Даниэль Канеман. Думай медленно… решай быстро

191

Хотя Даниэль Канеман получил Нобелевскую премию по экономике, он – психолог. И эта его книга – о психологии принятия решений.

Еще в 1970‑е общепринятыми считались два положения. Во-первых, люди в основном рациональны и, как правило, мыслят здраво. Во-вторых, большинство отклонений от рациональности объясняется эмоциями: страхом, привязанностью, ненавистью.

Сейчас все это уже опровергнуто многими исследованиями. Даниэль Канеман – один из самых авторитетных опровергателей теории рациональности принятия решений человеком.

На самом деле большинство решений люди принимают интуитивно. Столкнувшись с любой задачей – будь то решение об инвестициях или выбор автомобиля, – механизм интуитивного мышления включается на полную мощность. Если у человека есть подходящие знания, интуиция распознает ситуацию как знакомую, и интуитивное решение, приходящее в голову, скорее всего, окажется верным. Так происходит с гроссмейстером: когда он смотрит на доску, у него в мыслях возникают только сильные ходы.

Когда вопрос труден для человека, и квалифицированного решения у него нет, интуиция все равно не отступает: ответ быстро приходит в голову, но это будет ответ на другой вопрос.

Скажем, человек принимает решение вкладывать деньги в акции компании «Форд» не потому, что они надежны или высокодоходны, а потому, что ему понравилась последняя модель «Форда». В этом, говорит Канеман, и состоит суть интуитивной эвристики: столкнувшись с трудным вопросом, мы отвечаем на более легкий, обычно не замечая подмены.

И только если в голову не приходит ни рационально обоснованный ответ, ни эвристическая догадка, мы переключаемся на более медленную и глубокую форму мышления, требующую больших усилий. Это – «медленное мышление».
Психологи Кейт Станович и Ричард Уэст назвали две системы мышления (интуитивное и медленное) – Системой 1 и Системой 2.

Система 1 срабатывает автоматически и очень быстро, не требуя усилий от мозга.

Система 2 концентрирует внимание, необходимое для сознательных умственных усилий, в том числе для сложных вычислений.

Думая о себе, мы подразумеваем Систему 2 – сознательное, разумное «я». Но хотя мы и считаем Систему 2 главным действующим лицом, в действительности главное в нас – автоматически реагирующая Система 1.

Интуитивная Система 1 тайно влияет на множество наших выборов и суждений.

Автоматические действия Системы 1 генерируют удивительно сложные схемы мыслей, но лишь более медленная Система 2 может выстроить их в упорядоченную последовательность шагов.

Подключение Системы 2 всегда требует внимания, ее работа над задачей прерывается, когда внимание переключают.

У нас имеется ограниченный объем внимания. Можно делать несколько дел сразу, только если они легкие и не слишком требуют внимания. Вероятно, можно разговаривать с сидящим рядом, если вы ведете машину по пустому шоссе. Но невозможно вычислить произведение 17 и 24, поворачивая налево в плотном потоке машин.

Вывод Канемана: Система 2 в силу своей медлительности и неэффективности не способна заменить Систему 1 при принятии повседневных решений. Поэтому идеально пойти на компромисс: научиться распознавать ситуации, в которых возможны ошибки, и изо всех сил стараться избегать серьезных ошибок, если ставки высоки.

 

***

Примечательно, что процесс запуска Системы 2 можно узнать по внешним признакам: у человека расширяются зрачки. Это доказали проведенные Канеманом эксперименты: он фотографировал испытуемых, которые решали задачи разной сложности. Обнаружилось, что размер зрачка менялся в зависимости от количества усилий, потраченных на выполнение задания. Во время умножения в уме зрачок за несколько секунд сильно расширялся и оставался таким, пока испытуемый решал задачу. Как только находилось решение или испытуемый бросал это занятие, зрачок немедленно сокращался.

Зрачки выступают чем‑то вроде электрического счетчика в квартире, показывая, насколько интенсивно вы в данный момент используете умственную энергию.
Группа психолога Роя Баумейстера доказала, что понятие умственной энергии – не просто метафора. При проведении активных сложных рассуждений или при выполнении задания, требующего самоконтроля, уровень глюкозы в крови падает.

Вывод Канемана: истощение умственной энергии можно нейтрализовать, поглощая глюкозу. Баумейстер подтвердил эту гипотезу в нескольких экспериментах.

