые открыли свои фирмы и стали продавать продукцию компании через них как субдистрибуторы – надо ли говорить, что при этом цена отгрузки товаров была нулевой для компании работодателя?

Еще одна часть коллектива (наиболее приближенные к руководству сотрудники и собственно топ-менеджеры) стала заключать невыгодные для компании контракты за откаты. Это привело к снижению чистой прибыли в среднем на 23% за год.

Очевидно, что, даже несмотря на высокую маржинальность бизнеса, в таком формате компания сможет просуществовать недолго. И ее погубит не рыночная ситуация, а всего лишь несоответствие корпоративной культуры фактическим действиям.

Хотя этого можно было избежать, если бы собственники вовремя приняли факт необходимости изменений и включили бы режим start-up. Да, для этого пришлось бы поменять 70% команды, но компания выполнила бы свою задачу по обеспечению роста в два раза.

Есть и позитивный пример того, как надо выстраивать корпоративную культуру и как сделать так, чтобы люди стояли в очередь на трудоустройство в компанию с зарплатой ниже рыночной.

В 2013 году я работала в производственной компании специалистом по подбору персонала. Так как сельское хозяйство – один их самых высокорискованных бизнесов, а 50% удачи даже в XXI веке зависит от погоды, однажды случился тот самый высокий риск, когда мы вынуждены были уволить одним днем почти 30% персонала. А надо отметить, что коллектив тогда состоял из 1800 сотрудников. Через месяц в интернете появились негативные отзывы уволенных специалистов. Мы поняли, что надо восстанавливать репутацию, но путь будет очень долгим и тернистым. Так и произошло, но уже в 2016 году к нам выстроилась очередь из кандидатов.

 

фото: www.freepik.com

 

Инициатива старта изменений, конечно, принадлежала главе компании, все, кто работал в компании, были вовлечены в этот процесс. Мы разработали ценности компании и транслировали их как внутри, так и вовне, иногда даже пренебрегая упущенной выгодой. Во-первых, если мы говорили, что честны и порядочны, то платили по всем контрактам в оговоренный срок; если обещали поставить продукцию определенного качества, мы ее поставляли; если обещали заплатить премию сотруднику, то ее расчет был всегда прозрачен и понятен. Во-вторых, мы обещали развивать своих сотрудников и делали это. Мы разработали систему обучения и развития, в которой участвовал каждый сотрудник – на тот момент в команде было уже 2,5 тысячи специалистов. В-третьих, мы ощущали себя командой, и любой игрок мог решить свои задачи в рабочей группе, где были готовы их решать.

В результате от внедрения честной корпоративной культуры мы получили сильный бренд компании и, как следствие, отсутствие кадрового голода и возможность расти; снижение стоимости затрат на подбор персонала – средняя стоимость закрытия вакансии стоила 3800 рублей; увеличение прибыли на 30% ежегодно в сравнении с предыдущим (при том, что высокий риск неблагоприятных погодных условий в агросекторе не перестал существовать); возможность платить годовые бонусы в среднем до 30% от годового дохода, что позволило сделать среднегодовой уровень дохода выше рынка.

Стоит отметить, что компания вошла в списки Forbs и рейтинги лучших работодателей России.

Примеры можно приводить бесконечно, но главный смысл в том, что если ваши слова расходятся с действиями, то ни о каком наличии корпоративной культуры говорить нельзя.

Важно, что компания не только должна быть готова сама следовать своим ценностям, но и принимать на работу людей, которые будут этим ценностям соответствовать. Невозможно заставить человека работать честно, если у него в базовых установках есть «забрать больше». Поэтому приходилось менять команду, при этом компания не отступала от своих принципов и даже при увольнении людям по соглашению сторон предоставляли хорошую денежную компенсацию.

На примере двух компаний четко заметно, как корпоративная культура может повлиять на бизнес и кого‑то сделать самой желанной компанией на рынке, а кого‑то оставить балансировать на грани банкротства.

Есть всегда три основных принципа функционирования корпоративной культуры, к какому бы типу она ни относилась. Первый – соответствие позиционирования и реальных действий компании. Второй – заинтересованность главы компании, именно с этого человека начинается транслирование корпоративной культуры. Третий – вовлечение всех сотрудников в эти процессы, ведь они и есть та самая культура.

Лариса Магафурова, директор ООО «Умный бухучет», Челябинск:

Лариса Магафурова, директор ООО «Умный бухучет», Челябинск
Лариса Магафурова,
директор ООО «Умный бухучет», Челябинск

– Корпоративная культура – один из самых мощных инструментов бизнеса. Причем и большого, и малого. Ее необходимо не просто внедрить, но и поддерживать, культивировать. В этом случае результаты превзойдут все ожидания. Компания должна следовать неким правилам, чтобы не страдала корпоративная культура и бизнес.

Все начинается с личного бренда компании: от того, какой образ компания транслирует во внешнюю среду, какие ценности она ставит во главу угла, как компания привлекает к себе замотивированных сотрудников. При вводе нового сотрудника надо «на входе» знакомить новобранца с правилами и законами компании (все оформить в письменном виде). Уместно будет поинтересоваться: готов ли новый сотрудник работать по установленным правилам? Если сотрудник разделяет принципы корпоративной культуры компании, то он будет способствовать росту «дивидендов» от их внедрения. Также следует поддерживать и культивировать правила компании, как это делают амбассадоры, искренне прививая традиции новичкам и показывая на личном примере, какую выгоду дает следование законам, установленным в компании.

Правильно выстроенная корпоративная культура объединяет коллектив, повышает производительность труда, усиливает вовлеченность сотрудников в бизнес-процесс, привлекает лояльных клиентов, которые остаются надолго.

Лиза Майер-Мараховска, консультант по управлению, бизнес-психолог, партнер консалтинговой компании EMYL & Associates:

Лиза Майер-Мараховска, консультант по управлению, бизнес-психолог, партнер консалтинговой компании EMYL & Associates
Лиза Майер-Мараховска,
консультант по управлению, бизнес-психолог, партнер консалтинговой компании EMYL & Associates

– Риск-культура является неотъемлемым компонентом системы управления рисками. Слабости корпоративной культуры могут привести к серьезным рискам: к недоверию клиентов, к действиям сотрудников, которые идут вразрез с заявленными ценностями, что грозит потерей прибыли и репутации. Не в каждом случае подобные риски ведут к финансовому или репутационному ущербу, но все же могут негативно повлиять на достижение поставленных бизнес-целей.

Чтобы существовала сильная риск-культура, сотрудники нуждаются в информировании и обучении. Они должны понимать, как принимать обоснованные решения для обеспечения последовательного риск-поведения в организации. Они должны осознавать, что правила риска и соответствия применимы ко всем, поскольку все они работают над достижением бизнес-целей компании или организации.

Чтобы изменить культуру риска, лидер организации должен быть движущей силой этих изменений. Руководители высшего и среднего звена также играют ключевую роль, поскольку они задают тон и влияют на поведение окружающих. Чтобы задавать тон на высшем уровне, руководство на всех уровнях должно пройти обучение и тренинг по управлению рисками, следовать политике управления рисками компании и анализировать решения с учетом официальной политики компании в отношении рисков. Организация также должна обеспечить эффективную коммуникацию по вопросам этики и рисков. Для изменения культуры рисков необходимо постоянное и последовательное информирование сотрудников о том, что управление рисками является важной частью их повседневных обязанностей. Этическое поведение – ключевой компонент сильной риск-культуры, свидетельствующий о существенной связи между корпоративной идеологией и этическим поведением сотрудников.

Подготовила Ирина КРИВОШАПКА