М: Бомбора, 2024. 288 стр.
Про кадровый голод известно всем. Книга Татьяны Кожевниковой о том, что в этих трудных условиях делать работодателям. Краткий ответ – полюбить своих сотрудников. Но, во‑первых, это не просто. Во-вторых, надо делать не только это.
В условиях кадрового дефицита «рынок работодателя» превратился в «рынок кандидата». Теперь не только успех, но и само существование бизнеса зависит от качества и количества сотрудников, пишет автор книги. И объясняет, что конкуренция на рынке талантов развивается по тем же принципам, что и конкуренция на рынке товаров и услуг. Помимо сильных брендов продуктов, у компании должен быть сильный бренд работодателя.
Как найти людей на открытые вакансии, а потом удержать тех, кого удалось принять на работу? Как найти правильные аргументы, соответствующие ожиданиям именно тех людей, которые нужны компании? Если вам кажется, что все это напоминает маркетинг, то вы не ошиблись,– пишет Татьяна Кожевникова.
Автор – практик, по образованию экономист, 30 лет занималась управлением персоналом, работала в международных корпорациях (Coca-Cola, Mars, EY, Metro Group) и российских компаниях (Росатом, X5 Retail Group, ЧТПЗ, Home Credit).
Кожевникова уверена, что главный рецепт успеха – относиться к сотруднику как к клиенту, стараясь предугадать и превзойти его ожидания. Кто-то может возразить, что люди приходят в компанию, чтобы работать, а не вести себя, как капризные покупатели. Это так, отвечает автор, но с некоторыми оговорками.
Можно относиться к людям жестко и мало платить: тогда они будут постоянно увольняться, вам придется искать новых, и это колесо сансары будет вертеться бесконечно. Можно оставить жесткое отношение к сотрудникам, но начать платить им существенно больше. Люди будут уходить реже, но все равно втайне мечтать об этом. Их лояльность и рабочее время будут приобретены за деньги, а разве можно купить креативность, инновации и уважение?
Если же постараться создать уникальный опыт для каждого сотрудника, то и платить можно меньше, и работать люди будут с большей отдачей, и в сложные времена, которые, по мнению Кожевниковой, продлятся еще очень долго, можно будет рассчитывать на их преданность и совесть.
Подходы. Сотрудники разных профессий требуют разного подхода. Стандартные кадровые политики, разработанные под промышленный персонал, не подходят для IT-специалистов. Персонал в торговых точках отличается от персонала на складах. Если складскому сотруднику нужны современное оборудование и комфортная спецодежда, то работники в магазинах хотят иметь гибкий график и возможность дополнительного заработка.
Если понять это, то вместо абстрактного типового работника в организациях появятся разные категории персонала, каждая из которых требует отдельного подхода.
Ценностное предложение работодателя. ЦПР – это то, что сотрудники на самом деле больше всего ценят в работе и какой опыт получают. ЦПР нельзя придумать, пишет автор, его можно найти, разговаривая с людьми и выясняя, что побуждает их каждый день приходить на работу именно сюда.
Есть масса компаний, которые не имеют документально оформленного ЦПР и прекрасно себя при этом чувствуют. Если в организации хорошая атмосфера, низкая текучесть, а сотрудники доверяют руководству, то, вероятно, им не надо тратить время на процесс формирования ЦПР. Подобные компании уже все делают правильно без всяких формальностей. Но если организация с трудом заполняет вакансии, если в ней низкая лояльность персонала, а простое повышение зарплаты уже не помогает, то самое время заняться ЦПР.
Маркетологи применяют сегментацию в отношении потребителей: делят их на группы в зависимости от возраста, пола, поведения и предпочтений. Этот же подход актуален в HR. Сотрудники делятся на сегменты, чтобы ЦПР максимально соответствовало индивидуальным особенностям каждой группы людей.
Большим компаниям лучше всего подходит сегментация по функции. В компании «Магнит», например, 10 целевых аудиторий: директор магазина, продавец, сотрудник центрального офиса, ИТ-специалист, работник распределительного центра и два вида водителей: те, кто развозит товар по торговым точкам и ночует каждый день дома, и дальнобойщики. Айтишника в Москве привлекают совсем не те выгоды и аргументы, которые важны для сотрудника склада на Урале. Они выбирают работодателя по разным критериям, и ЦПР для них должно это учитывать.
