Пандемия коронавируса, охватившая в 2020 году весь мир, стала безусловным «черным лебедем» – маловероятным, практически непредсказуемым, мощнейшим по своему воздействию событием. Абсолютно все компании, независимо от профиля и географии присутствия, столкнулись с новыми вызовами, однако готовыми к ним оказались немногие. Мы попросили экспертов по управлению рисками и руководителей компаний ответить на несколько вопросов.
– Можно ли в принципе быть готовыми к рискам, подобным пандемии коронавируса?
Станислав Фурта, профессор кафедры финансового менеджмента, управленческого учета и международных стандартов финансовой деятельности Российской академии народного хозяйства и государственной службы при Президенте Российской Федерации:
– Знаете, этот вопрос вызывает у меня в памяти старую одесскую поговорку: «Если бы я был таким умным тогда, как моя жена потом…» Мы имеем здесь дело с явлением, которое Николас Нассим Талеб окрестил «черным лебедем». «Черный лебедь» – это риск, обладающий тремя свойствами: а) сила его влияния огромна, б) вероятность реализации ничтожна, в) в силу последнего обстоятельства предсказать его никто не может, но ретроспективно он представляется абсолютно объяснимым и, более того, неизбежным.
Разрушительное влияние пандемии коронавируса COVID-19 не столько даже на здоровье людей, сколько на глобальную экономику, очевидно и в комментариях не нуждается. «Хотя сам Талеб отказывается считать пандемию COVID-19 «черным лебедем», согласитесь, это все‑таки лишь спор о терминологии.
Теперь о вероятности… Это вообще крайне коварная субстанция, сбивающая с толку многих людей. Математики придумали концепцию вероятности как модель, чтобы объяснять явления жизни. Получается так, что где‑то на небесах боженька вращает барабан, и если выпадает одно число, то реализуется одно событие (или не реализуется), если другое число – другое событие и т.д. Риск-менеджеры, исповедующие Международный стандарт по управлению рисками ISO 31000, придерживаются детерминистского подхода к построению картины мира. Риск либо случается, либо нет, и это неизбежно, вероятность – лишь модель отсутствия информации.
Хуже того… мы так и не знаем причину появления COVID-19 в том разрушительном виде, в котором он сейчас шагает по планете. Но представим себе, что кто‑то эдак пару лет назад взялся моделировать на каком‑нибудь суперкомпьютере сценарий распространения нового вируса, аналогичного COVID-19, на планете и доказал, что тот сценарий, с которым мы столкнулись сейчас, имеет вероятность 10–6, то есть одну миллионную. Повод ли это для самоуспокоения? Нет, разумеется. Во-первых, моделирование подразумевает, что мы способны воссоздать идентичные условия, при которых проводилось моделирование 1 000 000 раз. Уже смешно. Потом, что значит вероятность 10–6? Это значит, что на миллион испытаний нынешний катастрофический сценарий может реализоваться всего один раз. Правда, вам никто не скажет, реализуется этот кошмар на 999 999‑й раз или на 2‑й.
Таким образом, вероятность – очень плохой подсказчик в деле оценки риска. Тем более что мы категорически отказываемся верить в то, что никогда не наблюдали.
Так что же делать? Первое. Знать, что «черные лебеди» существуют, и это означает, что нечто эдакое неприятное может к нам прилететь в любую минуту. Психологическая готовность человека к тому, что его безбедная жизнь может измениться внезапно под действием неконтролируемых факторов, – это очень важно.
Я уже сказал, что все «черные лебеди» объяснимы ретроспективно. Да, это почти мистический факт, но каждый раз, когда происходит та или иная резонансная катастрофа, человечество получает предупреждение, которому не внемлет. Это так называемые «слабые сигналы», которые нужно бы научиться считывать.
Знаменитая катастрофа океанского лайнера «Титаник» произошла в ночь с 14 на 15 апреля 1912 года, а за 14 лет до катастрофы, в 1898 году, американский писатель Морган Робертсон опубликовал роман «Тщетность, или Гибель «Титана», где последовавшая катастрофа была описана практически один-в‑один. Однако отбросим мистику. Инциденты, происходившие с лайнерами той же серии «Олимпик» и «Гигантик» («Британник») до катастрофы с «Титаником», должны были бы навести руководство компании «Уайт Стар Лайн» на серьезные размышления.
Что же по поводу COVID-19? С 2010 года один из самых богатых людей планеты, основатель компании Microsoft Билл Гейтс предупреждал о том, что мир не готов к глобальной вирусной пандемии. В 2015 году Гейтс выступил с лекцией на портале TED Talks и предупредил о возможности развития глобальной эпидемии заразного вируса, которая окажется страшнее, чем ядерная война. Более того, в публичном выступлении на конференции медицинского сообщества штата Массачусетс он даже назвал эпицентр распространения вируса – Китай.
Природа за последние десятилетия также не раз посылала человечеству грозные предупреждения, так называемые «птичий грипп», «свиной грипп», «атипичную пневмонию» и т.д. И, как обычно, человечество этим предупреждениям не вняло.
Но вернемся к более прозаичным материям. Московские терапевты уже несколько лет подмечали, что, казалось бы, обычные вирусы, вызывающие сезонные ОРВИ, начали вести себя по‑другому. Во-первых, сместились пики заболеваемости, во‑вторых, эти коварные возбудители перестали реагировать на традиционные противовирусные препараты, в‑третьих, казалось бы, обычные ОРВИ стали вызывать длительные остаточные явления, заключающиеся в непрекращающемся месяцами сухом кашле, и т.д. То есть вирусы начали активно мутировать.
