Концепция антикризисного управления меняется

С чем это связано, разбирались участники конференции «Управленческие науки в современном мире»

62
Антонина Ряховская
Антонина Ряховская

Как и в предыдущие годы, большой интерес участников конференции «Управленческие науки» вызвала сессия «Антикризисное управление и банкротство компаний», в ходе которой были рассмотрены не только актуальные вопросы по заявленной проблематике, но и представлен реальный практический опыт.

Приветствуя коллег, модератор дискуссии – профессор Департамента менеджмента Финуниверситета, ректор Института экономики и антикризисного управления, председатель подкомитета по антикризисному управлению ТПП Комитета по безопасности предпринимательской деятельности ТПП РФ, д.э.н., заслуженный экономист России Антонина Ряховская акцентировала внимание на том, что многие докладчики не в первый раз участвуют в работе секции.

– На площадке конференции «Управленческие науки» в современном мире» нам удалось объединить теоретиков и практиков, наших выпускников и преподавателей, а также экспертов из других регионов, – отмечает Антонина Ряховская. – Мы собираемся в стенах Финансового университета, чтобы обсудить текущую ситуацию, обозначить ключевые проблемы, объединив усилия, разработать возможные варианты их решения. Как показала практика, вопросы, звучащие после каждого доклада, подталкивают многих участников дискуссии к дальнейшим исследованиям, более глубокой проработке тематики. Нынешняя конференция, я уверена, не станет исключением.

Новые возможности для бизнеса

Профессор Департамента менеджмента Финансового университета при Правительстве РФ, д.э.н. Татьяна Погодина говорила о совершенствовании антикризисного управления на основе обеспечения интеллектуального и цифрового лидерства компаний.

Исследовав факторы конкурентоспособности компаний на основе системной реализации Индустрии 4.0, докладчик отметила, что многие экономически развитые страны в своей конкурентоспособности в большей степени ориентируются не на естественные, а приобретенные факторы, к которым относятся технологические факторы.

– Цифровизация основных бизнес-процессов глубоко проникла в мировую экономику благодаря положительному влиянию на показатели роста производительности труда, экономии ресурсов и снижению затрат времени на производство и реализацию продукции. Все это способствует повышению устойчивости в развитии производственных компаний. Наиболее высоких результатов в этом процессе достигли Китай и США. Например, в Китае доля цифровой экономики составляет более 30% в валовом внутреннем продукте, а в России – около 4–5% по разным оценкам, – комментирует докладчик. – Цифровое моделирование, искусственный интеллект, цифровые цепочки поставок, цифровое производство, робототехника, интеллектуальные машины – те механизмы, которые являются наиболее перспективными в развитых экономиках мира. К сожалению, в России преобладающее большинство компаний внедряют цифровые технологии второго эшелона, не способные количественно расширять и качественно улучшать их конкурентные преимущества. Лишь небольшое число российских производственных компаний реализуют цифровые технологии первого эшелона, формирующие конкурентные преимущества на основе интеллектуального и технологического лидерства. Опыт Китая, США и других экономически развитых стран целесообразно использовать и российским компаниям.

Активному продвижению цифровых технологий первого эшелона способствует венчурный капитал. В сфере информационных технологий в глобальном пространстве активно осуществляются процессы венчурного инвестирования. В мире их доля составляет более 50%, в России еще выше – около 75%. Венчурные инвесторы активно инвестируют в решения для бизнеса, облачные технологии и программное обеспечение. Повышается инвестиционная привлекательность кибербезопасности и корпоративных акселераторов. Венчурные инвесторы проявляют активность и в области создания новых материалов с использованием нанотехнологий, социальных технологий для жизни и здоровья, технологий в сфере энергосбережения и энергоэффективности. Таким образом, сформированы реальные предпосылки для активного внедрения цифровых технологий первого эшелона, а также обеспечения интеллектуального и технологического лидерства в среде предпринимательского сообщества.