 

***

Несколько лет назад была опубликована шокирующая работа, демонстрирующая влияние истощения на формирование суждений. Ученые исследовали работу восьми израильских судей, которые принимали решения об условно-досрочном освобождении (судьи об исследовании не подозревали).

У судей уходило на каждое дело о выходе на УДО в среднем около 6 минут. В 65% случаев принимались решения об отказе, в 35% – об освобождении. Время принятия каждого решения заносилось в протокол заседания, как и все три перерыва на еду – утренний, обеденный и послеобеденный. Авторы исследования построили график доли одобренных заявлений относительно времени предыдущего перерыва на еду. После каждого приема пищи эта доля возрастала до 65%. В течение примерно двух часов до следующего приема пищи одобрение заявлений падало, снижаясь почти до нуля перед очередным перерывом.

Исследователи пришли к однозначному выводу: усталые и голодные судьи склоняются к более легкому решению по умолчанию и отказывают в условно-досрочном освобождении.

 

***

Одна из главных функций Системы 2 – контролировать мысли и действия, предлагаемые интуитивной Системой 1. Канеман приводит задачу: «Мячик и бейсбольная бита вместе стоят 1 доллар и 10 центов. Бита стоит на доллар дороже мячика. Сколько стоит мячик?»

Конечно же, вы подумали: «10 центов». Отличительная черта этой легкой задачки в том, что она вызывает в мыслях автоматический ответ – интуитивный, привлекательный, но неправильный (правильный ответ – 5 центов). Доказано, что интуитивный ответ приходит в голову и тем, кто ответил правильно, но им все‑таки удалось, включив Систему 2, отвергнуть подсказку интуиции.

Те, кто ответит, что мячик стоит 10 центов, не предприняли усилий для проверки правильности ответа, их Система 2 приняла интуитивную подсказку, которую могла бы опровергнуть, приложив небольшое усилие.

Отказ от проверки интуитивного решения сам по себе примечателен: проверка стоила бы всего нескольких секунд умственного напряжения и расширения зрачков. Люди, отвечающие «10 центов», – ярые сторонники закона наименьшего напряжения, а у избегающих этого ответа, скорее всего, более активный ум.

Вывод Канемана: люди слишком самоуверенны, склонны чересчур доверять собственной интуиции. Многим претят умственные усилия, и их стараются избегать любым возможным способом.

 

***

На принятие серьезных решений оказывают сильное влияние внешние факторы. Экспериментально доказано, что:

– если люди видят изображения классных комнат и школьных раздевалок, они охотнее поддерживают образовательные инициативы;
– мысли о старости заставляют людей медленнее ходить;
– упоминание о деньгах (не обязательно словесное, но и ненавязчивое визуальное – заставка на компьютере с пачкой купюр) запускает в мозгу человека мысли о деньгах и дает установку на индивидуализм: нежелание взаимодействовать с другими;
– напоминание людям об их смертности повышает привлекательность авторитарных идей.

Система 1 дает впечатления, которые часто становятся вашими убеждениями, и является источником импульсов, на которых основываются ваши действия и выбор. Она содержит модель мира, которая мгновенно оценивает события как нормальные или удивительные. Человек не осознает основную часть действий Системы 1.

Но все, что облегчает работу ассоциативного механизма, искажает оценку.

Мы проводим основную часть жизни под руководством впечатлений Системы 1 и часто не знаем, откуда они берутся. Откуда вы знаете, что утверждение верно? Возможно, оно логически увязывается с другими вашими убеждениями или исходит из источника, которому вы доверяете. Но проблема состоит в том, что у легкости могут быть и другие причины – у вас нет простого способа отследить источник своих чувств.

Шейн Фредерик провел эксперимент со студентами из Принстона. Они должны были решить одну и ту же задачу, но набранную разными шрифтами. Задача звучала так: «Если 5 машин за 5 минут делают 5 деталей, то за какое время 100 машин сделают 100 деталей? 100 минут или 5 минут?» (Правильный ответ – 5 минут).

Результаты теста показали, что 90% студентов, получивших нормально напечатанный тест, допустили ошибку. В группе испытуемых, получивших задание с едва разборчивым шрифтом, количество ошибающихся упало до 35%. Шрифт вызвал когнитивное напряжение.

