Григорий Кунис: «Если у тебя есть идеи – пробуй!»

О том, как повлияла пандемия на бизнес по доставке продуктов, рассказывает управляющий одного из крупнейших в России доставочных сервисов

2805

С началом пандемии крайне востребованной услугой стал сервис доставки продуктов. Количество клиентов доставочных компаний выросло в несколько раз. Однако не все остались довольны.

О том, как устроен бизнес по доставке продуктов и с какими рисками он связан, рассказывает Григорий Кунис, основатель и управляющий одного из крупнейших в России сервисов доставки iGooods.

Пять лет назад братья Григорий и Дмитрий Кунисы создали этот бизнес.
Сейчас он оценивается в несколько миллиардов рублей.

– Бизнес доставки продуктов – он сложный или простой?

– Он и сложный, и простой одновременно. Он простой тем, что эта услуга потенциально всем нужна. Мы все едим три раза в день, и вряд ли что‑то изменится в этом плане в будущем. То есть это очень стабильная потребность. В этом – просто.

А сложность связана с доверием. Как в медицине – к какому попало врачу не хочется идти. Также и продукты, я их называю интимной вещью, ты не можешь их выбор доверить абы кому.

Но непросто человеку объяснить, что мы можем выбрать лучше, чем это он сделает сам. Что закупщикам, которые отбирают в магазине для вас продукты, интересно и выгодно сделать этот выбор как можно лучше. Они заинтересованы, они выбирают тщательнее, чем это делает обычный человек.

Но просто сказать про это недостаточно. Надо еще показать. А чтобы показать, нужно, чтобы человек первый раз попробовал доставку продуктов.

И вот это реальная сложность этого рынка – потому что человеку очень тяжело решиться на этот первый шаг.

Плюс еще дополнительная сложность. Если на полках в супермаркете люди ориентируются достаточно легко, потому что они ему знакомы, то набрать онлайн корзину из 30 продуктов (это средняя покупка через наш сервис) труднее, чем прийти в новый гипермаркет, где ты никогда ни разу не был. Большинство людей не любят новые гипермаркеты – они ходят в старые, которые они уже знают.

То есть в онлайне набрать свою первую корзину очень непросто. И люди часто отказываются от этого первого шага.

Дальше идут уже наши сложности – скажем, нам надо соблюсти три температурных режима. Есть сухие продукты, есть охлажденные и есть заморозка. Еще надо учесть нежные продукты, салаты, например. Плюс товары бытовой химии, которые требуют отдельной упаковки. И вот все это вместе собрать, правильно упаковать, с температурными режимами привезти – очень непростая штука. Нам не простят подтаявшего или помятого мороженого.

– Но мы‑то сами приносим продукты из супермаркетов без всяких терморежимов.

– Когда мы сами покупаем продукты и что‑то у нас помнется или порвется – мы себя прощаем, говорим: ну, ладно, это моя проблема. Но если то же самое привезут люди, которым ты заплатил за доставку, ты, естественно, будешь возмущаться. И подтаявшим мороженым, и пробитой крышечкой йогурта, и надорванным пакетом. Человек от службы доставки ожидает гораздо большего, чем от доставки собственными силами. И это правильно.

Претензии клиентов убивают бизнес доставки напрочь. Клиент может просто не вернуться, значит, мы зря потратили усилия, чтобы привлечь этого клиента. Первая доставка всегда убыточна для нас, потому что на маркетинг мы потратились, а то, что получили от клиента в виде платы за доставку, покрывает только собственно расходы по доставке.

– Каков сейчас процент потребителей, пользующихся доставкой? Я читал про 1 процент.

– Нет-нет, один процент – это другая цифра. Это объем продаж продуктов через онлайн-каналы. Почти все наши клиенты – рано или поздно – заходят в магазин. Кто‑то чаще, кто‑то реже. Ну, только свежий хлеб он же не будет через нас заказывать? Это просто невыгодно: у нас стоимость доставки – 249 рублей. Плюс ему несложно по дороге зайти в какой‑нибудь магазин. Иногда просто хочется что‑то выбрать самому. Есть клиенты, которые у нас много чего заказывают, но помидоры всегда выбирают сами, потому что им нравится выбирать помидоры. Это эмоциональная покупка, они оставляют ее для себя.