Продвижение цифровых технологий расширяет не только конкурентные преимущества, но и открывает новые возможности для бизнеса, включая совершенствование работы с клиентами, модернизацию операционных процессов и преобразование бизнес-моделей. В условиях высокой численности населения с низким уровнем доходов решение задачи технологического лидерства возможно лишь при социальной ориентации бизнеса, обеспечивающего инновационную мотивацию работников и населения. Ключевой особенностью формирования миссии социального предпринимательства является ориентированность компаний на взаимодействие с нижней частью социальной пирамиды, формирование самоуважения, повышение их социального статуса со стороны окружающих, внедрение в массы понимания, что дешево – не значит некачественно. В нашем понимании инновационные товары, произведенные с использованием современных передовых технологий, могут стоить дешевле, что повышает их привлекательность для различных потребительских сегментов. Кроме того, реализация социальных функций обеспечивает более высокую устойчивость бизнеса в среднесрочном и долгосрочном бизнесе, что благоприятно влияет на финансово-экономические показатели конкурентоспособности.

Реализации задачи цифровизации экономики способствуют процессы формирования кластеров в сфере информационных технологий. IT- кластеры формируются в Республике Татарстан, Ростовской области, Пермском крае. Их деятельность ориентирована на повышение конкурентоспособности и формирование фокуса динамичного роста, становление полноценной экосистемы, обеспечение широкого доступа пользователей к высоким технологиям и повышение квалификации кадров в регионе. Следовательно, в вышеназванных регионах формируются организационно-экономические предпосылки интенсификации производственного развития на основе внедрения передовых цифровых технологий.

Однако примеров активного становления IT-кластеров в российских регионах немного. Основная причина заключается в том, что большинство руководителей регионов делают акцент на рассмотрении дополнительных издержек, не учитывая, что информатизация является инструментом, помогающим экономить бюджетные средства, и позволяет находить новые источники поступлений в бюджет.

Критерием оценки эффективности формирования конкурентных преимуществ на основе технологического и интеллектуального лидерства должно стать приращение экономической добавленной стоимости (EVA), получаемой в процессе осуществления инвестиционной деятельности. Однако уровень приращения экономической добавленной стоимости в отраслевом разрезе существенно дифференцируется. Наиболее низкие его значения – в высокотехнологичном секторе производства. В целом невысокий уровень приращения экономической добавленной стоимости в высокотехнологичных секторах является следствием чрезмерно высоких процентных ставок по кредитам и неверием менеджмента предприятий в возможности обеспечения технологического лидерства.

По влиянию на конкурентоспособность технологии можно классифицировать на макротехнологии, прорывные и критические. В мире насчитывается около 50 макротехнологий. По шести макротехнологиям потенциал у России выше, чем у большинства мировых держав. К таким макротехнологиям можно отнести авиацию, космос, ядерную энергетику, судостроение, металлургию и энергетическое машиностроение. Поэтому задача промышленной политики России в среднесрочной перспективе должна ориентироваться на сохранение достигнутого преимущества по существующим позициям и освоение новых макротехнологий.

– Конечным этапом построения информационной системы станет формирование в регионе «электронного правительства», которое будет осуществлять индикативное встречное планирование, доведение его основных положений и их корректировки со стороны региональных субъектов и населения. В рамках нового государственного менеджмента необходимо публичное управление экономическим развитием территории, что требует обязательной подотчетности субъекта управления всем заинтересованным сторонам, то есть стейкхолдерам, – резюмировала Татьяна Погодина.

«Шесть Сигм» для улучшения качества

Доцент Департамента менеджмента Финансового университета при Правительстве РФ Ольга Чемоданова рассмотрела основные компоненты системы «Шесть Сигм», улучшающей качество выпускаемой продукции и, как следствие, повышающей уровень лояльности клиентов. Данная система является фундаментом для принятия нестандартных решений на основе детального анализа информации. Концепция основана на необходимости исключить традиционный, но в то же время ошибочный взгляд, что «улучшение качества – это большие затраты». Позиция системы «Шесть Сигм» – «Высокое качество – это очень выгодно».

