Итоги пандемии: кто думает о рисках, более подготовлен к кризисам

2841

Пандемия COVID-19 внесла коррективы в деятельность компаний по всему миру. В связи с переходом на дистанционный режим работы многие были вынуждены ускорить автоматизацию и цифровизацию бизнес-процессов, пересмотреть планы и стратегии, отложить реализацию крупных проектов. Кроме того, больше внимания стало уделяться управлению рисками. Журнал «Риск-менеджмент. Практика» попросил экспертов рассказать, как это реализовывается на практике.

Ильсур Ахметшин, президент Russian Business Ethics Network:

– RBEN (Ассоциация этики бизнеса, комплаенса и корпоративной социальной ответственности), объединяющая профессионалов из различных отраслей бизнеса, с начала пандемии и карантина оперативно среагировала на изменение правового и этического поля.

В середине апреля мы провели онлайн круглый стол на тему «COVID-19: чем занят комплаенс?», на котором лидеры комплаенс-сообщества в телекоммуникационном, финансовом, нефтегазовом сервисе, FMCG и big 4 осветили актуальные вопросы и вызовы, с которыми в первые несколько недель столкнулись крупные компании в России.

Прочно вошел в обиход новый термин (скорее всего, мы еще очень долго будем с ним жить) – «санитарная безопасность». Но что это значит с точки зрения практики риск-менеджмента?

Это значит, что сегодня появилось:

  1. Новое регулирование (которого не было, либо оно было усилено), новые требования к правилам ведения бизнеса. Изменения коснулись любой компании в любом секторе экономики. Конечно, все понимают, что промышленность и маленькие кофейни пострадали по‑разному, да и масштаб мер, и новые правила применяются по‑разному. Но все, так или иначе, принимают аналогичные меры: измеряют температуру, дезинфицируют поверхности и пространство, увеличивают социальную дистанцию между людьми.
  2. Новое регулирование требует дополнительных финансовых средств на закупку дезинфицирующих средств, а также оргтехники для перевода сотрудников на удаленку, изменение бизнес-процессов, защиту конфиденциальных данных компании и так далее.
  3. Измененные бизнес-процессы требуют обучения персонала, соответствия этих процессов новым требованиям Роспотребнадзора (и других регуляторов) и ожиданиям общества.
  4. Пандемия подстегнула развитие новых продуктов и сервисов, которых не было или они были в стадии тестирования.
  5. Появились новые риски (операционные, финансовые, риски мошенничества, комплаенс-риски).

 

Все эти факторы не просто свидетельствуют о большем внимании к риск-менеджменту, но и позволяют переосмыслить роль и место служб, отвечающих за превентивный контроль и минимизацию рисков в компаниях.

Не секрет, что во многих компаниях были созданы так называемые «кризисные штабы», которые с начала пандемии взяли организацию процесса в свои руки. Часто такие штабы возглавляли топ-менеджеры, ответственные за управление рисками.

На текущий момент можно констатировать изменение восприятия со стороны топ-менеджеров и владельцев компаний в отношении целесообразности улучшения процессов по управлению бизнес-рисками. Сложившаяся за эти месяцы ситуация показала: тот, кто думает о рисках, наиболее подготовлен к любым кризисным ситуациям, даже таким глобальным, как пандемия.

Артем Салтанов, руководитель группы управления рисками АО «Атомэнергомаш»:

– Внимание процессу управления рисками уделялось и до пандемии, но во время нее стало еще более пристальным, а реакция на риски – более жесткой и ориентированной на конкретные действия. К примеру, в самом начале пандемии, еще до введения карантина, мы идентифицировали риск приостановки взаимодействия с заказчиками при приемке оборудования на заводах. Риск реализовался, но был снижен за счет IT-решений по дистанционному взаимодействию при приемке, запланированных заранее.

Сегодня реализуются также другие IT-решения по рискам с учетом полученного опыта. В фокусе внимания взаимодействие с коллегами, в том числе из других компаний, так как существенные риски возникают в цепочке поставок – необходимы оперативная связь по возникающим проблемам, мониторинг состояния контрагентов и исполнения заказов.