Казалось бы, фактов для того, чтобы догадаться, что «вирусная братия» готовит нам неприятный сюрприз, достаточно. Но, как говорится, «пока гром не грянет – мужик не перекрестится».
Александр Баранов, директор департамента риск-менеджмента АО «Ай Кью Джи Управление Активами»:
– Ситуация с набирающей силу пандемией COVID-19 – классическое проявление рисков нештатной чрезвычайной ситуации. В мировой практике на уровне государств и крупнейших корпораций есть наработанные методы или, вернее сказать, инструментарий управления рисками в чрезвычайной ситуации. Такие механизмы включаются при стихийных бедствиях (цунами, землетрясения, извержения вулканов и т.п.) и при распространении эпидемий определенных масштабов, опасных для здоровья людей. Существуют специальные регламенты, описывающие механизмы организации оперативного штаба, выявления жизненно важных сфер деятельности (связь, транспорт, энергообеспечение, необходимое продовольствие, медикаменты, товары и услуги потребления и т.д.), организации бесперебойной (непрерывной) деятельности, включая мониторинг текущей ситуации и организацию необходимых процедур безопасности, контроля и т.п.
В случае с распространением коронавирусной инфекции необходимо было, с одной стороны, обеспечить получение правдивой информации о реальной глубине опасности, на основе которой можно и нужно принимать оперативные решения. С другой – информировать население, чтобы снизить риск негативных последствий и при этом ограничить риски паники.
В крупных многофилиальных корпорациях тоже есть свои инструменты работы с подобными рисками. В подобных условиях они должны решать вопросы удаленного доступа сотрудников к рабочему месту и организации непрерывности (бесперебойности) деятельности.
Ольга Котина, партнер и генеральный директор компании Fintelect, консультант и эксперт в сфере управления корпоративными и банковскими рисками:
– Я бы разделила текущую ситуацию на две разные категории, поскольку в настоящее время реализовалась целая плеяда рисков. Пандемия коронавируса, которая не была предсказуемой и прогнозируемой, в чистом виде «черный лебедь». Реализовавшись, он вызвал определенную цепочку событий в виде обвала финансовых рынков, замедления мировой экономики.
Финансовые и экономические кризисные явления можно было спрогнозировать – то, что мы видели в последний год на рынках, указывало и на сокращение темпов роста экономики, и на то, что финансовые рынки перегреты. Вероятность торговой войны между Китаем и США держала в напряжении рынки, и многие ждали некоего события, которое станет спусковым крючком. Этим событием стал как раз коронавирус: он запер дома сотни тысяч людей, закрыл границы, ограничил во многом экономическую активность и привел не просто к замедлению, а, скорее всего, к рецессии в мировой экономике.
Что сейчас происходит?
Многие компании теряют спрос и рынки сбыта. Первыми под удар попали туристические компании и весь сектор услуг – отели, рестораны, авиаперевозки, большая доля непродуктового ритейла уже почувствовала на себе влияние этого кризиса, но, в принципе, экономическая рецессия, когда происходит, затрагивает абсолютно все секторы за очень редким исключением. Это потому, что люди скоро начнут терять работу, у них будут сокращаться запасы, они будут меньше тратить, это коснется многих индустрий и компаний.
Иван Панченко, сооснователь Postgres Professional:
– Может показаться, что мировая история впервые развивается по катастрофическому сценарию. Оставьте панику, это не так! Пандемии случаются раз в 100 лет, и, конечно, к такому никто не готовится. Первый «звоночек» прозвучал в 540 году нашей эры. Мир узнал о чуме, а за последующие 100 лет погибло более 150 млн человек (все население тогда оценивалось не более 450 млн).
Последний раз эпидемия охватила мир в 1918 году. Тогда от «испанки» – гриппа – пострадал весь мир. Количество заболевших оценивалось в 600 млн, умерших –
от 60 до 100 млн.
Обратите внимание: сейчас мы объявляем обязательную самоизоляцию и закрываем границы, а тогда не было воздушного сообщения между странами, и эпидемия распространялась стремительно. Поэтому сокращение перемещений сегодня необходимо, но прогнозировать эффективность этой меры можно весьма условно –
слишком мало мы знаем о новом вирусе.
Мир глобален, рассчитывать на то, что удастся спрятаться в укромном уголке, не приходится. Поэтому лучший девиз – «предупрежден – значит вооружен». Нужно всегда иметь «подушку безопасности» на непредвиденный случай. Для чего она пригодится – эпидемии, природного катаклизма, экономического кризиса, – не знает никто и никто от этого не застрахован.
Евгений Селезнев, бизнес-консультант:
– Во-первых, нужно понять, о каком роде рисков идет речь. И здесь возникает загвоздка в определении самого объекта риска. Житейски объектом можно назвать «пандемию коронавируса», и родом ее будут, соответственно, пандемии. Конечно, можно обратиться к истории, рассмотреть различные пандемии и сделать вывод, как к ним можно подготовиться. Но проблема в том, что:
а) пандемии бывают разные, например по охвату, – глобальные и локальные. Глобальные влияют на страны, регионы и т.д., локальные – это когда половина офиса ушла на больничный из‑за гриппа. При том что предприятия вокруг вполне себе работают. Последствия в таком случае будут только для конкретного предприятия и ограничены этим предприятием;
б) пандемии также разные по тому, как они воздействуют на людей, на предприятие, на коммуникации и т.д.