 

***

На принятие решений оказывает влияние «эффект ореола». Этот термин используется в психологии давно, но в широкое использование в повседневной жизни не вошел. И, как считает Канеман, очень жаль, поскольку эффект ореола – хорошее название для распространенного искажения, с помощью которого Система 1 генерирует наше представление об окружающем мире, сильно упрощая его.
Если вам нравится политика президента, вам, вероятно, также нравятся его внешность и голос. Склонность хорошо (или плохо) воспринимать в человеке все, включая то, чего вы не видели, является эффектом ореола.

Вы встречаетесь на вечеринке с обаятельной женщиной по имени Анна. Потом ее имя всплывает в разговоре о взносах на благотворительность. Вы ничего не знаете о щедрости Анны, но она вам понравилась, и вы теперь предрасположены считать, что Анна – щедрая. В результате этого нового убеждения Анна нравится вам даже больше прежнего, потому что вы прибавили ей новое приятное качество.

На нас оказывает сильное влияние порядок слов. В классическом эксперименте Соломон Аш показывал испытуемым описания двух человек.

«Алан: умный – старательный – импульсивный – требовательный – упрямый – завистливый.

Бен: завистливый – упрямый – требовательный – импульсивный – старательный – умный».

Описания Алана и Бена совершенно одинаковы, но, если вы похожи на большинство, вы отнеслись к Алану гораздо благосклоннее, чем к Бену. Черты, упомянутые в списке первыми, меняют суть всех остальных. Кажется, что упрямство умного человека может быть оправдано, а в некоторых случаях даже может вызвать уважение, но интеллект в завистливом и упрямом человеке делает его более опасным. Это тоже эффект ореола. Он увеличивает силу первых впечатлений, иногда до такой степени, что остальная информация нами уже не воспринимается.

Система 1 работает как механизм для поспешных выводов. Подумайте над следующим: «Будет ли Дональд хорошим лидером? Он умный, сильный…» В голову быстро пришел ответ: «Да». Вы выбрали наилучший вариант на основании ограниченной доступной информации, но поторопились. А вдруг следующие два прилагательных оказались бы «коррумпированный» и «жестокий»?

Обратите внимание, пишет Канеман, чего вы не сделали, оценивая Дональда в роли лидера. Вы не начали с вопроса: «Что мне нужно знать, чтобы понять качества Дональда?» С первого же прилагательного Система 1 принялась за самостоятельную работу: «умный» – это хорошо, «умный и сильный» – отлично.

Конечно, Система 2 способна на более осторожный подход к данным и может выполнить ряд проверок, необходимых для принятия решения, – например, когда вы покупаете дом, вы сознательно включаете Систему 2 и ищете информацию, которой у вас нет.

 

***

Однако Система 1 старается влиять и на взвешенные решения. Этому способствует эффект WYSIATI (что ты видишь, то и есть).

Разные способы подачи одной и той же информации вызывают у нас разные эмоции. Утверждение «Выживаемость в течение месяца после операции составляет 90%» успокаивает больше, чем эквивалентное утверждение «Смертность в течение месяца после операции составляет 10%».

Аналогично продукты с описанием «на 90% без жира» более привлекательны, чем те, на которых написано: «содержание жира 10%». Эквивалентность формулировок очевидна, но человек обычно видит лишь одну из них, а для него существует только то, что он видит.

Все должны понимать, что ненадежная информация мало чем отличается от полного ее отсутствия, но из‑за правила WYSIATI применять этот принцип довольно трудно. Если только вы сразу же не решите отбросить полученные сведения (к примеру, определив, что вам их сообщил лжец), ваша Система 1 автоматически обработает имеющуюся информацию как верную.

 

***

Алекс Тодоров из Принстона изучал биологические корни оценки безопасности при взаимодействии с посторонними. Он доказал, что у нас есть способность с одного взгляда на лицо незнакомца оценивать два важных признака: уровень его доминантности (и, соответственно, степень грозящей опасности) и насколько он достоин доверия. Форма лица (например, «сильная» квадратная челюсть) позволяет оценить доминантность. Выражение лица (улыбка или хмурый взгляд) дает подсказки относительно намерений. Сочетание квадратной челюсти с опущенными уголками рта может предвещать беду.

Точность такой оценки далеко не идеальна, но этот древний механизм выживания в современном мире получил новое использование: он влияет на то, как люди голосуют.