 

Ольга Чемоданова
Ольга Чемоданова

– Для улучшения качества производства продукции и минимизации брака следует максимально точно оценивать и понимать проблемы, возникающие в процессе производства, однако на данный процесс постоянно влияет множество дестабилизирующих факторов, – говорит докладчик. Статистический контроль процессов позволяет выявить и детально исследовать происходящие изменения. В процессе всегда существует некоторый разброс параметров результата, и важно, чтобы эти отклонения всегда были в рамках, соответствующих требованиям потребителей.

В системе «Шесть Сигм» для настройки улучшения процессов на бездефектное производство используется концепция функции потерь Тагути:

• есть только одно правильное значение результата – целевое;
• любое отклонение от целевого значения создает потери и требует реагирования и принятия оперативных решений;
• объем потерь возрастает с увеличением отклонений от заданных параметров, соответственно, также должны возрастать количество и активность мероприятий реагирования.

Тагути предложил измерять качество именно потерями, которые будут выявлены после производства товара, и оценивать качество величиной ущерба с момента поставки продукции – чем меньше эти потери, тем выше качество.

Например, по мере увеличения отклонения на выходе процесса обслуживающий персонал должен произвести следующие действия: обратить внимание – зафиксировать отклонение – провести дополнительные измерения – откорректировать настройки (стандарты) – сообщить линейному руководителю – остановить работу на участке процесса – остановить процесс. Последовательность простая: каждое следующее действие более активно по отношению к управлению процессом, чем предыдущее.

Цель «Шести Сигм» – выявить и стабилизировать параметры основных и вспомогательных производственных процессов, обеспечивающих высокое качество продукции и низкие издержки ее производства. Это должно изменить технологическую составляющую предприятия и повысить конкурентоспособность самой организации. Использование данного метода доказывает необходимость применения новых идей и предложений, внедрения инноваций и повышения эффективности и результативности деятельности современных организаций в разных отраслях и сферах деятельности.

Главное – системный подход

В докладе аспиранта Департамента менеджмента Финансового университета при Правительстве РФ Марии Кузнецовой речь шла о концепции управления финансовой устойчивостью промышленной организации. В частности, докладчиком была представлена концепция управления финансовой устойчивостью промышленной организации, выявлены взаимосвязи между финансовой устойчивостью и устойчивым развитием промышленных организаций. Рассмотрены уровни финансовой устойчивости по зонам риска, а также предложен системный подход управления факторами риска промышленных организаций, который предполагает выстраивание взаимосвязей между горизонтальными и вертикальными уровнями управления организацией.

Мария Кузнецова акцентировала внимание на том, что промышленные организации функционируют в постоянно меняющейся внешней среде, когда возникает множество угроз, обусловленных влиянием страновых рисков, процессами Индустрии 4.0, экономическими, социальными и научно-техническими факторами. Факторы риска оказывают влияние на финансовую устойчивость промышленных организаций, темпы их развития.

– Финансовая устойчивость – это способность организации осуществлять свою основную деятельность при сохранении структурной целостности в условиях влияния внешних факторов, вызывающих финансовые потери без существенного ущерба для масштаба деятельности и социальной роли системы. Следовательно, на уровень финансовой устойчивости организации оказывают воздействие различные факторы внешней и внутренней среды, которые могут нанести ущерб не только финансовой устойчивости промышленной организации, но и ее устойчивости в целом, – подчеркивает аспирант.

Финансовая устойчивость организации достигается благодаря соблюдению нескольких условий:

1. Платежеспособность. Организация является платежеспособной, если может своевременно и в полном объеме погасить все свои обязательства.
2. Обладает необходимым уровнем собственного капитала для финансирования деятельности.
3. Положительный уровень рентабельности, что свидетельствует о наличии прибыли у организации и т.д.