Ошибочность такого подхода в том, что эпидемий, пандемий и рисков вообще великое множество. Подготовиться ко всем невозможно. В общем, так рассматривать риски и относиться к ним в принципе – проигрышная позиция.
Есть и другой подход. Более объективный в прямом смысле слова. Здесь объектом мы выбираем не конкретный риск, например пандемию коронавируса, а его свойства. Например, риск потери личных, присутственных коммуникаций. У этого риска есть свойство: после его возникновения мы теряем возможность личного присутствия в месте осуществления коммуникации, то есть в офисе.
И вот теперь, работая над этим свойством риска, мы анализируем, как минимизировать этот риск или его последствия. А то и просто меняем форму коммуникации, делаем ее независимой от этого риска. Как ни странно, но сейчас большинство коммуникаций не требуют личного присутствия. Если для предприятия не принципиально, чтобы человек присутствовал на рабочем месте для решения какого‑то вопроса, то и риски от потери возможности его личного присутствия минимальны. Это достаточно простой пример, я думаю.
Следующий вопрос: это свойство риска присуще только пандемии коронавируса? Правильный ответ – нет. Это свойство риска может принадлежать множеству рисков и не имеет значения, природная ли это катастрофа, военные действия или террор и т.д. Если у риска есть это свойство и предприятие к этому свойству готово, то риск минимален.
Это шаг к пониманию, что всякий риск, который мы понимаем житейски как отдельный объект, по сути своей есть совокупность/комбинация объективных рисковых свойств. Комбинаций может быть бесконечное множество, а потому готовиться к каждой из них – бесполезный, непродуктивный труд. А вот свойства рисков, в общем‑то, ограничены свойствами производственных процессов на предприятии, защищать их можно и нужно. Тем более эта задача не бесконечно трудна и вполне по силам.
Вывод: подготовиться к риску эпидемии, землетрясения и т.д. нельзя, потому что таких «источников» риска бесконечное множество. Защищать от рисков необходимо свойства процессов на предприятии от потери характеристик этих свойств. И тогда не важен источник угрозы: эпидемия, техноген или природный катаклизм.
Наталья Тимохина, исполнительный директор «Манн, Черемных и Партнеры»:
– Да, можно. По сути, можно предусмотреть практически любые риски. Другое дело, что строительный бизнес, к примеру, не всегда готов ставить риск-менеджмент в приоритет. И это понятно: текущая работа занимает все время и силы управленцев. Нужно успевать за постоянно изменяющимися законами, политической ситуацией, ставками, курсами валюты, конкурентами, трендами, изменениями покупательских предпочтений и др. С другой стороны, если бизнес однажды разработает и внедрит систему риск-менеджмента, она позволит чувствовать себя увереннее в самых различных ситуациях.
Юлия Толчаева, директор ООО «Страховщик бизнеса»:
– Риск эпидемии в принципе всегда заложен в гос-управлении. Есть карты работы, прописаны инструкции, и есть специальный персонал для этого. Все вопросы в эти моменты звучат так: что позволит сократить смертность, заболеваемость, последствия для здоровья? А потом уже экономика. Для бизнеса пандемия – это форс-мажор, готовым к которому быть сложно. Важно иметь планы, касающиеся функционирования компании в ситуации, когда ее деятельность по каким‑либо причинам невозможна, однако обычно их никто не пишет.
Вадим Резниченко, руководитель направления арбитражной и корпоративной практики, финансовых рынков юридической компании a.t.Legal:
– Как известно, предпринимательская деятельность ведется ее субъектами самостоятельно и на свой риск (ст. 2 ГК РФ). В практике гражданского оборота (то есть оборота товаров, работ и услуг) выражением такого риска является возможность несения убытков как от самой хозяйственной деятельности, так и вследствие обстоятельств, возникновение которых при проявлении надлежащей степени заботливости и осмотрительности невозможно спрогнозировать либо предотвратить. Именно такие обстоятельства именуются обстоятельствами непреодолимой силы, или, как их еще называют, форс-мажорными. К сожалению, от их наступления никто не застрахован, что подтверждается ситуацией, сложившейся в нашей стране в связи с эпидемией коронавируса. Очевидно, что управление рисками в таких (новых) условиях предполагает принятие комплекса мер организационного, финансового и юридического характера, направленных если не на исключение, то на сокращение соответствующих негативных последствий наступления форс-мажорных обстоятельств.
По этой причине в настоящее время перед бизнес-сообществом возникают вполне закономерные вопросы: можно ли быть заранее готовым к наступлению такого рода рисков, есть ли способы им противостоять и как минимизировать их последствия?
Ответ на первый вопрос видится достаточно очевидным. Поскольку негативные последствия форс-мажорных обстоятельств в предпринимательской сфере имеют, прежде всего, денежное выражение, готовность к их наступлению выражается в потенциальной возможности возместить убытки, ими причиненные. На наш взгляд, достаточно эффективным инструментом для этого является институт страхования: застраховать можно как непосредственно наступление форс-мажорных обстоятельств, так и убытков, причиненных их наступлением. Несмотря на определенные издержки, связанные с уплатой страховых взносов, данный способ является достаточно эффективным. Естественно, при заключении договора страхования нужно обратить самое пристальное внимание на то, каким образом (какими средствами доказывания) будет подтверждаться наступление форс-мажорных обстоятельств. В частности, это могут быть документы, исходящие от органов официальной власти, а также от негосударственных организаций (например, торгово-промышленных палат).