Тодоров показывал испытуемым фотографии кандидатов в разных предвыборных кампаниях. Затем сравнил результаты реальных выборов с рейтингом, составленным испытуемыми после короткого просмотра фотографий. В 70% случаев на выборах победил тот кандидат, чье изображение в эксперименте получило более высокие оценки. Мы биологически предрасположены отвергать тех, у кого нет ценимых нами внешних признаков.

 

***

Весьма распространен в повседневной жизни феномен – «эффект привязки».

Множество психологических феноменов можно продемонстрировать экспериментально, но мало какие из них можно измерить. Эффект привязки – исключение. Его можно измерить, и показатели весьма впечатляющие.

Например, одной группе испытуемых задавали вопрос: «Самая высокая секвойя выше или ниже 365 метров? Как вы думаете, какой высоты самая высокая секвойя?»

Другой группе предложили тот же вопрос, но цифру 365 заменили на 55. Разница составила 171 метр. Испытуемые привязывали свою оценку к предложенному им числу.

Эффект привязки – не лабораторный курьез. Агентам по торговле недвижимостью дали возможность оценить выставленный на продажу дом. Каждому выдали буклет, где упоминалась запрашиваемая цена. В буклетах, врученных половине агентов, цена была значительно выше рыночной, а в буклетах остальных участников – значительно ниже.

Все агенты высказали свое мнение о том, за какую цену этот дом разумно купить. И настаивали, что запрашиваемая цена на них не повлияла, но ошибались: эффект привязки составил 41%.

У студентов бизнес-школы (без опыта торговли недвижимостью) эффект привязки составил 48%. Единственная разница между группами состояла в том, что студенты признавали влияние привязки, а профессионалы – нет.

Вывод Канемана: сила влияния случайных привязок внушает большие опасения. Нас повсеместно окружают эффекты привязки. Из-за порождающих эти эффекты психологических механизмов мы оказываемся более внушаемы, и, разумеется, находится много желающих эксплуатировать нашу доверчивость.

Рекомендация Канемана: если при переговорах о покупке дома продавец делает первый шаг, устанавливая высокую цену, надо не выдвигать безумно низких встречных предложений, чтобы не создавать разрыв, который трудно преодолеть в дальнейшем. Вместо этого устроить сцену, покинуть помещение – или пригрозить этим – и ясно дать понять не только противной стороне, но и себе, что на таких условиях вы продолжать переговоры не будете.

Есть и на удивление простой способ активировать Систему 2 – в Гарварде несколько лет назад провели эксперимент: половине студентов велели надуть щеки во время выполнения задания, а другим – нахмуриться. Оказалось, нахмуривание усиливает бдительность Системы 2 и снижает склонность полагаться на интуицию.

 

***

Однажды автор этой книги, будущий Нобелевский лауреат преподавал инструкторам израильских ВВС психологию эффективного обучения. И объяснял, что поощрение за улучшение результатов работает эффективнее, чем наказание за ошибки.

Самый опытный инструктор отказался признавать, что похвала действует на курсантов. Он сказал: «Я неоднократно хвалил курсантов за чистое исполнение фигуры высшего пилотажа. Во время следующей попытки исполнения той же фигуры они справляются хуже. А когда я ругаю их за плохое исполнение, то в следующий раз у них выходит лучше. Так что не рассказывайте нам, что поощрение работает, а наказание – нет, потому что все как раз наоборот».

Инструктор был прав, пишет Канеман, – и в то же время совершенно неправ! Он проницательно заметил, что за случаями похвалы с большой вероятностью следовали разочарования, а за наказаниями – улучшения. Однако сделанный им вывод об эффективности наказания оказался совершенно неверным. Инструктор наблюдал эффект регрессии к среднему, возникающий из‑за случайных колебаний в качестве исполнения.

Естественно, хвалили только тех, кто выполнял маневры намного лучше среднего. Но, вероятно, курсанту на этой попытке просто повезло, и следующая попытка была бы хуже независимо от того, похвалили его или нет.

И наоборот: инструктор ругал курсанта, если тот выполнял задание необычно плохо, хотя он сделал бы следующую попытку лучше, независимо от действий инструктора.

На таких же ошибках основаны неправильные предсказания в бизнесе.
Например, вы прогнозируете продажи в сети магазинов. Вам представили результаты за этот год и попросили определить продажи в следующем. Общий прогноз экономистов: рост продаж в целом составит 10%.