Таким образом, одним из важнейших условий обеспечения финансовой устойчивости является определенная структура капитала, уровень рентабельности и платежеспособности, имеющиеся финансовые ресурсы, которые необходимы для осуществления текущей деятельности организации и ее дальнейшего развития.

Финансовая устойчивость формируется под воздействием факторов, которые образуются на различных уровнях внешней и внутренней среды и оказывают влияние на деятельность организации. Внешние факторы возникают на мега-, макро-, мезо- и микроуровнях. Во многом внешние факторы обуславливают возникновение внутренних факторов организации. Важно отметить, что степень влияния факторов внешней среды зависит от внутреннего состояния организации, ее потенциала, уровня устойчивости. Следовательно, финансовая устойчивость организации напрямую зависит от факторов риска внешней и внутренней среды. Таким образом, для обеспечения финансовой устойчивости необходимо управлять рисками. Для этих целей следует сформировать комплексную систему управления рисками, которая позволит обеспечить финансовую устойчивость промышленной организации, а также устойчивое развитие промышленной организации в целом.

На уровень финансовой устойчивости и устойчивого развития промышленных организаций оказывают влияние внешние и внутренние факторы риска. Следовательно, одна из главных задач риск-менеджмента – из всего спектра факторов своевременно определить те, которые могут существенно повлиять на устойчивость промышленной организации; а также принять меры реагирования – для этого и реализуются этапы риск-менеджмента. Иными словами, для обеспечения устойчивого функционирования промышленной организации необходимо применение комплексного подхода в управлении рисками.

– Комплексная модель управления рисками позволит обеспечить системный подход в управлении устойчивым развитием промышленной организации. Это означает, что в процесс управления рисками должны быть вовлечены все подразделения организации, а также различные уровни управления, то есть риск-менеджмент сможет охватывать все системы и подсистемы промышленной организации. Вместе с тем, управление рисками должно проводиться в режиме онлайн, что позволит оперативно реагировать на факторы риска в условиях быстро меняющейся внешней и внутренней среды. Необходимо обеспечить системный подход в управлении устойчивым развитием на оперативном уровне, что позволяют современные цифровые технологии, – говорит Мария Кузнецова.

По ее мнению, главной целью системного подхода в управлении финансовой устойчивостью промышленной организации является снижение степени влияния и вероятности возникновения факторов риска, которые оказывают негативное воздействие на подсистемы промышленной организации, что повысит уровень устойчивости организации. Горизонтальные и вертикальные уровни управления организации должны выстраивать матричную структуру риск-менеджмента. Системный подход управления финансовой устойчивостью позволит снизить влияние факторов риска, что повысит уровень устойчивости организации в целом.

Важно разграничивать показатели

С докладом о разграничении аналитических и оценочных показателей в антикризисном управлении машиностроительными предприятиями выступил учитель обществознания муниципального бюджетного общеобразовательного учреждения «Средняя школа № 26», г. Иваново, Максим Сызганов.

– Значение целевого управления в системе управления предприятиями и организациями определяется таким свойством социально-экономических систем, как целенаправленность. Общие цели «цементируют» предприятие, формируют и поддерживают целостность микроэкономической системы, – комментирует докладчик. – Важнейшим элементом механизма реализации целей предприятия (организации) являются целевые показатели. Они отражают степень достижения целей и отличаются от них по ряду признаков.

Обязательными атрибутами целевого показателя выступают единица измерения, форма (абсолютный или относительный показатель), вид (уровневый или приростный), база сравнения (план, предыдущий период, норматив, стандарт), способ расчета. Для уровневых показателей база сравнения является скрытой и используется не при формулировке показателя, а при интерпретации его фактических значений.

 

Максим Сызганов, Михаил Лифшиц, Леонид Волков (на заднем плане)
Максим Сызганов, Михаил Лифшиц, Леонид Волков (на заднем плане)

 

Из этих параметров целевых показателей вытекает их многовариантность. Выбор наиболее адекватных цели целевых показателей осуществляется на основе анализа ситуации.