– Есть ли способы таким рискам противостоять?
Станислав Фурта:
– По сути, риск-менеджмент – это всего две стратегии. Предупреждающие, когда что‑то нужно сделать до того, как риск состоялся или корректирующие, когда риск уже состоялся, и вы боретесь за смягчение последствий. Про корректирующие стратегии не возьмусь говорить. Пандемия коронавируса уже состоялась, и мне не хотелось бы вставать в позицию «пикейных жилетов» Ильфа и Петрова и давать советы квалифицированным медикам, экономистам, политикам, что следует делать. Могу дать совет лишь простым гражданам. Первый и главный. Не следует считать себя умнее других. Если вам говорят, что лучше в данное время избегать социальных контактов, значит, следует их избегать. Ограничительные меры во всех национальных формах (карантин, каникулы, самоизоляция) преследуют единственную цель – снизить нагрузку на систему здравоохранения.
А вот по поводу предупреждающих стратегий хотелось бы порассуждать. Очевидно одно: после того как COVID-19 будет побежден, мир никогда уже не будет прежним. И он не должен оставаться прежним. Человечество показало себя как чересчур беспечный биологический вид. С самого начала в обществе циркулировало несколько конспирологических версий происхождения COVID-19. Все это, на мой взгляд, достойно обсуждения лишь в кабинете психотерапевта. Коронавирус – это расплата за экономический рост за счет сверхконцентрации человеческих ресурсов. Можно до бесконечности искать нулевого заболевшего, который съел то ли больную змею, то ли летучую мышь, то ли креветку. Важно другое. Взрывной рост заболеваемости стал возможен лишь в условиях современного мегаполиса. Если проанализировать крупнейшие технологические катастрофы современности, за каждым нерадивым исполнителем, нажавшим красную кнопку вместо зеленой, стоит экономящий на скрепках «эффективный менеджер», да и еще организационная культура, этого менеджера породившая и, стало быть, являющаяся подлинным убийцей людей. В рассматриваемом случае убийцей является стратегия тотальной урбанизации. Если, например, в Гонконге или Сингапуре, да и в матушке-Европе она оправдана в силу высокой плотности населения, то в России с ее огромными незаселенными пространствами сосредоточение всего и вся от экономики в нескольких мегаполисах если и оправдано экономически, то очевидно может привести к реализации таких рисков, на фоне которых пандемия COVID-19 может показаться укусом комара. Нам в России необходимо восстанавливать экономику в пришедших в упадок прежних промышленных центрах времен СССР и даже осваивать новые территории, что потребует не только колоссальных инвестиций, но и изменения самого отношения к труду.
Чего греха таить, до начала пандемии COVID-19 в менеджерской среде мало кто рассматривал удаленный труд как эффективную альтернативу работы в набитых офисным планктоном open space’ах. Да и не только в менеджерской. Мы уже как минимум десятилетие трубим о необходимости перехода на дистанционные формы обучения, но ситуация с пандемией COVID-19 показала, что вузы, а самое главное, преподавательский состав, оказались не готовы к переходу к новым формам обучения. Происходит это, прежде всего, потому, что многие поставщики дистанционных продуктов рассматривают этот формат как более дешевый. Нет, дамы и господа, если мы хотим получить реальные результаты от онлайн-обучения, нам придется принять тот простой факт, что создание дистанционного курса – это серьезные трудозатраты и стоит все это немалых денег. Если принять рассредоточение населения как парадигму будущего развития экономики, то без качественного дистанционного обучения нам не обойтись.
Александр Баранов:
– Для того чтобы противостоять подобным рискам, компании должны иметь ряд атрибутов или признаков, снижающих негативное проявление таких рисков:
• Технологичность
• Маневренность
• Диверсификация продуктовой линейки
• Географическая диверсификация деятельности
• Резервы на случай нештатных ситуаций.
Понятно, что чем крупнее компания, чем больше география ее деятельности, тем выше вероятность, что подобное риск-событие ее затронет. Однако принципы диверсификации позволяют сгладить влияние негативных факторов. В то же время, если мелкая и средняя компания попадает в очаг подобного рискового события, ей будет достаточно сложно перенести его негативные последствия без особого ущерба для своей деятельности.
Ольга Котина:
– Чтобы понять, как противостоять таким рискам, я бы разделила их и говорила бы отдельно о «черных лебедях» и отдельно о рисках экономического цикла, которые достаточно регулярно происходят, поскольку должны быть абсолютно разные способы реагирования на такие риски и управления ими.
Во-первых, что касается «черных лебедей». Это маловероятные, но достаточно разрушительные события, которые мы не можем учитывать в нашей ежедневной деятельности. То есть не можем создавать на это резерв, потому что непонятно, откуда «черный лебедь» может прилететь. Это может быть как наводнение, так и эпидемия вируса, террористическая атака или какой‑то геополитический риск – произойти может все, что угодно. Управлять этими рисками мы не можем, но что точно должны делать и чем точно должны управлять – устойчивостью своей компании: снижением концентрации от одного вида деятельности, от одного рынка сбыта, от одного поставщика. Не кладите все яйца в одну корзину – здесь этот принцип применим как нельзя кстати. О том, как противостоять «черным лебедям», много говорит в своей книге «Антихрупкость» американский публицист, экономист и трейдер Нассим Талеб.