ЦПР должно включать как материальные аспекты (оплата труда, содержание работы), так и эмоциональные (культура, стиль коммуникации и так далее).
В случае с IT-компаниями в категорию обязательных атрибутов ЦПР сейчас попадают такие вещи, как модный офис в центре города, гибридный режим с возможностью работы из зарубежного хаба где нибудь в Ереване и опционы на ценные бумаги для ключевых сотрудников – это минимум, необходимый для привлечения высококвалифицированных диджитал-сотрудников. Отличительные атрибуты в этом случае – возможность обучения по индивидуальной траектории на корпоративной образовательной платформе и интегрированная программа благополучия, атмосфера доверия, коучинговый стиль управления и свобода коммуникации (отсутствие кабинетов у руководства, обращение на «ты» ко всем сотрудникам, возможность высказать свое мнение).
Другого требует производственная компания, расположенная, предположим, на Урале. Она ориентируется главным образом на молодых технарей, выбирающих между работой в большом городе и карьерой на производственной площадке в Березняках, Верхней Пышме или Первоуральске. Молодые специалисты ожидают, что работодатель оплатит им обучение, например, в магистратуре, решит проблему с жильем и начнет инвестировать в будущую пенсию. При выборе эмоциональных характеристик ЦПР концентрируется на том, что компания ведет свой бизнес в отрасли, важной для экономики страны, и производит продукцию, которая активно востребована в обществе.
Цифровые технологии увеличивают разрыв между эффективными и неэффективными компаниями за счет возможности привлечения лучших талантов, которых становится все меньше и меньше.
В организациях, где людьми управляют по старинке с помощью должностных инструкций, штрафов и выговоров, скоро не захотят работать современные цифровые специалисты. Они будут стремиться в компании, которые обещают им конкурентные материальные блага и уникальные эмоциональные преимущества.
Директор по опыту сотрудника скоро будет так же жизненно необходим компании, как финансовый директор или директор по маркетингу и продажам.
Доверие. Главное препятствие на пути к доверию в коллективе – это боязнь собственников или руководства организации потерять активы, попасть под суд, оказаться обманутыми своим же персоналом или испортить репутацию организации.
Как контролировать поведение работников и при этом создавать у них позитивный опыт? К сожалению, пишет Кожевникова, методы ручного управления (в особенности репрессивные) не позволяют этого добиться. Единственный работающий вариант – управлять людьми с помощью ценностей, которые искренне разделяют все сотрудники, включая высшее руководство.
Слово «искренне» здесь ключевое. Конечно, делать это намного сложнее, чем установить видеокамеры, пригласить полиграфолога или разработать систему штрафов. Но зато результаты окажутся устойчивее, и сотрудники будут хорошо вести себя, даже когда их не снимает скрытая камера.
Анкета кандидата. В разработке анкеты кандидата обычно участвуют не только специалисты по подбору кадров, но и «безопасники» вместе с юристами. Количество и разнообразие вопросов восхищают автора: ей приходилось видеть анкеты с вопросами: «где работают ваши ближайшие родственники?», «были ли у вас уголовные или административные (!) правонарушения?» (этот вопрос обычно вызывает кучу уточнений, указывать ли все штрафы за неправильную парковку или превышение скорости?) и даже «какое количество алкоголя вы обычно употребляете в день?»
Помимо того что некоторые вопросы в принципе незаконны, само заполнение анкеты, прежде чем человека пригласили на работу, может вызвать массу негатива, вплоть до потери самых желанных кандидатов, которым просто лень будет это делать.
Первое впечатление. Если работодателю кажется, что после подписания договора и приказа о приеме сотрудник стал полностью его,– это иллюзия. В соответствии с Трудовым кодексом, запись в трудовую книжку производится в течение 5 дней со дня выхода человека на работу. Редко кто из опытных кадровиков делает это сразу, они знают – определенный процент людей приходит в такой шок от увиденного на новом месте работы, что увольняется в первые же дни.
Чем можно так испугать нового сотрудника? Самыми простыми вещами. Кожевникова описывает такую ситуацию: вы приходите в свой первый рабочий день в офис к 9.00, ищете отдел персонала для оформления на работу. Но еще никто не пришел, поэтому «сидите и ждите». Наконец кадровики приходят и начинается многочасовая процедура заполнения бумаг. Затем вам показывают ваш стол – на нем нет компьютера, а рядом с ним стула. Теперь надо заполнить десяток заявок на системный блок, экран, клавиатуру и так далее, и, возможно, дня через три вы сможете получить оргтехнику. А стул добывать придется самостоятельно.