Самое очевидное решение – прибавить по 10% к продажам каждого из магазинов – совершенно неправильно. Прогноз должен быть регрессивным, то есть для магазинов с плохими результатами следует добавить больше 10%, а к остальным – меньше, а то и вычесть что‑то. Но для большинства людей понятие регрессии неочевидно.

Вывод Канемана: интуитивные прогнозы необходимо корректировать, поскольку они нерегрессивны, а потому искажены.

 

***

Опасное заблуждение: мы верим, будто можем понять прошлое, а следовательно, и будущее познаваемо; однако на деле мы понимаем прошлое меньше, чем нам кажется.

Главная ограниченность человеческого разума состоит в том, что он почти не в состоянии вернуться в прошлое, занять прежнюю позицию, зная о будущих переменах.

Чуть только вы построили новую картину мира или его части, старая стирается – вы уже не вспомните, как и во что верили раньше.

Чем страшнее последствия, тем больше мы подвержены влиянию ретроспективного искажения. Рассматривая трагедию 11 сентября, граждане США охотно верят, что чиновники, способные ее предотвратить, оказались разгильдяями или слепцами.

А врач, у которого на операционном столе умер пациент, должен был предвидеть печальный исход.

В результате лица, принимающие решения (чиновники, врачи и пр.), предвидя поток обвинений, начинают поступать по стандартному протоколу и крайне неохотно идут на риск. Когда участились судебные разбирательства по поводу врачебных ошибок, медики ввели меры предосторожности – стали назначать больше анализов, чаще отправлять к специалистам для полного обследования, предписывать только проверенные средства, даже если те плохо помогали. Таким образом, интересы врачей были соблюдены, но пациенты от этого скорее потеряли, чем приобрели.

 

***

Еще один психологический феномен – логика неприятия потерь.

Люди чаще ставят перед собой краткосрочные цели и пытаются их достичь. Когда ближайшая цель замаячит впереди, они «сбавляют обороты», что противоречит экономической логике. Например, работа нью-йоркских таксистов регулируется планом ежедневной выручки. В дождливый день таксист никогда не останется без работы, а в хорошую погоду ему приходится простаивать или кружить по городу в поисках пассажиров.

Исходя из экономической логики, таксистам следовало бы дольше работать в дождливые дни и расслабляться в солнечные. Но логика неприятия потерь заставляет их делать обратное: водители с планом ежедневных доходов больше работают, когда пассажиров меньше, и возвращаются домой раньше в плохую погоду.

 

***

Эксперты ошибаются. В том числе ошибался и автор этой книги. В молодости Даниэль Канеман служил в отделе социально-психологических исследований при израильском Генштабе и должен был помогать при отборе будущих офицеров.

Он использовал методы, разработанные вооруженными силами Великобритании в период Второй мировой войны. Один такой тест, под названием «Бой без командиров», выполнялся на полосе препятствий. Для прохождения теста отбирали восьмерых кандидатов, незнакомых друг с другом. Кандидатам давалось задание: подобрать с земли длинное бревно, поднести его к стене высотой в человеческий рост. Затем от всей группы требовалось перебраться через стену, не касаясь бревном ни земли, ни стены.

Наблюдая за экспериментом, Канеман с коллегой отмечали: кто брался командовать «операцией», кто пытался взять на себя роль лидера, но был отвергнут, насколько каждый солдат старался обеспечить успех группы.

Предоставив кандидатам несколько попыток одолеть стену, они давали заключение, кого следует допустить к офицерской подготовке.

Однако, как выяснилось впоследствии, прогнозы, сделанные в результате этих тестов, никуда не годились. Психологи не смогли точно предсказать успехи будущих офицеров.

Сейчас, много лет спустя, Канеману ясно – его ожидания, предъявляемые к будущим офицерам, были ярким примером замещения, а если точнее – эвристики репрезентативности. Пронаблюдав час за поведением солдат в искусственно созданной ситуации, Канеман посчитал, что имеет представление о том, как они поведут себя в боевой обстановке.

Вывод Канемана: люди совершают множество ошибок, пытаясь предугадать будущее. Следует осознать, что, во‑первых, ошибки предвидения неизбежны, поскольку жизнь непредсказуема. И во‑вторых, излишнюю субъективную уверенность не стоит считать индикатором точности предсказаний (неуверенность даст лучший результат).