Вторая история, которая очень сильно помогает в такие времена, – это наличие плана обеспечения непрерывности или восстановления деятельности (ОНиВД). Многие компании, я помню, относились к нему достаточно формально. Но те, кто действительно сел и подумал, что они будут делать, если лишатся основного источника доходов или, например, основного офиса, как будут выживать, и придумал четкий план реагирования на возможные виды угроз, находятся в выигрышной ситуации. Они не тратили огромное количество времени и ресурсов ровно тогда, когда их недостает, а просто начали реализовывать свои планы по восстановлению деятельности или по обеспечению непрерывности деятельности в ситуации, когда объявили локдаун, сотрудников пришлось переводить на удаленные рабочие места.
Те же компании, которые оказались не готовы к этому, не обладали таким планом, сейчас занимаются придумыванием, как восстановить работоспособность, вместо того чтобы придумывать, как обеспечить выживаемость бизнеса в текущем моменте. Поэтому готовиться заранее абсолютно необходимо.
Что касается экономических рисков – то, что я назвала рисками экономического цикла, – мне кажется, многие компании должны были быть к этому готовы, поскольку мы живем и ведем бизнес в стране, привязанной к сырьевому циклу. Большая часть российской экономики и национальная валюта «завязаны» на цены на нефть, и это значит, каждый сырьевой цикл мы имеем девальвации рубля. Каждые пять-шесть лет сталкиваемся с кризисными явлениями в экономике, вне зависимости вообще ни от чего, и только потому, что так работает экономика – и наша, и многих развивающихся стран. Поэтому можно сделать вывод, что в компаниях, для которых девальвация оказалась неожиданностью, отсутствует элементарный риск-ориентированный подход. Все мы переживали 2008‑й, 2014‑й и сейчас 2020‑й – каждые шесть лет это происходит. Не надо быть Нострадамусом, чтобы научиться предсказывать такие вещи, а это значит, компании должны быть к этому готовы и стратегически, и тактически.
В стратегии компании должны учитывать риски девальвации, сокращать зависимость от импорта или уравновешивать его либо, в конце концов, хеджировать свои валютные риски.
Во-вторых, учитывать в своей стратегии фазы экономического цикла и на стадии замедления роста придумывать экспансивные стратегии. Стратегии масштабирования на заемном капитале – это немного недальновидно, как, впрочем, неумно начинать входить в длинные инвестиционные проекты.
Иван Панченко:
– Заранее придумать противодействие для всех возможных неприятностей очень трудно, и жизнь превратится в мучение: вы будете ходить в бронежилете, противогазе, мелкими перебежками с привязанной на спину подушкой. Нужны разумные меры, вред от которых меньше пользы. Не запасешься всем от всего: аппарат ИВЛ на каждого, десятилетний запас памперсов на случай массовой паники и т.д. – за пределами разумного. Желательно, чтобы меры были широконаправленными: например, в масштабах страны гораздо полезнее иметь гибкие производства, способные быстро перестраиваться на изготовление того, что нужно, а не узкоспециальные роторные линии по штамповке аппаратов ИВЛ. Важно уметь жить на минимуме ресурсов, это касается и отдельных людей, и компаний.
Чтобы не паниковать, лучше заранее продумать: «А что, если…» – и поддерживать какой‑то уровень готовности в рамках продуманных планов.
Евгений Селезнев:
– Если брать житейское восприятие риска, то сложно ответить определенно: каким‑то рискам можно противостоять, каким‑то нет. Если же работать со свойствами риска, то да, вполне возможно. Здесь уже вопрос будет скорее не возможно или нет, а в том, какой способ будет эффективнее из множества.
Пандемия коронавируса объективно показала: для того чтобы о чем‑то договориться, в абсолютном большинстве случаев не нужно тратить дорогое время менеджера на его перемещение из пункта А в пункт Б через пробки и т.д, рискуя, кстати, потерять его в аварии. А для того, чтобы отправить кому‑то на подпись документ, не нужно делать из заместителя директора курьера – обычный курьер справится быстрее. Это и для компании будет дешевле и выгоднее, поскольку за полтора часа, сэкономленных на дороге, замдиректора решит другой вопрос. Такое отношение к процессам минимизирует риски.
Наталья Тимохина:
– Для того чтобы противостоять таким рискам, нужно внедрить технологии и инструменты, которые помогут компании быть гибкой и относительно автономной. Так, в девелоперском бизнесе есть смысл предусмотреть альтернативные источники финансирования и сделать так, чтобы компания могла бесперебойно работать «под ключ» онлайн. Я имею в виду не только скайп-планерки, видеоконсультации, VR-экскурсии и электронный документооборот. Сейчас покупатель должен иметь возможность решить любой вопрос, связанный с покупкой недвижимости, быстро, комфортно, не покидая дивана. Это преимущество может стать весомым козырем для девелопера даже в спокойное время.
Юлия Толчаева:
– Есть. Ликвидность активов и деятельности. Диверсификация. Запас прочности по финансовым моделям, когда снижение спроса или рост издержек не приведет к мгновенному коллапсу.
Вадим Резниченко:
– Возможность противостоять последствиям наступления обстоятельств непреодолимой силы видится, во‑первых, в освобождении от ответственности за неисполнение либо ненадлежащее исполнение обязательств в силу закона, а именно, ст. 401 ГК РФ, согласно которой лицо, не исполнившее или ненадлежащим образом исполнившее обязательство при осуществлении предпринимательской деятельности, несет ответственность, если не докажет, что надлежащее исполнение оказалось невозможным вследствие непреодолимой силы, то есть чрезвычайных и непредотвратимых при данных условиях обстоятельств.
– Что сегодня делают компании для минимизации рисков и сохранения своего бизнеса?