– Аналитические показатели, в отличие от оценочных, не отражают конечных результатов деятельности предприятия и его подразделений, их в основном нельзя закрепить за сотрудниками, занимающими определенные должности, – продолжает спикер. – Ряд показателей являются аналитическими в силу эффекта усреднения. К ним относятся и такие популярные при составлении рейтингов предприятий показатели, как прибыль на одного работника, доход от продаж на одного работника. Как известно, эффект усреднения состоит в нивелировании индивидуальных (групповых) различий в результативности. Тем самым экономические показатели искажаются. Ведь средние значения во многих случаях являются расчетными абстракциями, а не реальными значениями показателей.

Примеры искажающего эффекта в относительных показателях: при более высоком темпе роста выпуска традиционной продукции по сравнению с темпом роста новой удельный вес инновационной продукции в общем объеме выпуска будет падать. Более быстрый рост товарной продукции (прежде всего, за счет повышения цен и структурных сдвигов в сторону выпуска более дорогой продукции или более выгодной продукции по критерию «цена на единицу дефицитного ресурса») будет вести к снижению затрат на рубль товарной продукции, хотя реальные материалоемкость, трудоемкость, зарплатоемкость и фондоемкость продукции могут расти.

– Несмотря на разграничение аналитических и оценочных показателей и их функциональной роли, нельзя игнорировать возможность трансформации первых во вторые, – уверен Максим Сызганов. – Очевидно, такая трансформация происходит в критических обстоятельствах, когда промежуточный результат является единственно реальным или единственно приемлемым средством достижения конечного результата. Тогда происходит расширение числа оценочных показателей. В системе оценочных показателей должны присутствовать как показатель конечного результата, так и промежуточного результата для обеспечения должной концентрации на достижении определенной цели.

К примеру, в обычных условиях показатель затрат на научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы по отношению к продажам предприятия неприемлем в качестве оценочного показателя в силу искажающего эффекта (по нему нельзя судить о достаточности средств, выделяемых на инновационные цели в ситуациях роста или некоторого снижения выручки). Он представляет определенную аналитическую ценность как индикатор инновационной активности. В кризисных условиях (речь идет о кризисе ликвидности, финансовом кризисе) появляется необходимость установления минимального процента выручки от продаж, идущей на инновационные цели. В силу этого показатель затрат на научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы по отношению к продажам предприятия становится оценочным.

Оценочные показатели, в первую очередь, должны отражать конечные результаты деятельности предприятия. В то же время ряд промежуточных результатов с учетом их особой значимости в текущей или стратегической ситуации также должен быть охвачен системой оценочных показателей. Необоснованно включать в число оценочных показателей объем незавершенного производства, потери рабочего времени и величину простоев оборудования, коэффициенты интенсивного и экстенсивного использования оборудования, затраты на маркетинг и рекламу, затраты на технологические, продуктовые, маркетинговые и организационные инновации, средний возраст сотрудников, текучесть персонала, соответствие квалификации рабочих и степени сложности работ, величину сверхурочных работ и т.п.

Ритмичность производства становится оценочным показателем, когда ее отсутствие ограничивает возможности выполнения договоров поставки продукции; спрос на выпускаемую продукцию не носит сезонного характера и не варьируется в зависимости от времени года; возможности производства также не варьируют во времени в связи с колебанием цен на сырье, материалы, комплектующие; надежность поставщиков сырья, материалов и комплектующих является высокой; производство средств производства является преобладающим по сравнению с производством товаров народного потребления (спрос на которые более динамичен в течение года) в товарной номенклатуре предприятия. Невыполнение любого из вышеназванных условий переводит ритмичность производства из разряда оценочных в разряд аналитических показателей.