Валерия Панасенко, управляющий партнер консалтинговой компании Loio&Fin:

– Всем, кто знаком с темой управления рисками, понятно, что невозможно спрогнозировать все ситуации, которые могут ударить по бизнесу. По мере того как мир продолжает борьбу с эпидемией, многие собственники бизнеса столкнулись с катастрофическим падением доходов и не имеют подушки ликвидности, чтобы держаться на плаву. Главное – никто не понимает реального масштаба катастрофы, не может прогнозировать даже ближайшее будущее. Бизнесмены находятся в полнейшей растерянности.

Нет однозначного ответа, является ли текущая ситуация в мире «черным лебедем» или же это реализовавшийся риск, который можно было предусмотреть и к которому можно было подготовиться. Зато однозначно можно сказать, что весь мир оказался не готов к темпам и масштабу пандемии COVID-19, и Россия в том числе.

Не оказались готовы к такому кризису и большинство компаний, более того, на данный момент многие даже не готовы раскрывать свои риски и действия по устранению последствий COVID-19 из‑за большой неопределенности. Вынужденный переход на дистанционную работу, безусловно, стал серьезным вызовом для бизнеса и потребовал существенного переструктурирования привычного формата в период турбулентности. К тому же мы увидели: функция управления рисками познается в кризисной ситуации.

Как известно, предпринимательская деятельность ведется ее субъектами самостоятельно и на свой риск (ст. 2 ГК РФ). В практике гражданского оборота (то есть оборота товаров, работ и услуг) выражением такого риска является возможность несения убытков как от самой хозяйственной деятельности, так и вследствие обстоятельств, возникновение которых при проявлении надлежащей степени заботливости и осмотрительности невозможно спрогнозировать либо предотвратить. Речь идет об обстоятельствах непреодолимой силы, или, как их еще называют, форс-мажорах. От их наступления никто не застрахован, что подтверждается ситуацией, сложившейся в нашей стране в связи с эпидемией коронавируса. Очевидно, что управление рисками в таких (новых) условиях предполагает принятие комплекса мер организационного, финансового и юридического характера, направленных если не на исключение, то на сокращение соответствующих негативных последствий наступления форс-мажорных обстоятельств.

Каждая компания реагирует на угрозы по‑своему: одни следуют заранее разработанному плану действий в чрезвычайных ситуациях, другие разрабатывают планы на ходу, предпочитая принимать решения, ориентируясь на развитие ситуации. Вне зависимости от стратегии реагирования на возникающие угрозы, исходя из нашего анализа ведущей практики по работе с ключевыми российскими клиентами с точки зрения планирования непрерывности бизнеса и управления ЧС, рекомендуем компаниям предпринять нижеуказанные меры по управлению основными категориями рисков, которые выходят на первый план и будут наиболее существенными в ближайший год для бизнеса. Помимо возникших вопросов в организации внутренней работы компаний необходимо учитывать и внешние факторы риска – для привычного формата работы и получения доходной составляющей компании:

  • переход части компаний в режим дистанционной работы;
  • ограничение или приостановление работы многих государственных органов и структур;
  • существенные изменения в законодательстве;
  • существенное увеличение объемов работы в связи с огромным количеством юридических вопросов, возникающих сегодня у представителей бизнес-сообщества;
  • снижение покупательской способности;
  • отказ контрагентов от обязательств;
  • банкротство подрядчиков;
  • снижение эффективности (маржинальности) бизнеса за счет сохранения команды при снижении объема услуг;
  • необходимость частичного/значительного переориентирования продукта/продуктов компании;
  • стагнация экономики, валютные риски и так далее.

Возможность нивелировать риски и негативные последствия для бизнеса на основе опыта нашей компании видится, прежде всего, в том, чтобы:

  • Сформировать оперативные команды по принятию решений в чрезвычайных ситуациях;
  • Сформировать оперативные планы реагирования на риски в цепочках поставок/оказании услуг и так далее;
  • Стабилизировать алгоритм взаимодействия с клиентами, подрядчиками, сотрудниками в новом формате работы, когда бизнес не может позволить себе допустить снижение качества или изменение тайминга оказываемых клиентам услуг;
  • Выстроить полноценную коммуникацию как между сотрудниками внутри компании, так и между компанией и клиентами;
  • Внести корректировки в бюджеты, стратегические и тактические планы компании, в частности в планы движения денежных средств, использовать резервные фонды для покрытия постоянных расходов компании для сохранения рабочих мест и для обеспечения надлежащего возобновления работы;
  • Установить систему контроля за состоянием здоровья персонала и обеспечить конфиденциальность информации о здоровье сотрудников;
  • Наладить и опробовать новые формы работы.