Станислав Фурта:
– Риск уже состоялся, и вот здесь приходится говорить о минимизации последствий. Все же хочу еще раз подчеркнуть, что в наилучшей ситуации оказались компании с территориально распределенным бизнесом и процессами, допускающими удаленную работу. Но это, конечно, некие благие мечтания кабинетного теоретика. Попробуйте вы организовать на удаленке сборочное производство… Затем, нельзя забывать, что бизнес – это сложные цепочки материальных и денежных потоков, и если одно из звеньев выпадает, то по принципу домино обрушивается вся цепочка.
Александр Баранов:
– Деятельность компаний во внештатной ситуации индивидуальна, она зависит от самой ситуации, сферы деятельности организации, модели бизнеса и т.п. Основные моменты сводятся к тому, что механизм и инструменты деятельности компании должны быть понятны до наступления самой чрезвычайной ситуации, отработаны в тестовых режимах. Главное – обеспечить бесперебойность деятельности, решить вопросы с текущими обязательствами компании, упорядочить работу с дебиторской задолженностью и актуальными проектами, обеспечить выполнение законодательных и лицензионных требований, включая обработку клиентских заявок, налоговых платежей, формирования обязательной отчетности и т.п.
Ольга Котина:
– В прошлом году мы уже видели сокращение инвестиционных программ в крупных компаниях, что в принципе отвечало нашему пониманию экономической стадии. Поэтому те компании, которые хорошо владеют риск-ориентированными подходами в управлении, в какой‑то мере были готовы к негативным событиям, развивающимся на рынке, и успевают сейчас перестраиваться. Они готовы и с финансовой точки зрения, поскольку «почистили» свои финансовые обязательства, может быть, даже создали какие‑то резервные фонды, и сейчас занимаются чисто антикризисным управлением, пересматривают операционные траты и тактики ведения бизнеса на ближайший год, планы выживания на год, рассматривают негативные сценарии своих бюджетов.
Те компании, которые ничего про риск-менеджмент не слышали и ничего из этого не применяли, оказались действительно в плачевной ситуации. Огромное количество микро- и малого бизнеса, априори сконцентрированного на одном виде деятельности, попало под лавину этой неблагоприятной экономической ситуации. Хочется надеяться, что многие из них каким‑то образом справятся, хотя, по статистике, микро- и малый бизнес в кризис просто смывает с рынка.
Иван Панченко:
– Здесь все зависит от сферы, гибкости и способности бизнеса переключиться на более актуальный вид деятельности. Часть компаний надеется на помощь от правительства, другая часть срочно осваивает онлайн и ищет способ не потерять доход. Например, многие небольшие пекарни оперативно организовали доставку выпечки жителям района и не только. Другие переориентировали продавцов на курьерскую работу, а сервисы такси временно превратились в курьеров с машинами. Бизнесу стоит обратить внимание на опыт Китая – там сферы, испытывающие дефицит кадров, пользовались услугами сотрудников компаний, пострадавших в кризис. Например, работать в супермаркеты выходил персонал ресторанов.
Евгений Селезнев:
– Компании, с которыми я работаю, после первого шока от переключения на удаленку, компенсируют неудобства обкаткой новых технологий, ревизией процессов, особенно в плане коммуникаций. В общем, в новой ситуации находят средства новых достижений. Это лучшая позиция, позволяющая находить новое и этим компенсировать риски.
Наталья Тимохина:
– Мы спросили клиентов, какие меры они предприняли в связи с угрозой карантина. Ответы воодушевляют: многие уже успели адаптировать бизнес-процессы под новые условия и подготовиться к удаленной работе. Но ряду крупных компаний потребовалась поддержка в перестройке бизнес-процессов.
Ряд компаний, с которыми мы работаем, являются как девелоперами, так и производственниками – они снабжают не только собственные стройки, но и проекты других компаний и даже конкурентов. Затруднения со строительными материалами возможны в отдаленных регионах страны, например во Владивостоке, где есть существенная зависимость от поставок из‑за границы. Местные компании уже прорабатывают другие источники поставок и логистику
Юлия Толчаева:
– Для сохранения своего бизнеса очень важно не допустить платежного коллапса, а значит, компании сейчас:
• четко строят графики платежей по организации, пересматривают их ежедневно. Все, что можно заплатить позже и закупить позже, – делают позже.
• договариваются с персоналом, подрядчиками и арендаторами о сокращении издержек.
• вводят специальные продукты в рамках кризиса, предлагают дополнительные услуги, чтобы сохранить основной поток клиентов и привлечь новых. Например, страхование вводит продукт страхования от коронавируса, расширяет предложения по ДМС.
– Что вы могли бы посоветовать бизнесу в нынешней ситуации?
Станислав Фурта:
– В этой ситуации давать какие‑то общие рекомендации бессмысленно. Но если есть хоть какой‑то вариант в условиях карантина исключить непосредственный контакт с конечным потребителем, надо им пользоваться. Для сохранения бизнеса на онлайн-заказы с последующей доставкой пошли не только сетевые супермаркеты, но и ресторанный бизнес. Это решение не обеспечит прежние обороты, но может позволить выжить. И здесь нужно вот еще о чем помнить. Отлаженный бизнес – это не скважина по добыче сланцевой нефти, которую можно законсервировать при неблагоприятной конъюнктуре рынка, а потом легко расконсервировать. При закрытии бизнеса рвутся связи с поставщиками, клиентами, а главное – уходят квалифицированные работники. И работники являются главным активом компании, увы, который не отражается на бухгалтерском балансе.