Поэтому даже те потребители, которые часто пользуются службами доставки, все равно часть денег тратят в офлайне. А есть люди, которые редко пользуются доставкой – только когда болеют, или на дни рождения, или если муж в командировке.

 

«Претензии клиентов убивают бизнес доставки напрочь. Клиент может просто не вернуться, значит, мы зря потратили усилия, чтобы привлечь этого клиента. Первая доставка всегда убыточна для нас, потому что на маркетинг мы потратились, а то, что получили от клиента в виде платы за доставку, покрывает только собственно расходы по доставке.»

 

Поэтому объем продаж продуктов через онлайн-каналы действительно около 1 процента, но клиентов служб доставки гораздо больше – по разным городам цифры разные. В Петербурге, думаю, 10–15% хотя бы раз в год пользуются доставкой продуктов. Но это все равно немного.

– Карантин должен был позитивно сказаться на бизнесе доставки – это так?

– Так. До 15% мы дошли только в пандемию. Мы много лет пытались людей стимулировать: попробуйте, попробуйте, попробуйте! – а пандемия сделала это в одночасье, в разы увеличила количество людей, которые вынужденно прибегли к доставке. До пандемии, я думаю, 5–7 процентов в Петербурге хоть раз в год пользовались онлайн-доставкой. То есть трехкратный рост дала пандемия.

– Петербург уникален? Вы же работаете и в Москве, и в других городах. Есть разница?

– Мы работаем в 34 городах. Принципиальной разницы нет. В Москве гораздо больше подобных сервисов. Там раньше начали. Служба «Утконос» 18 лет на рынке, хотя, на мой взгляд, у них не самый удобный сервис.

Еще одна особенность доставки – продукты нужны быстро. Вот почему «Утконос» не смог за 18 лет сильно развить в Москве эту услугу? Потому что они доставляют на следующий день. Или даже через день. А для продуктов это очень долго. Продукты нужны максимум через два-три часа. Когда человек уже привык к доставке, он может ждать чуть дольше. Но первично – ему нужно сразу.

Я открыл холодильник, увидел, что он пустой, за окном дождь, не хочется никуда идти – закажу. Попробую.

Или – я задержался на работе, уже восемь часов, я устал, мне не хочется заезжать в гипермаркет – попробую сделать заказ онлайн. Но мне это нужно сейчас, я хочу получить продукты сегодня, а не завтра. Иначе придется все равно заезжать в магазин.

А если клиент сталкивается с невозможностью получить услугу здесь и сейчас – то мы его потеряли еще на полгода, он не скоро сделает еще одну попытку перейти в онлайн.

– То есть и в Петербурге, и в Белгороде, и в Кингисеппе вы работает по одной и той же схеме?

– Абсолютно одинаковой. Но где‑то погодный фактор работает лучше. Например, очень хорошо стартовал Сургут. Потому что там погода заставляет людей сидеть дома. А в Белгороде наоборот – погода хорошая, почему бы не сходить в магазин? И там набор клиентской базы был самый медленный из всех городов, в которых мы присутствуем.

– У вас везде один и тот же набор сетей, с которыми вы работаете?

– В Белгороде мы сейчас работаем с четырьмя сетями – «Лента», «Карусель», «Ашан» и Metro. В Москве есть очень сильный партнер – «Глобус». Очень хорошая сеть, немецкая. Ее безумно любят клиенты, там хорошо идет сервис. Но он присутствует только в Москве и в ряде районов Центрального региона. В Петербурге, к сожалению, «Глобуса» нет. Но в Петербурге есть «Призма», которая тоже популярна, из нее много клиентов заказывают, потому что там есть набор продуктов, которые нигде больше не встречаются.

– Вообще, какая сеть самая популярная?