Вывод: если при выходе на новую работу сотрудник не чувствует, что его ждут, если ему приходится бороться с внутренней бюрократией за место под солнцем и испытывать стресс, а не радость, то этот негативный опыт легко может привести к расставанию с компанией.
Альтернативная оптимистичная история выглядит так: за две недели до начала работы вы получаете приглашение на корпоративную платформу адаптации новых сотрудников. Благодаря этому вы заранее узнаете о том, как пройдет первый рабочий день, о правилах жизни в офисе, льготах для сотрудников, корпоративной культуре и истории компании.
Там же вы увидите свои задачи на испытательный срок, календарь с назначенными встречами, получите доступ ко всем полезным материалам.
В первый день работы на ресепшен вас встретит непосредственный руководитель, проведет на рабочее место, где уже установлено все оборудование, а на столе ждет welcome pack или набор нового сотрудника с фирменной чашкой, футболкой с логотипом компании и прочим мерчем. После знакомства с командой вы ненадолго зайдете в отдел персонала, где подготовлены бумаги на подпись, причем ваши данные уже везде внесены и вам надо только расписаться.
Каждый новый сотрудник обязательно сталкивается с ситуациями, которые сформируют у него как положительный, так и отрицательный опыт. Например: оформление отпуска, оформление и отчетность за командировку, оформление справок, оформление пособий на детей, компенсации питания, проезда, использования транспорта, обращение в службу поддержки ИТ и т. д. Компании, серьезно занимающиеся опытом сотрудника, подробно описывают клиентский путь в каждой из этих ситуаций, стараясь максимально его сократить, сделать как минимум не раздражающим, а в идеале – приятным.
Что раздражает сотрудников. Во многих компаниях приняты крайне неудобные и недружелюбные процедуры закупок самых простых товаров и услуг. Например, канцелярских принадлежностей, подарков и сувениров, сервисов по организации мероприятий и так далее. Неудобство заключается в том, что все это приходится делать через коллег из отдела закупок, сначала предоставив им множество служебных записок, приказов, технических заданий и прочих бюрократических бумаг.
Кроме того, в компаниях очень часто устанавливают низкий порог для суммы самостоятельных закупок, даже при наличии бюджета. Если сумма закупки, к примеру, более 500 тысяч рублей, необходимо проходить тендерный комитет. Отдельная боль – согласование договора в системе электронного документооборота. На это могут уйти месяцы.
Сложный и бюрократичный процесс разработан, чтобы помешать сотрудникам закупать у аффилированных поставщиков по завышенной цене, брать откаты и делать прочие неприглядные вещи. Все эти закупочные процедуры с комиссиями, конкурсами, тендерами и вскрытием конвертов возникли из‑за недоверия и желания все контролировать. Поэтому вопрос в том, как защитить активы компании, но при этом продемонстрировать людям, что им доверяют и что закупка осуществляется максимально быстро.
Три потенциальных решения:
1) повысить сумму закупки, которую сотрудники могут совершить самостоятельно, но сделать руководителя каждого подразделения ответственным за контроль соответствия закупок стандартам;
2) предложить всем подразделениям заблаговременно создать пул поставщиков по каждому направлению, провести все закупочные процедуры, юридически оформить договоры, чтобы, когда товар или услуга понадобятся, просто и быстро их получить;
3) проверять каждую закупку не до, а после ее осуществления, чтобы не мешать скорости бизнес- процесса. Если сотрудники будут знать, что их обязательно проверят, но потом, вряд ли они станут осознанно нарушать правила.
Показатели эффективности. Руководители считают, что деньги – это главный мотивирующий фактор, поэтому от правильной настройки системы премирования зависит их (руководителей) жизнь и судьба. Именно поэтому так много консультантов кормится вокруг различных моделей постановки целей.
Такими моделями могут быть: ключевые показатели эффективности (KPI); цели и ключевые результаты (OKR); сбалансированная система показателей (BSC).
Менеджменту кажется, что чем детальнее описаны цели, чем тоньше настройка каждого из многочисленных показателей, тем вероятнее достижение нужных бизнес-результатов.