Трудно советовать генеральным менеджерам и собственникам, сидя перед монитором ноутбука. Но если у вашей компании есть хоть какой‑то «жировой запас» – сохраните минимальную зарплату вашим ключевым сотрудникам. Когда‑нибудь кошмар под названием COVID-19 закончится, и, поверьте, вы не пожалеете, что приняли такое решение.
Александр Баранов:
– Мой совет сводится к тому, что к подобным ситуациям нужно быть готовыми заранее. На уровне стратегического планирования в военное время генералы в таких случаях говорят: нельзя быть готовым к прошлым войнам, нужно быть готовым к будущей войне. Так вот, нынешняя чрезвычайная ситуация сродни той войне, которая еще не началась. И правильное поведение компании в чрезвычайной ситуации – это понимание заранее всех слабых звеньев в работе и выявление всех необходимых действий.
Конечно, в подобной ситуации деятельность компании всегда или практически всегда отличается от ее деятельности в обычной (штатной) ситуации. К внештатной ситуации нужно быть готовыми заранее, несмотря на то что вероятность ее реализации может быть ничтожно мала, зато негативные последствия от ее возникновения могут быть фатальными и очень быстро реализуемыми. В данном конкретном случае – с распространением коронавирусной инфекции – компании, деятельность которых не попала в очаг эпидемии, получили временное преимущество и в течение нескольких недель могли внести необходимые изменения в свою работу, выяснить основные вопросы устойчивости и бесперебойности деятельности. В случае со стихийным бедствием этого временного ресурса не было бы.
Ольга Котина:
– Что можно посоветовать в текущей ситуации? Заниматься именно антикризисным управлением. Сейчас самое время пересматривать бюджеты, переходить на какие‑то эконом-варианты бюджетов, придумывать новые тактики поведения, выживания, возможно, завязывать какие‑то партнерства, может быть, перепрофилироваться, хотя бы частично. Посмотреть на те секторы, сегменты, где остался или может возникнуть платежеспособный спрос. Однозначно нужно повернуться лицом к клиентам и, может быть, отобрать даже чьи‑то доли рынка, если у вас есть такие маркетинговые возможности. Кризис – всегда хорошее время для передела рынка, и те компании, которые быстро адаптируются в кризисных условиях, у которых есть план B, план С и даже D, имеют сегодня преимущества только потому, что могут направить все силы на придумывание, как жить дальше, а не на поиск вариантов, как справиться с текущим хаосом.
Я призываю все компании, всех руководителей задуматься о том, что значит заблаговременное управление рисками и риск-ориентированное управление, приобрести и развить в себе эти навыки просто для того, чтобы быть готовым ко всяким неожиданным ситуациям. Кризис всегда приносит много уроков и заставляет задуматься о том, как было бы правильно поступить в этой ситуации и в следующем цикле. Может быть, стоит заранее подстелить соломки, накопить «жирка» к таким спадам, рецессиям и так далее.
Иван Панченко:
– В такой ситуации нельзя терять время и ждать, когда пандемия закончится. Нельзя исключать, что эта ситуация затянется на год или чуть больше, будет несколько волн заболеваемости. Важно осознать и попробовать оперативно перестроиться. Несмотря на то что люди ограничены в общении, они продолжают есть, пить, покупать необходимые вещи. Сможете «закрыть боли клиента» – не просто предложить нужный товар или услугу, но и подробно информировать о мерах безопасности, – сможете заработать даже в сложных условиях. Если сидеть и плакать, ситуация будет только усугубляться.
Быть бизнесменом – значит, быть готовым к вызовам. Но даже в бизнесе есть понятие форс-мажора – именно им и признали коронавирус. Значит, к этому невозможно подготовиться. Однако одни оказались готовы к нему лучше, другие – хуже. Конечно, можно привести пример компаний, которые давно перевели часть сотрудников на home office или нанимают часть удаленного персонала. Так, по результатам опроса J’son & Partners Consulting, в котором приняли участие 315 руководителей из разных компаний в 15 регионах страны, в России более 40% фирм работает с удаленными сотрудниками. Доля крупных компаний (с числом работников более 250 человек) среди них составляет около 36%, а в Москве и Санкт-Петербурге – 41%. Больше всего удаленных сотрудников задействовано в ритейле, телекоммуникационной отрасли, промышленных, строительных и IT-компаниях. Но возможность выбрать, работать в офисе или из дома, – скорее, дань тренду, одно из преимуществ, с помощью которого удается заполучить лучших сотрудников. Причем в последние годы начался откат этой тенденции. Передовик в области удаленной работы – сфера IT.
К тому же удаленный график дает возможность компаниям оптимизировать фонд заработной платы: кто‑то предлагает сотрудникам переход на удаленный график с понижением оклада, другие привлекают квалифицированный персонал из более «дешевых» регионов.
Как быть готовым к тому, что границы закроют, а поставки приостановятся – не работают заводы-изготовители? В глобализованном мире это очень трудно, но для обеспечения стабильности и безопасности жизни в стране, как показал вирус, это необходимо и должно учитываться при долгосрочном планировании. Если ты дистрибьютор, производитель, но зависишь от импортных комплектующих или материалов (даже маски прибывают к нам из Китая) – нужно иметь запас и продумывать альтернативные пути поставки. Например, у продовольственного ритейла запас есть, и как бы ни сметали с полок гречку, минимум три месяца изобилия, по заверениям продавцов, нам обеспечено. А дальше – паникеры будут посрамлены, вирус отступит, и замена поставщиков может найтись, и к ситуации
адаптируемся.