– По объему – «Лента». Это связано с тем, что «Лент» много открыто по стране. Но если говорить про количество заказов на конкретный гипермаркет, то рекордсмен тут Metro в Петербурге, там вынужденная концентрация на один магазин очень высокая из‑за наличия всего трех гипермаркетов на весь город. И «Глобус».

– Вы с братом придумали iGooods 5 лет назад. То, как устроен бизнес сейчас, отличается от вашего изначального представления о том, как это должно работать?

– Сервис, который мы запустили в 2015 году, ровно такой же, как сейчас. Он стал масштабнее, стал по IT на порядок лучше. Больше выбор сетей. Но в ключевых значениях он ровно такой же, как мы задумывали. Но перед этим была проделана большая работа. Мы сначала думали исключительно о софте.

– То есть вы хотели создать платформу-агрегатор, вроде Яндекс.Такси.

– Да, это была первоначальная идея. Самой задумке уже, наверное, лет девять. Первые три года мы смотрели за рынком. А он тогда в России практически не существовал. Был только «Утконос» в Москве, который не слишком многого добился. Остальные доставщики получали по 50–100 заказов в день в лучшем случае. А это безумно мало для продуктового рынка, когда только в Москве совершаются миллионы покупок в день. В Петербурге – полмиллиона покупок минимум. Что такое 50 или даже 100 заказов? Это ни о чем.

Вначале мы думали, что просто сделаем платформу, которую отдадим магазинам, и они смогут сами и собирать заказы, и развозить их. Но это не сработало. Мы поняли, что магазины доставкой заниматься не хотят. Потом поняли, что они и сборкой не могут заниматься, потому что у них гонка за сокращение персонала, за сокращение расходов. И если у тебя лишние руки, то легче их сократить, чем нагружать работой по сборке заказов.

 

«Мы строим очень плоскую управленческую структуру, с большими горизонтальными связями. Проблема этого бизнеса в том, что он очень низкомаржинальный.»

 

Кроме того, они все равно не будут собирать так, как клиент хочет. Потому что им нужно сбыть продукцию. Есть же еще такая штука, как конфликт интересов. Магазину интереснее сбыть товар, который подходит к сроку годности, потому что за списанные продукты и продавцов, и руководство наказывают. Поэтому персонал будет априори стараться сбыть эту продукцию, чтобы избежать штрафов. А клиенту‑то это неинтересно.

Когда мы поняли всю эту комбинацию, поняли, что магазины не готовы, мы приняли решение инвестировать в службу доставки. Стали прописывать технологии: как сборка будет осуществляться, как проблему с температурными режимами решить, как сделать так, чтобы доставка была быстрой.

Мы сразу поставили очень жесткую задачу: делать получасовые интервалы. Или даже к точному времени привозить. Человек говорит: я хочу к 19.40. Мы говорим: ОК. Но это же нужно обеспечить. И вот эти технологии очень долго прописывали.

– Технологии вы у кого‑то подсмотрели?

– Что‑то подсмотрели, что‑то из житейского опыта. Мой медийный опыт пригодился, потому что в медийном бизнесе я работал с бесплатными газетами, где нужно в очень короткое время распространить большое количество экземпляров. Вот это умение строить большую логистику мне пригодилось.

– Вы хотели развозить продукты на электрических трициклах. Но что‑то пошло не так?

– Мы купили в Китае 32 трицикла. Сначала один – для теста. Он оказался неудачным, слишком открытым, на холоде неудобно в нем ехать. Купили другой. Оказался лучше. Заказали 32 штуки для начала.

– Почему именно трициклы?

– Они электрические – мы хотели сделать ставку на экологичность, то есть мы продаем не только время, но и экологию, заботу обо всем. Плюс мы ожидали, что будет очень короткое плечо доставки. И трициклы, за счет того что они компактные, смогут парковаться где угодно. То есть задумка была такая, что курьер подъехал прямо к подъезду и ему осталось пять метров пройти. Нам же надо все очень быстро сделать. Спросите: почему это не сработало?

– Да.

– Не сработало по двум основным причинам. Первая – нам пришлось увеличить пробег. Мы рассчитывали вначале на радиус в три километра, а нам пришлось семь, даже восемь километров сделать.