Опыт первых недель работы нашей компании в удаленном доступе показал, что при внедренных инновациях сотрудники оказались в состоянии не только поддержать качество оказываемых клиентам услуг на привычном уровне, но и улучшить некоторые показатели. Данная ситуация, являясь стрессовой для большинства бизнес-структур, тем не менее дала возможность опробовать новые формы коммуникаций и новые подходы к работе с клиентами, продемонстрировала гибкость участников бизнес-сообщества. С этой точки зрения происходящее можно расценивать как полезный опыт в условиях нестабильного рынка, который может успешно применяться в будущем.

 

 

Результаты антикризисных мер, принятых, в частности, в нашей компании и компаниях наших клиентов, видны: в условиях карантина и дистанционной работы бизнесу удалось сохранить высокий уровень качества оказываемых клиентам услуг, а также полностью выстроить внутреннюю коммуникацию сотрудников в привычном режиме. Дальнейшие антикризисные меры, планируемые к введению, будут направлены на сохранение условий труда и оплаты работников компании, обеспечение полноценного дистанционного функционирования офиса, обеспечение оперативного возобновления работы компании в привычном режиме после окончания периода карантина.

Меры поддержки бизнеса, предпринятые Правительством РФ, предусматривают ряд льгот в сфере налогообложения, кредитования, отсрочки арендных платежей и являются, безусловно, необходимыми. Однако с учетом глубины кризиса и сложности ситуации, с нашей точки зрения, необходимо расширить данный пакет мер и распространить его на более широкий перечень сфер бизнеса, пострадавших от коронавируса, и в других сферах, которые также несут нагрузки.

Ирина Вальтер, директор фармацевтического направления FM Logistic:

– Во-первых, те риски или Business Continuity Plan (BCP, нацелен на поддержание непрерывной деятельности компании при наступлении всевозможных рисков. – Прим.авт.), которые действовали в компании, с приходом пандемии реализовались в реальное руководство к действию.

Например, с рисками торможения активностей по причинам нехватки сотрудников склада в случае болезни; быстрой и эффективной организации удаленной работы; процессов санитарной обработки – помещений, траков с грузами, приходящими на склады, сотрудников на «передовой»; взаимодействия с партнерами приходилось работать одновременно и в режиме asap.

Во-вторых, эта ситуация показала, что необходимо более детально проработать имеющиеся мероприятия по минимизации рисков, дополнительно обучить людей, подготовиться с точки зрения инфраструктуры, выделить ресурсы.

Также наряду с этим многие компании увидели возможность сокращения расходов на содержание офисных сотрудников. Ведь если эффективность удаленной работы не пострадала, все ориентированы на результат, то идея отказа или сокращения площадей офисных помещений вполне жизнеспособна.

Алексей Тришин, менеджер проектов компании ICL Services:

– Пандемия оказала влияние на все или почти все компании, хотя и в разной степени. Где‑то случилась практически полная остановка деятельности (например, кафе и массовые мероприятия), в других же сферах объем работ, наоборот, вырос (например, в здравоохранении).

В период пандемии наша компания делала акцент на обеспечение безопасности сотрудников и поддержку заказчиков, которые так же, как и все, прикладывали значительные усилия для ведения бизнеса в это время.

Для обеспечения собственной безопасности компания перевела 90% сотрудников на удаленный формат работы и переоборудовала офис для тех, кто не может работать удаленно. Сейчас на каждом этаже есть антисептики, при входе сотрудникам измеряют температуру, изменилась рассадка в целях обеспечения социальной дистанции.