Однажды, рассказывает автор, к ней пришла коллега с картой KPI для своих сотрудников. Каждому из них планировалось поставить около 30 целей. Около каждой цели был указан процент премии, который человек получит или нет в зависимости от ее выполнения. При достижении всех целей можно было получить 100%. В среднем на цель приходилось по 3% премии. Так как некоторые цели были для руководителя важнее, то на них отвели по 5–10%, поэтому менее важным целям достался лишь 1%. Автор спросила, есть ли смысл включать подобные «неважные» цели в карту: может быть, достаточно просто сказать о них человеку? Коллега очень удивилась: а как обеспечить выполнение цели, если к ней не привязано материальное вознаграждение?
Такой подход к целеполаганию Кожевникова называет механистичным. Он подходит для роботов: чем детальнее инструкция, тем лучше работает механизм.
С людьми обычно сложнее. Они добиваются большего и работают качественнее, когда видят в этом смысл.
На противоположном конце шкалы качества целеполагания – совершенно иной подход: никаких длительных целей сотрудникам не ставится, все работают исключительно в рамках должностных инструкций. Если же появляется какая-то задача помимо стандартных обязанностей, руководитель просто дает поручение. В подобных организациях царит субъективизм и бюрократия. Если за невыполнение поручения нет никаких санкций, то его игнорируют. Если у поручения есть крайний срок исполнения и возможен штраф за опоздание, то люди формально подходят к решению задачи. Главное – не добиться цели, а «закрыть» поручение.
Есть ли другая тактика? Автор считает, что можно дать сотруднику возможность предложить свой вариант целей. Конечно, при условии, что руководитель проверит их релевантность, добавит то, что сотрудник упустил (случайно или намеренно). Скептики скажут, что подчиненные будут предлагать заниженные цели, чтобы наверняка их выполнить. Опыт автора показывает, что это не так. Большинство людей стремится доказать, что они сильнее и лучше других. Кроме того, такой подход показывает доверие руководителя к человеку, а все, что повышает доверие, позитивно влияет на опыт сотрудника.
Другой вариант – собрать вместе команду отдела или проекта и предложить им самим распределить между собой подзадачи. Такой подход делает сотрудничество эффективнее, а индивидуальные цели – более напряженными благодаря «дружескому» контролю коллег, которые стремятся к справедливому распределению объема работы.
Надо избавиться от иллюзий, что существуют какие- то волшебные KPI и OKR, пишет автор. Цели, безусловно, нужны в качестве ориентира и базы для расчета премий, но не стоит их абсолютизировать и игнорировать другие возможности влиять на производительность труда.
При постановке целей необходимо учитывать не только интересы компании, но и интересы сотрудника, поэтому наравне с производственными и финансовыми задачами обязательно ставить цели развития или карьерные цели.
Время. Управление рабочим временем – крайне важная часть взаимодействия работника и работодателя. Время – единственный невозобновляемый ресурс человека, и все, что с ним связано, мы воспринимаем особенно болезненно.
Большинство наемных работников либо находятся на рабочем месте по графику, либо обязаны быть на связи. Они не распоряжаются значительной частью своего времени в обмен на зарплату и прочие материальные блага.
Несовпадение ожиданий работодателя и работника в сфере планирования рабочего времени может ухудшить отношения или даже привести к полному разрыву. В ритейле и логистике часто бывает, что сотрудники магазинов и складов, расположенных в сельской или туристической местности, увольняются с работы летом, чтобы заняться своими огородами или зарабатывать большие деньги на туристах. В практике автора был случай, когда кассир гипермаркета уволилась, потому что ей запланировали рабочие смены на субботу и воскресенье, а она хотела уезжать на дачу. Когда руководитель отказался изменить ее график, она написала заявление об уходе.
Другая история: одна из сотрудниц попросила автора разрешить ей приезжать в офис к 10.00, так как она ехала издалека на электричке и к 9.00 не успевала. Автор была готова согласиться, но сотрудница сообщила, что уходить планирует по‑прежнему в 18.00, чтобы успеть на обратную электричку. Чтобы компенсировать недостающий час, она была готова не ходить обедать.
С этим вариантом автор не согласилась, так как, во-первых, по трудовому законодательству человек обязан иметь перерыв на обед, во-вторых, это могло негативно повлиять на других сотрудников команды. Автор предложила подчиненной перейти на неполную рабочую неделю с понижением зарплаты. Сотрудница отказалась и уволилась.