– Почему пришлось?

– Плотность гипермаркетов, с которыми мы работаем, не настолько высока. И клиентам нужно предоставить выбор магазина. Мы не можем ему предложить только один гипермаркет. Это очень важно. Да, большинство из нас (по нашим данным, 73%) все время пользуется одним и тем же гипермаркетом. Но возможность выбора очень важна. Это психологическая вещь. И мы этот выбор людям должны предоставить.

А чтобы этот выбор был приемлемый, нам пришлось увеличить радиус. И пробег, к сожалению, увеличился.

Вторая причина – оказалось, клиенты стали заказывать больше, чем мы думали. Мы ожидали, что у нас средний чек будет в районе 2 тысяч рублей, а он оказался 3,5 тысячи. Почти в два раза больше. Но это же автоматически и физический объем заказа увеличило. В результате трицикл часто мог увезти только один заказ. На большое расстояние это было экономически не оправданно.

Получилось, что обычные легковые машины выгоднее, они могут брать два-три заказа, они надежнее и быстрее. Автомобили оказались в полтора-два раза по себестоимости ниже, чем трицикл. Но трициклы мы еще используем при доставке из «ВкусВилл», где с парковками плохо.

– То есть сейчас вы нанимаете водителей со своими автомобилями?

– Да. Мы приглашаем водителей на своих машинах. На самом деле они оказывают услуги даже не нам, а клиентам. Мы – информационная платформа, которая обеспечивает их объемами заказов.

– А кто платит сборщикам заказов? 249 рублей, которые платит клиент за доставку, и на них хватает?

– Во всех сетях мы имеем комиссию. То есть клиент платит ровно те же цены, как если бы он сам пошел в магазин, но сеть нам дополнительно дает скидку – за счет большого объема.

– Значит, ни курьеры, ни сборщики у вас не работают?

– Они не в штате. Они самозанятые.

– А сколько вообще человек на вас работает?

– С учетом франшизных точек (а у нас большая часть бизнеса уже франшизная) в IGOOODS занято где‑то 2,5 тысячи человек.

– Большинство – это сборщики и курьеры?

– Да. Львиная доля. Офисная часть вместе с IT – 70 человек.

– В Белгороде тоже есть офис?

– Офиса нет. Даже в Москве, где мы работаем с сотней гипермаркетов, офиса нет. У нас очень маленькая управленческая прослойка.

– Но кто‑то же должен этого сборщика нанять, научить?

– Есть администраторы, но они не сидят в офисе. Они целый день разъезжают по магазинам. В Москве мы снимаем коворкинг, это одно рабочее место. Там есть возможность нашему управленческому персоналу собираться раз в неделю и проводить обсуждения.

В Москве есть два территориальных менеджера, один за одну половину Москвы отвечает, второй – за вторую половину. У них тоже нет рабочего места. Они либо из дома работают, либо из машины, либо в гипермаркете. Офиса нет.

Мы строим очень плоскую управленческую структуру, с большими горизонтальными связями. Проблема этого бизнеса в том, что он очень низкомаржинальный. Весь продуктовый ритейл низкомаржинальный, у них чистая прибыль – 1–2 процента максимум. Соответственно, им делиться с нами особо нечем. Поэтому наш бизнес – безумно низкомаржинальный. Поэтому приходится действовать очень экономно.

– Ключевой человек в вашей системе – сборщик заказов?

– Да. Мы стараемся делать так, чтобы он чувствовал, что он работает в системе iGooods, но при этом работает на клиента. Его работодатель – это клиент, который делает заказ.

– И сколько он зарабатывает?

– В среднем по стране он зарабатывает около 30 тысяч рублей в месяц, если работает 15 смен в месяц. Если сборщик работает очень быстро, он не 15 заказов в смену собирает, а 20 или 25. Такие люди могут заработать 40 тысяч рублей. Но больше 40 тысяч, наверное, ни у кого нет.

– А если заказов мало, сборщик совсем не заработает?