Ситуация регулярно освещается в новостях на внутреннем портале компании. Сотрудники еженедельно информируются о текущем положении дел и дальнейших действиях. Таким образом, даже с учетом внешней неопределенности есть понимание «что, как и когда». Систематическая обратная связь от топ-менеджмента компании положительно сказывается на самоощущении коллектива.

В начале 2020 года мы провели анализ возможного влияния пандемии на заказчиков. Шло обсуждение проектов: какие следует поставить на паузу, какие, наоборот, необходимо закончить быстрее. Также наша компания приняла активное участие в реализации требуемых изменений для организации удаленной работы компаний-заказчиков.

К настоящему моменту большинство запланированных антикризисных мер реализовано. Однако мы продолжаем вести бизнес в новой реальности, где учитывать возможное влияние COVID-19 или иных непредсказуемых факторов просто необходимо. Для этого не нужно применять сложные методы прогнозирования, но надо извлекать уроки из приобретенного опыта.

Вирус невидим для человеческого глаза. Даже несмотря на меры предосторожности, в любой момент может случиться так, что ключевой участник в цепи предоставления сервиса или реализации проекта попадет в число заболевших и тем самым (даже не по своей воле) окажет влияние на сроки предоставления или качество услуг.

В риск-менеджменте важно, там, где это возможно, ставить под контроль регулируемые переменные. Наша компания постаралась сконцентрировать свои усилия и ресурсы в этом локусе контроля. Максимально сократив частоту межличностных контактов, мы минимизировали риск заражения сотрудников и оказали помощь в этом своим клиентам. Данный риск учитывается уже на этапе планирования проектов. В случаях, когда заложить резерв времени не получается, компания обеспечивает возможность оперативной передачи знаний и доступность правильных ресурсов для этого.

Екатерина Козинченко, независимый эксперт, имеющий 25‑летний опыт стратегического консалтинга в таких компаниях, как ATKearney, Booz & Company, Accenture, основательница международного сообщества Woman ID International:

– В связи с тем что компании не понимают, как будут развиваться форс-мажоры и как будет распространяться вирус, сейчас усиливаются стратегические риски. Сместился стратегический горизонт: нужно понять, насколько подходит стратегия, которая была разработана ранее; смогут ли компании выйти на те рынки, на которые планировалось, ведь масштабы глобализации бизнеса снизились.

Хотела бы дать коллегам несколько рекомендаций.

Прежде всего, обеспечьте непрерывность бизнес-процессов. Что будет делать ваша организация, если производство необходимого сырья или компонентов остановится из‑за пандемии? У вас есть резервный источник этих материалов или компонентов Как будете поддерживать денежный поток во время пандемии? Эти и другие вопросы должны быть в вашем контрольном списке для обеспечения непрерывности бизнеса.

Рассчитайте коммерческие риски. Если ценовые риски и риски потери объемов не были захеджированы, нужно поменять политику управления рисками. Такие риски могут напрямую повлиять на продолжительность бизнеса.

Определите группу людей, которые будут ответственны за оперативное реагирование на новые вызовы пандемии. Эта группа должна оценить риски производства, закупок, логистики, финансов и безопасности сотрудников и разработать план аварийного реагирования и обеспечения отказоустойчивости предприятия.

Работайте над усилением безопасности внутри компании: проверьте безопасность программного обеспечения и облачных инструментов, проведите тренинг по кибербезопасности для сотрудников.

Развивайте внутренние и внешние коммуникации. Поставщики, продавцы, члены правления, партнеры, сотрудники, клиенты, заказчики должны чувствовать вашу поддержку. Они хотят знать, что вы делаете, чтобы обеспечить безопасность на рабочем месте; как вы защищаете свой бизнес и финансы во время этого кризиса; какие услуги и продукты им доступны; что вы делаете, чтобы помочь сообществу. Связи с общественностью и коммуникации никогда не были так важны.

Позаботьтесь о человечном капитале. Выход из социальной изоляции, постоянное беспокойство о здоровье, сокращение, уменьшение зарплаты – огромный источник стресса для многих. Честное общение с вашими сотрудниками снизит их тревожность и повысит лояльность к компании. Возможно, с кем‑то из сотрудников придется расстаться, но самых лучших нужно обязательно сохранить.

Елена ВОСКАНЯН