О том, как планирование влияет на эффективность бизнеса, рассказывает исполнительный директор компании «Манн, Черемных и партнеры» Наталья ТИМОХИНА.
– Наше основное направление – управление рисками в девелоперском бизнесе. Сейчас строительная отрасль столкнулась с тройной нагрузкой: новая система финансирования (эскроу), обвал рубля (как следствие – рост себестоимости проектов), вынужденная необходимость переводить все бизнес-процессы на удаленный режим. И если к первым двум сложностям девелоперы были готовы, то к сценарию работы в режиме карантина – большинство нет.
Чтобы помочь строительным компаниям внедрить технологии и инструменты, которые позволят им эффективно управлять бизнесом в новых условиях, мы подготовили продукт под кодовым названием «Выживатор».
Девелоперский бизнес в России существенно отличается от западного. Если в Европе компании давно исповедуют инвестиционный подход, то у нас он все еще производственный. Современные девелоперы страны – это бывшие строительные компании, и их бизнес сфокусирован скорее на строительном процессе, чем на прибыльности проекта, отдаче на использованный капитал или скорости возврата инвестиций. Мы по‑прежнему встречаем компании, которые ведут реализацию проектов, не имея их финансовых моделей. При этом, например, проекты в Праге или на Кипре стартуют только после того, как рассчитана инвестиционная привлекательность, проработано несколько моделей и сценариев реализации с учетом возможных изменений обстоятельств.
Во многом такое четкое планирование возможно благодаря выстроенной системной работе с бизнесом со стороны государства. В России же полным ходом идут изменения в законодательстве, правилах работы и ее регулирования. Отчасти поэтому ряд девелоперов не ведут системную работу по оценке рисков, ограничиваясь таким правилом: «Ко всему подготовиться невозможно, как и влиять на это. Не будем и начинать».
В качестве примера могу привести опыт одной девелоперской компании из Швеции, которая реализует в России проекты в Санкт-Петербурге, работая только по выверенной стратегии. Каждый из земельных участков, которые она рассматривает, должен соответствовать четкому набору критериев. Если какой‑то критерий не соблюдается, значит, вероятность успешно реализовать проект снижается. В этой компании топы говорят: «Стратегия – это не только то, что мы делаем. Это и то, чего мы НЕ делаем. Для следования стратегии нужно уметь отказываться от даже очень соблазнительных возможностей, которые не вписываются в нее».
При этом чаще всего в России запуск проекта выглядит так: «Есть классный участок, давайте сделаем крутой проект». – «Да! Давайте!». Всё. Забор стоит, собачка бегает.
Отрезать лишние возможности – сложнее всего.
С ростом масштабов девелоперы, использующие производственный подход, все чаще сталкиваются со сложностями из‑за того, что каждый проект неповторим, как произведение искусства. Это приводит к сбоям в бизнес-процессах, росту штата, снижению прибыльности. Каждый новый проект приводит к новым проблемам –
техническим, сбытовым, организационным. И каждую новую проблему приходится героически решать всей командой, вырабатывая способ действий в следующий раз.
Правда, следующего раза может и не быть, ибо подобных проектов больше не будет.
Для того чтобы снизить риски появления провальных проектов, девелоперы, прежде всего, должны определиться со своей стратегией. В каком сегменте строить? Кто будет целевой аудиторией? Какой продукт хочет производить компания? И для чего вообще все это?
Если компания четко понимает, что и для кого она производит, то дальше задача сводится к сокращению поля неопределенности. Проще говоря: исследованию того, что же именно нужно выбранной целевой аудитории, и проработке того, как именно эффективнее всего эту потребность закрыть. Так мы с девелоперами формируем продуктовые матрицы и стратегии проектов.
На уровне управления реализацией проектов помогает только система регулярного менеджмента. Если в компании умеют отслеживать изменения на объективных показателях, то результат реализации не будет сюрпризом.
Ирина КРИВОШАПКА