– Мы доплачиваем сборщику, если мы не смогли определенный объем обеспечить. Он просто не будет с нами работать в следующий раз, потому что это наша задача –
обеспечить поток заказов. Но, к сожалению, это не всегда происходит. И в этой ситуации мы начинаем терять деньги.

– Сборщик работает в конкретном гипермаркете?

– Почти всегда в одном и том же. Может только на подмену выйти в другой, если заболел кто‑то.

– В крупном гипермаркете сколько работает ваших людей?

– До 20 человек.

– Администрация гипермаркета спокойно относится к тому, что чужие сборщики работают в их зале?

– Они рады. Некоторым гипермаркетам мы даем до десяти процентов их оборота. Это очень много. Мы помогаем им выполнять план. А их премии и бонусы зависят от выручки гипермаркета.

– Пандемия создала проблему с кадрами?

– Наоборот, облегчила. Потому что на рынке появилось много людей, ищущих работу. Но у нас требования к людям высокие – нас не устроят обычные кассиры или обычные мерчандайзеры. Нам в качестве сборщика нужен человек очень внимательный, умеющий хорошо с клиентами разговаривать.

– Сборщики часто общаются с клиентами?

– Они почти с каждым общаются, потому что почти во всех заказах есть какие‑то замены. Замены происходят по нескольким причинам. Первая: товар есть, но сроки годности так себе. И мы не хотим клиенту такой товар привозить. Огурцы есть, но они пожухлые уже, и нужно их заменить на что‑то другое. Вторая: товара банально нет, он закончился, может, со склада не завезли. А времени‑то ждать, когда привезут, нет, нужно через 40 минут уже у клиента быть. Поэтому приходится заменять.

И вот эти замены нужно согласовать с клиентом. Это нужно делать очень грамотно, четко, не слишком быстро говорить и не слишком медленно, чтобы клиент быстро все понял и его это не утомило. Идеально сделать так, чтобы клиент почувствовал заботу о себе. Мы учим наших ребят говорить: вы знаете, вот эти творожки, которые вы заказали, у них до срока годности осталось всего два дня, давайте я вам заменю на другие – их только выложили… И вот вроде бы из минуса (товара нет) получился плюс (клиент почувствовал заботу о себе).

– На какое время клиенты обычно делают заказы?

– Больше всего заказов на вечер. Это тоже, кстати, сложность. Есть заказы на утро, есть заказы на вечер, и днем меньше всего. Но мы сборщика же не можем днем отпустить: иди, погуляй три часа. Поэтому сложность этого бизнеса, что надо найти способ загрузить людей в течение дня. Боремся с этим гибкими сменами.

– Проводите тренинги для сотрудников?

– Проводим обучение. Главное – мы должны уже на этапе отбора выбрать правильных людей. И в этом была сложность на первом этапе: требования у нас высокие, денег мы платим не очень много, а на рынке дефицит рабочих рук. Пандемия тут нам сильно помогла, потому что куча людей осталась без работы. И у нас появилась возможность быстро набрать людей и быстро их обучить. Раньше у нас на обучение было пять дней. В пандемию пришлось делать это быстрее, иначе мы не успевали за спросом.

– Почему во время этой пандемии были такие жуткие задержки с заказами?

– У нас тоже были. Тут все просто: потому что спрос намного превышал предложение. Мы просто физически не могли выполнить заказы. У нас до пандемии работало порядка 1200 человек по всей стране. Но они работают посменно. Над каждым заказом трудятся два человека – сборщик и курьер. Если работать без перерывов, они могут обеспечить 4,5 тысячи заказов в день. Это абсолютный потолок. А спрос стал в разы больше.

Конечно, было очень обидно. Такая возможность привлечь новых клиентов! А нам даже старых клиентов было не обеспечить.

– Но вы же стали нанимать людей?

– Конечно, мы перестроили и систему найма, и систему адаптации, и управленческую структуру. На это ушло несколько недель.

– Сейчас сколько заказов в день вы можете выполнить?

– Сейчас 9 тысяч заказов в день спокойно.

– Но теперь спрос на доставку снова упал?

– Да. Сейчас уже не 9 тысяч, а в районе 5 тысяч заказов в день.