Можно предвидеть лишь кратковременные изменения. Однако напрасно ожидать, что поведение кадета на полосе препятствий покажет, каким он будет в бою. Удалите самого напористого из восьми кандидатов в группе, и остальные проявят себя с новой стороны. Стоит пуле снайпера пролететь у офицера над ухом, и его действия изменятся.

Канеман не отрицает значимости тестов – если какой‑либо позволяет предсказывать итог с достоверностью 0,20 или 0,30, его следует использовать. Но не стоит ждать большего.

 

***

Не стоит доверять ни аналитикам с Уолл-стрит, ни экспертам в области виноделия. Доверять можно только формулам.

Канеман в качестве позитивного примера приводит работу экономиста Орли Ашенфельтера – он продемонстрировал превосходство статистики над мнением всемирно известных экспертов.

Ашенфельтер составил формулу, которая позволяет спрогнозировать изменение цен на вино конкретного производителя и конкретного разлива по трем метеорологическим показателям: средней температуре за лето, объему осадков в период сбора урожая и за предшествующую зиму. Его формула дала чрезвычайно точный результат – корреляция между настоящей и предсказанной ценой выше 0,9.

Эксперты дали менее точные оценки, потому что были излишне уверены в собственной интуиции и полагались на собственные наблюдения, не обращая внимания на другие источники информации.

Вывод Канемана: непонимание пределов собственных профессиональных умений – одна из причин излишней самоуверенности экспертов.

 

***

Ошибки в планировании и невероятное увеличение стоимости проектов встречается не только в России:

– В 1997 году строительство нового здания парламента Шотландии в Эдинбурге было оценено в 40 миллионов фунтов стерлингов. К 1999 году бюджет перевалил за 100 миллионов. В 2001‑м стоимость достигла 294 миллионов. Наконец, в 2004 году строительство было завершено, согласно последней смете, затраты составили 431 миллион фунтов.

– В 2002 году опрос американских домовладельцев, которые перепланировали свои кухни, показал, что хозяева предполагали потратить на ремонт в среднем 18 658 долларов, а тратили в среднем 38 769.

Вывод Канемана: ошибки планирования возникают из‑за того, что решения основываются не на рациональной оценке перспектив, а на обманчивом оптимизме. В уме проигрываются сценарии успеха и пропускаются каверзные места. Люди часто (но не всегда) принимаются за рискованные проекты, так как излишне оптимистичны по поводу предстоящих событий.

Ошибка планирования – лишь одно из проявлений оптимистического искажения. Большинство из нас видят мир более дружелюбным, собственные черты – более приятными, а цели – более достижимыми, чем есть на самом деле. Мы также склонны преувеличивать собственные способности предвидеть будущее, что внушает нам излишнюю уверенность в себе.

Впрочем, без оптимизма мир не двигался бы вперед. Оптимисты почти всегда жизнерадостны и веселы, а потому всеми любимы; они стойко выносят трудности и неудачи, реже впадают в депрессию.

Исследования показали, что люди, оценивающие свой срок жизни сверх предсказуемого, работают продолжительнее, настроены на повышение доходов и с большей вероятностью вступают в повторный брак после развода.

Именно оптимистичные личности изобретают, занимаются бизнесом, командуют войсками и управляют страной. Когда нужно действовать, оптимизм (даже в виде заблуждения) может быть полезен. Оптимистический стиль означает, что человек принимает успех как должное и не слишком корит себя за ошибки.

Экономисты Ульрика Мальмендир и Джеффри Тейт опознают оптимистично настроенных директоров по числу акций компании, принадлежащих им лично.

 

***

Допущение, что личности рациональны, дает основание для либертарианского подхода к общественному порядку: не посягать на право человека на выбор, пока этот выбор не вредит остальным.

В отличие от тех, кто безоговорочно верит в рациональность человека, поведенческие экономисты представляют жизнь более сложной. А решения, принимаемые людьми, в большинстве случаев нерациональными.

Вывод Канемана: надо помогать людям блокировать ошибки, возникающие в Системе 1, и чаще обращаться за помощью к Системе 2.

Кстати, организациям проще, чем индивиду, избегать ошибок, потому что организация мыслит медленнее и может применять четкие процедуры.