Кожевникова уверяет, что сейчас она бы приняла другое решение (гибридный режим, дистанционная занятость и прочие нестандартные схемы).
Теперь ее убеждение: при планировании рабочих графиков необходимо учитывать предпочтения и образ жизни работников. Если кому‑то совсем сложно вставать рано утром, почему бы не предложить такому человеку ночные смены? Тем более что они короче дневных и лучше оплачиваются. Инструменты для планирования рабочего времени должны быть «клиентского» уровня – человеку должно быть так же удобно выбрать свой график, как купить онлайн билет в кино.
Задача руководителя – сделать такой дизайн каждой должности, чтобы оценивать (и оплачивать) людей не по количеству часов, проведенных на работе (или дома у компьютера), а по результату. Тогда не придется контролировать время прихода и ухода, штрафовать людей за опоздание, заставлять задерживаться после работы.
Премии. Огромная зона риска в сфере оплаты труда – переменное вознаграждение или премия, считает Кожевникова. Особенно если премия выплачивается каждый месяц и составляет значительную часть совокупного дохода.
Когда автор работала директором по персоналу в банке, фиксированный оклад сотрудников в отделениях составлял 40% их ежемесячного заработка. 60% дохода представляла собой премия, которая рассчитывалась на основании нескольких десятков показателей. Из-за сложности расчета сотрудники никогда точно не знали, какая сумма им полагается в этом месяце.
Опыту сотрудников вредило и то, что премия выплачивалась с опозданием на два месяца. К моменту получения денег сотрудник забывал, какие именно усилия помогли ему получить ту или иную сумму. Премия как стимул к повышению производительности труда теряла свой смысл.
Крайне важно логично настроить систему оплаты труда. Понятная логика расчета, четкие сроки выплаты и постоянная коммуникация с сотрудником, позволяющая ему прогнозировать свой доход, – все это создает позитивное впечатление и отличает хорошего работодателя от плохого. Но чтобы стать не просто хорошим, а отличным, можно использовать практики, успешно проверенные компаниями – лидерами рынка. Одна из таких практик – переход от ежемесячного премирования к годовому.
Многие скептически относятся к такому подходу, пишет Кожевникова, считая, что у массового персонала короткий горизонт планирования, и они не выдержат долгого ожидания годового бонуса. Если переменная часть составляет более половины дохода, то, конечно, не выдержат. А если почти весь доход фиксированный, то вполне возможно сделать их бонус годовым и привязать его к командным или общекорпоративным KPI, чтобы даже рядовые сотрудники чувствовали себя частью одной большой компании. Главное – еще в начале года объявить о такой возможности всем сотрудникам и четко объяснить, как выплата зависит от каждого из них.
Современные технологии помогают предоставить сотруднику круглосуточную поддержку в области оплаты его труда (например, чат-бот, отвечающий на вопросы по расчету премии, оплате отпуска или больничного), а также позволяют моделировать и прогнозировать размер своего дохода в зависимости от графика работы, производительности и других управляемых факторов.
Бухгалтерия. В сфере оплаты труда есть и множество относительно небольших угроз опыту сотрудника, которые в состоянии испортить впечатление от работодателя, даже если он платит приличные деньги. Одной из таких угроз является бухгалтерия.
Которой, например, проще отправлять все данные в один банк единым файлом, а не напрягаться, рассылая отдельные платежные поручения в те банки, которые удобны людям. Хотя это не просто негативно влияет на опыт сотрудника, но и противоречит законодательству. В Трудовом кодексе уже давно указано, что сотрудник вправе сам выбирать банк для перечисления зарплаты.
Бухгалтерия также очень не любит, когда сотрудники дробят отпуска, например, берут отпуск на один день в пятницу. Поэтому бухгалтеры настаивают, чтобы люди брали отпуск «большими кусками». Или они сопротивляются тому, чтобы сотрудник остался (за свой счет) на выходные в том городе, где он был на рабочей неделе в командировке. Бухгалтерия приведет миллион причин, почему так делать нельзя.