– То есть все вернулось примерно на допандемийный уровень?

– Намного выше. Потому что в это время год назад у нас было порядка 1500 заказов в день. То есть мы в три раза увеличили объемы. Это при том, что летом очень многие клиенты разъезжаются по дачам.

– Вы контролируете курьеров?

– Курьеры сами заинтересованы в скорости и точности доставки. У них сдельная оплата. Они получают за каждый заказ. Тут, кстати, важно, чтобы клиенты доверяли нам, потому что если они будут 30 товаров в заказе проверять, это собьет весь график.

– Многие проверяют?

– Немногие. За счет того, что у нас правильные технологии, мы говорим: если что‑то оказалось не так, вы просто не заплатите.

– А вы сразу платите магазину за продукты – как обычные покупатели?

– Да. Мы за свой страх и риск платим магазину за продукты, а потом клиент нам возвращает деньги.

– Платят наличными?

– Нет, большинство картами. Курьер едет к клиенту с терминалом. Курьер должен уметь им пользоваться. Наличными до пандемии оплачивали 35% заказов, сейчас – 15%. Люди не хотели лишних контактов, и мы им тоже говорили: не надо, зачем вам и нам лишний риск? И сначала оплата наличными упала до 5 процентов, теперь восстановилась до 15.

– Курьеру надо давать чаевые?

– Я очень рекомендую давать чаевые, потому что их надо стимулировать, чтобы они обеспечили хороший сервис. Понятно, что если вы недовольны, – не надо. И в приложении можно написать комментарий: «Спасибо, что ты улыбнулся», «Спасибо за вежливость», или «Спасибо, что очень аккуратно». Потому что так ты человеку даешь сигнал, объясняешь, что он сделал хорошо, и он этот опыт повторяет.

К тому же это наш способ «замерить температуру». Как сервис в целом и как конкретный человек работает. С теми, кто получает низкие рейтинги, мы разбираемся. Если не помогает, расстаемся. Комментарии клиентов – это способ оказать корректирующее воздействие.

– Люди какого возраста идут в сборщики?

– 25–35 лет.

– Это их основная работа?

– Многие где‑то еще подрабатывают. Или берут у нас не 15 смен в месяц, а 17 или 20.

– Доставка из ресторанов вас не привлекает?

– Нет, это другой бизнес. Обслуживание другой потребности. У нас очень высокая регулярность. Мы знаем, сколько в конкретном магазине у нас ресурсов, и мы этот ресурс делим на нужное количество слотов, то есть окон для доставки заказа. Появляется четкое время, которое клиент может занять. Если оно уже занято, то клиент не может сделать заказ – так в пандемию все ресурсы были расписаны, свободные окна для доставки оставались иногда через день, иногда через неделю.
В ресторанах – другое. Там человек не готов ждать даже два-три часа. Там другие механизмы работы, нам не совместить эту логистическую систему с продуктами.

– То есть к продуктам вам уже ничего не добавить?

– Почему? Можно добавить лекарства. Можно зоотовары. Можно добавить что‑то из ресторанов, если это планируемая вещь. То есть я заказал домой на вечер продукты, а заодно мне привезли пиццу.

– Алкоголь, если бы его разрешили доставлять, это интересно?

– По практикам других рынков, где доставка алкоголя разрешена, это добавляет немного. По нашим расчетам, где‑то пять процентов.

– Вы расширяетесь только территориально?

– И по сетям. Два с половиной месяца назад начали работать с «О’кей». Очень хорошая сеть, ее любят клиенты. Мы не начали еще работать с ними в Петербурге, но работаем уже в пяти городах. Они хотят нас протестировать.

– А до этого с «О’кеем» были сложности?

– Потому что они решили свою доставку сделать. И они ее запустили, пять лет работали сами. Но сейчас решились нам доверить.

– Они всех пустили или только вас?

– Только нас. Конечно, для нас это хорошо. И престижно, что только нам доверяют. Это для нас конкурентное преимущество. Если из Metro как минимум десять игроков по стране доставляют, то из «О’кея» только мы. Помимо самого «О’кея», конечно.