Пандемия вскроет слабые места, которые есть в экономической системе каждого государства, и надо будет поработать, чтобы исправить эти места. По сообщению РБК, 90% российского рыбного промысла в северных морях делается судами, никогда не заходящими в российские же порты – из‑за медленных и дорогостоящих таможенных процедур и неготовности портовой инфраструктуры. Сокращение поставок – всегда новые возможности для развития замещающих производств, и можно надеяться, что антикризисные меры, предпринимаемые правительством, будут способствовать реализации таких возможностей. Да, будет непросто, кому‑то в большей, кому‑то в меньшей степени, но интересно. Важно быть вместе, быть единой нацией, а не спасаться поодиночке. В целом новая ситуация для бизнесмена – скорее возможности, чем гибель.
Евгений Селезнев:
– Я советую воспользоваться ситуацией. Всякий раз, когда процессы замедляются по не зависящим от нас причинам, стоит воспользоваться этим для того, чтобы «перетряхнуть» процессы, где‑то что‑то подкрутить, получить новую объективную информацию. Воспользуйтесь ситуацией как средством диагностики, это крайне важно. Потом, когда все вернется на круги своя, опять будет некогда, будет трудно что‑то делать на ходу.
Наталья Тимохина:
– Для работы с командой могут помочь в любом бизнесе на карантине такие рекомендации:
• HR-анализ: какие функции в случае карантина можно перевести на аутсорс? Что необходимо будет вести на удаленке? Какие функции невозможно реализовывать удаленно? Техническая готовность к удаленке: какое оборудование необходимо? Как предоставить доступ к необходимым сервисам? Юридическая сторона вопроса: как правильно подготовить переход на надомную работу?
• Планы действий команды топов при различных сценариях: А, Б… и Ж. В каждом сценарии прописываются триггеры. Проиллюстрирую этот пункт примером, актуальным для девелоперов. Если у строительных компаний не будет возможности регистрировать договоры долевого участия в МФЦ, код ситуации «оранжевый». Если вместе с этим триггером сработает еще один – например, банки перестают выдавать ипотеку, код «красный». Каждый бизнес может определить свои триггеры и коды. Главное – согласовать между собой планы действий при каждом из них.
• Создать систему ежедневной коммуникации в общем поле – какие изменения происходят в мире и что они значат? Сотрудники должны знать о плане компании при действии различных триггеров.
• Проработать правила общения: где ставим задачи? Где ведем обсуждения? Куда идеи нести?
• Поддержка. Карантин – время делиться знаниями внутри команды. Можно провести опрос о том, кто какой экспертизой готов поделиться, кто и чему хотел бы научиться. А после – организовать внутреннее обучение в онлайне.
• Соберите «Базу знаний». Когда нет возможности «гуглить в людей», задавать вопросы лицом к лицу, появляется потребность в навигаторе по знаниям компании. Для начала нужно подготовить структуру, базу знаний, выбрать систему, в которой вы будете ее вести (мы, например, используем три платформы – wiki на гугле, Битрикс24 и секретную). После – остается взять и запустить.
• Время оцифровки деятельности компании, отделов, функций. Необходима настройка онлайн-отчетов по ключевым показателям. Обязательно включайте HR-показатели: текучесть, число сокращенных сотрудников, выработка на сотрудника, доля ФОТ от выручки.
• Важно провести обучение для топов: управлению в условиях изменений, снижению тревожности сотрудников, управлению их спокойствием.
• Время собирать кадровый резерв: запустить и внутреннюю оценку, и посмотреть на тех, кто появится на рынке. Это отличная возможность после карантина выйти, усилившись редкими талантами.
• Подготовить стратегическую сессию: кем мы станем, когда все завершится? Возможно, новая ситуация даст толчок к тому, чтобы пересмотреть свое видение собственнику, первым лицам. Эту возможность надо обязательно использовать, если сформулированной стратегии компании не было ранее.
Юлия Толчаева:
– При эпидемии важно сохранить ключевой персонал, собственников и не получить претензий от потребителей. Средства защиты согласно рекомендациям, закрытие офисов по возможности, сокращение непрофильных издержек.
Вадим Резниченко:
– Основанием для применения нормы п. 3 ст. 401 Гражданского кодекса, в которой содержится понятие непреодолимой силы (форс-мажор), в Московском регионе будет являться Указ мэра г. Москвы от 14 марта 2020 г. № 20‑УМ. Кроме того, в договорных отношениях смело можно ссылаться на те положения письменных договоренностей, в которых содержится норма об обстоятельствах непреодолимой силы (форс-мажорных обстоятельствах). Обычно такого рода оговорки включаются в текст договоров изначально. Однако в случае, если в тексте договора такое положение отсутствует, никто не мешает сторонам в обоюдных интересах заключить соответствующее дополнительное соглашение, действие которого можно распространить на отношения сторон, возникшие ранее (ст. 425 ГК РФ), то есть на момент возникновения обстоятельств непреодолимой силы.
И наконец, минимизация негативных последствий обстоятельств непреодолимой силы заключается в сокращении соответствующих материальных издержек бизнеса. Это условие может, к примеру, достигаться посредством отказа сторон от исполнения заведомо убыточных в новых условиях обязательств, которые могут носить в том числе и обоюдный характер, отсрочки, рассрочки их исполнения.
Елена ВОСКАНЯН, Ирина КРИВОШАПКА