Обучение. Некоторые работодатели считают, что обучение персонала – это инвестиции, которые никогда не окупаются. Поскольку в современном мире люди все меньше задерживаются в одной компании – в среднем от одного до трех лет. Из-за этого риска работодатели придумывают различные «креативные» схемы, например, требуют, чтобы сотрудник сам оплатил свое обучение, или подписывают ученический договор, предполагающий возврат средств в случае увольнения прежде определенного срока (обычно это три года). Если же существует обязательное обучение, которое должен оплатить работодатель, то людей заставляют учиться после работы или в выходные дни, чтобы ни в коем случае не платить им за это зарплату. Это создает негативный образ компании.
Для того чтобы инвестиции в обучение не пропали зря, надо давать сотрудникам возможность применить новые знания и навыки на практике. Участвовать в проектной работе, замещать отсутствующего руководителя и регулярно подниматься по карьерной лестнице.
Кроме того, можно считать, что инвестиции в развитие окупаются и за счет выгод, которые человек продолжает приносить после своего увольнения. Бывший работник может сделать успешную карьеру и при этом отдавать должное компании, которая помогла ему стать профессионалом. Этой информацией он будет делиться в соцсетях или на конференциях. Благодаря этому на рынке труда будет складываться привлекательный образ работодателя.
Кадровый резерв. Если он существует в компании, то это мотивирует в основном тех, кто в него попал. Остальные сотрудники обычно плохо понимают, почему именно эти люди постоянно посещают всякие тренинги, почему на них тратят время и деньги и чем они лучше коллег.
Самое интересное, пишет Кожевникова, что даже счастливчики, попавшие в резерв, часто бывают недовольны и получают негативный опыт. Это происходит, когда нахождение в резерве не приводит к изменениям в карьере и предполагает больше работы за те же деньги: резервисты делают какие‑то проекты, в ходе обучения им задают много домашних заданий, и все это приходится делать в свободное время, которое никто не оплачивает. Если человек уверен, что его повысят, тогда он готов на определенные жертвы. Но если резерв существует только для галочки, то его участники считают все это пустой тратой времени.
Намного лучше мотивирует ситуация, когда в компании господствует меритократия и политика равных возможностей. Если вакансии заполняются на основе открытого конкурса, в котором может участвовать любой сотрудник, отвечающий требованиям к должности.
Увольнение. Одни руководители воспринимают уход своих подчиненных как предательство и перестают общаться с «эгоистами», которые бросили команду ради собственных корыстных интересов. Другие запрещают повторно брать на работу уволившихся людей. Третьи смотрят на проблему рациональнее: они боятся, что часть коллег может уйти вслед за сотрудником и подписывают с человеком «соглашение о непереманивании» (non solicitation clause), которое предполагает выплату ему определенной суммы, если в течение года или другого срока никто из сотрудников не перешел на работу в его новую компанию. Впрочем, при желании это соглашение легко обойти. Например, порекомендовать людям уволиться «в никуда», какое‑то время не работать, а потом все-таки выйти в компанию, о которой идет речь.
Никакими деньгами не получится удержать людей, если им неинтересна работа и они не видят перспектив.
Гораздо лучше для работодателя пожелать коллегам удачи на новом месте и продолжать поддерживать с ними отношения, чтобы в будущем, если подвернется удобный случай, пригласить их вернуться.
Процесс увольнения и отношение к бывшим сотрудникам – лакмусовые бумажки корпоративной культуры. Если компания декларирует свою человекоцентричность, то она будет хорошо относиться не только к существующим работникам, которые приносят ей прибыль, но и к будущим (кандидаты) и бывшим (выпускники). Они тоже люди.
Оптимистический менеджмент. Регулярный менеджмент, который по‑прежнему использует значительная часть руководителей компаний, уходит в прошлое.
Регулярный менеджмент включает в себя много полезных вещей – планирование, постановку целей, делегирование, контроль исполнения, проведение командных совещаний, оценку эффективности работы, но он возник в середине XX века и перетек в бизнес из армии, практически полностью скопировав процедуры управления личным составом.
Лучшей заменой регулярного менеджмента, считает автор, стал бы стиль управления, который она называет оптимистическим.
Отличительными чертами этого стиля являются:
– фокус на благополучии сотрудников и их возможности получить уникальный жизненный опыт;
– преимущественное использование нематериальных инструментов мотивации;
– стремление к повышению эффективности команд и акцент на коллективные форматы работы;
– искренняя приверженность этическим стандартам и личная порядочность;
– принятие решений на основе объективных данных и сбалансированное использование цифровых технологий.