– Могу я соединить в одном заказе продукты из Metro и продукты из «О’кея»?

– Нет. Это два отдельных заказа. Отдельные закупщики и там и там. Разные курьеры. То есть для нас это ровно в два раза больше затрат.

– По такой же схеме, как у вас, построена работа и других доставщиков продуктов?

– У прямых конкурентов – да. Если мы говорим про «Сбермаркет» или SaveTime в Москве.

– А «Яндекс.Лавка» работает по другому принципу?

– У них много маленьких складов. Они сами закупают продукты и сами развозят. У них доставка либо бесплатная, либо очень дешевая. Но, насколько я знаю, у них тоже экономика на бесплатной доставке не складывается. Много расходов, связанных с содержанием склада, логистикой доставки продуктов до склада…

– Вы никогда не думали в этом направлении?

– Мы сразу понимали, что это не наш путь. Потому что там большие инфраструктурные затраты. Нужны обороты на закупку продуктов. Это огромные деньги. Мы этот путь отмели сразу же.

– Чем дороже заказ, тем вам выгоднее?

– Конечно. Заказы меньше 2 тысяч, как правило, для нас убыточны. Наши расходы по ним выше, чем доход.

– Но в целом ваш бизнес прибылен?

– Если мы говорим про операционную прибыль – да, мы где‑то уже год прибыльная компания. Но если говорить в целом, мы пока в убытке, потому что на расширение, на развитие IT мы вынуждены тратить больше, чем сейчас получаем. То есть пока мы находимся в инвестиционной фазе.

– Франшизы тоже требуют денег?

– В новом регионе мы все равно вынуждены тратить денег больше, чем зарабатывать, даже если это франшиза. Объясню, почему. Чтобы привести клиента, нужно потратить тысячу рублей. На новом рынке это может быть даже больше. С первого заказа ты заработал максимум 50 рублей. То есть тебе нужно, чтобы клиент сделал еще 20 заказов, прежде чем ты вернешь свои деньги.

 

«Пандемия тут нам сильно помогла, потому что куча людей осталась без работы. И у нас появилась возможность быстро набрать людей и быстро их обучить. Раньше у нас на обучение было пять дней. В пандемию пришлось делать это быстрее, иначе мы не успевали за спросом.»

 

– Маркетинговые расходы лежат на вас?

– В регионах – половина на нас, половина на франшизе.

– Год назад вы говорили, что ваша компания стоит 3 миллиарда. А сейчас сколько?

– Думаю, что прилично больше.

– Пять миллиардов?

– Возможно.

– Это значит, что ее можно продать за эту сумму?

– Нет, нельзя продать за 5 миллиардов, и даже за 3 миллиарда не продать. Может быть, можно продать с дисконтом раз в пять. Но, в принципе, этот бизнес – тяжелая штука в продаже, потому что это все равно очень большие деньги. И кто‑то должен уметь этим управлять. Это не недвижимость, которую купил на всякий случай и не трогаешь.

– Вы привлекли инвесторов. Сколько их у вас?

– В общей сложности 11. Мы сейчас находимся в инвестиционной фазе. Все деньги, которые инвестор за свою долю платит, вкладываются в развитие бизнеса. Это интересно инвестору, потому что его деньги стопроцентно работают на него. И это интересно нам, потому что стоимость нашей доли увеличивается, даже несмотря на ее сокращение в процентах. В принципе, все выигрывают.

 

«Моя задача – построить такую систему, которая имеет минимум контроля. Надо сделать так, чтобы всем участникам было интересно достигнуть наилучшего совместного результата.»

 

– Инвесторы довольны тем, как развивается компания?

– Довольны. Понятно, что всем хочется, чтобы прибыль была здесь и сейчас. Но мы со всеми договариваемся, что нам пока выгоднее не прибыль получать, а расти.

– А цель какая?

– У нас или у портфельных инвесторов?

– Инвесторы денег хотят. А вы чего хотите – славы?

– Ну, в какой‑то степени. Понятно, что мы тоже хотим денег. Но на самом деле столько, сколько наш бизнес стоит сейчас, нормальному человеку не нужно. Мы с братом как‑то рассуждали, что даже если вести очень роскошный образ жизни, хотя и без покупок яхт, на остаток жизни хватит 150–200 миллионов рублей. Наши доли сейчас стоят гораздо больше. То есть вопрос не в деньгах.

Мне интересно заниматься этим делом. Я получаю удовольствие от такой социальной самореализации. Это очень важный для меня фактор. Не просто что‑то делать, а делать со смыслом. Мне нравится решать сложные амбициозные задачи. И конечно, у меня есть обязательства перед финансовыми инвесторами. Я не могу об этом не думать. Я дал обещание вернуть им деньги. Я на это работаю.

– А когда они ждут возвратов?

– Как правило, пять лет – средний срок ожидания портфельных инвесторов в таких бизнесах. Для кого‑то из этого срока прошло два года, для кого‑то год.

– Считается, что для успеха в России надо лишь хорошо скопировать то, что уже получилось на Западе. Это правильная идея?

– Это правильная идея. Только она не всегда получается. Вот у меня не очень получилось в медиа. Мы скопировали очень успешную модель районных газет на Западе. И они оказались востребованы читателями. Но не востребованы российскими рекламодателями. Не состоялась как бизнес данная модель, к сожалению. По крайней мере, в том масштабе, в котором она работает на западных рынках.

– А в доставке продуктов есть разница между Россией и Западом?

– Принципиальной нет. Есть детали в реализации. Но они есть везде, не только в России. Сервис в Америке и похожий сервис в Великобритании, не говоря уже о Китае, все равно будет разный.

– Вы изучали опыт доставок в других странах?

– Конечно. Мы сами ездили в другие страны, смотрели, как это работает. Просто спрашивали: можно к вам приехать, посмотреть? На Западе очень открытые люди. Ты можешь к совершенно незнакомому человеку постучаться – можно к вам приехать, опыт изучить? Ну, да, давайте, через месяц приезжайте. И они действительно рассказывают обо всем очень открыто. День на тебя не выделят, но на два часа ты можешь рассчитывать точно.

– А бизнес-книги помогают?

– Я их читаю не очень много. Потому что не жду уже откровений. Наверное, я как управленец все‑таки уже сформирован. А прошлый опыт делает тебя в какой‑то степени консерватором. То есть ты все равно по проторенной колее уже едешь. И тебе невозможно даже на 80 градусов развернуть. Так что я и не могу и не хочу менять свои представления.

– Что это за представления?

– Я, во‑первых, всегда строю систему на доверии к людям, на так называемой самоподдерживающей системе. Моя задача – построить такую систему, которая имеет минимум контроля. Надо сделать так, чтобы всем участникам было интересно достигнуть наилучшего совместного результата. Моя задача – набрать людей в команду, которые также это понимают и готовы делегировать полномочия подчиненным.

– Вы видите бизнес-идеи, за которыми будущее? Надо только, чтобы кто‑то за это взялся.

– Я очень верю в электротранспорт. Необходим миниатюрный транспорт – для развозки. Самокаты уже научились дешево делать. Надо работать дальше.

В софте огромное количество мелких потребностей, которые не закрыты до сих пор. С системой веб-платежей надо много чего делать.

Нам конкретно нужны хладагенты – аккумуляторы холода, которые поддерживают температуру. Сейчас мы вынуждены хладагенты заказывать в Штатах. Но очень дорого везти оттуда. Кто мешает похожие технологии взять и использовать здесь?

У моего сына, он студент, ему 20 лет, уже полно идей, что надо сделать. У него, скорее, проблема не в идеях, а в реализации.

Вообще, я уверен, у большинства людей есть идеи, но они боятся. Они предпочитают ждать, чтобы кто‑то пришел, дал им большие деньги, и тогда они начнут делать. Нужно просто создавать. Если у тебя есть идеи – попробуй. Попробуй на своих знакомых, потом делай круг пошире. Обязательно надо пробовать, если у тебя есть идеи.

Сергей БАЛУЕВ