– Система оценочных показателей должна разрабатываться с учетом особенностей антикризисного управления, которое, в свою очередь, должно отражать отраслевые особенности, связанные с разнообразием и динамикой потребностей и запросов потребителей, преобладающим характером конкуренции (ценовой или внеценовой), требованиями к уровню новизны инновационных продуктов, степенью дефицитности отдельных ресурсов и резервами их взаимозаменяемости, наличием негативных критических факторов функционирования и развития. Отраслевые особенности не следует смешивать со стратегической ситуацией на предприятиях той или иной отрасли, – убежден эксперт.

Идентифицировать кризис нужно своевременно

Доцент департамента анализа данных, принятия решений и финансовых технологий Финансового университета при Правительстве РФ, к.э.н. Вера Иванюк говорила об идентификации кризиса актива на ранней стадии.

– Кризис – это переломный момент, это переход экономики в новое состояние. Опираясь на исторические факты, такие, как «великая депрессия» или «кризис 2008 года», виден масштаб и значимость данного явления, – отметил докладчик, предложив аудитории рассмотреть основные подходы к исследованию кризисов.

Затем Вера Иванюк сделала обзор мировых кризисов, подчеркнув, что до середины XX века понятия кризис не существовало. Вместо него применяли такие понятия, как паника, рецессия. Также были выделены и проанализированы наиболее значимые финансовые кризисы.

Подробно доцент Финуниверситата остановилась на методах идентификации кризисных ситуаций в экономике, отметив наиболее распространенные:

– Методы эконометрического моделирования. Основываются на принципах вероятностного подхода: когда происходит построение регрессионной модели, оценивающей взаимосвязь возможных показателей с вероятностью краха;
– Модели переключения режимов. Рассматриваются определенные интервалы от предпосылок к образующемуся кризису до его воцарения. К примеру, проводятся исследования возможных изменений стоимости акций на рынке, которые в конечном итоге объясняются сменой определенного режима;
– Статистические модели. Включают анализ временных рядов, корреляционный анализ и регрессионный анализ;
– Непараметрические оценки. Основываются на создании числовых параметров, которые способны своевременно выявлять колебания и нестабильность на рынке;
– Модели на основе искусственных нейронных сетей. Являются на сегодняшний день одним из самых сильных аналитических инструментов, который может применяться для прогнозирования динамики временных рядов во время кризиса.

Для идентификации кризиса был разработан индикатор на основе эконометрических методов анализа. На основе «правила трех сигм» был предложен кризисный индикатор, определяющий кризис на ранней стадии. Апробация модели проведена на данных о котировках нефтяной компании «Лукойл», собранных за период с 1997 по 2019 год.

Авторская методика измерения силы и устойчивости мотивации

Постоянный участник конференции – профессор кафедры «Менеджмент» Ивановского государственного университета, д.э.н., доцент Аркадий Лифшиц говорил о прогнозировании сопротивления персонала изменениям на кризисном предприятии. В ходе своего выступления докладчик доказал необходимость использования авторской методики измерения силы и устойчивости мотивации персонала к достижению целей предприятия для преодоления его сопротивления организационным изменениям. Кроме того, определена структура мотивации к реализации целей предприятия и выявлены критические факторы и ограничения трудовой мотивации.

Аркадий Лифшиц считает, что критическим негативным фактором мотивации является отсутствие достойного вознаграждения за конечные результаты деятельности, а важнейшими ограничениями – высокие напряженность и ответственность в условиях реальной инновационной активности предприятий.

Сформулирован вывод о необходимости дополнения оплаты представителей управленческого персонала по статусу оплатой по конечным результатам деятельности, чему может способствовать предлагаемая модель премирования.
Преимуществом предлагаемой модели премирования по сравнению с действующей на предприятии системой премирования является то, что она базируется на системе целевых показателей; учитывает долю влияния конкретного работника на реализацию закрепленных за ним показателей. Таким образом, каждый сотрудник будет знать заранее, какая величина вознаграждения его ожидает в случае полного достижения установленных для него целевых показателей. При этом он будет чувствовать ответственность за их достижение, у него повысится заинтересованность в улучшении своих результатов работы.

Проведенные расчеты показали возможность увеличения размеров премий руководителям и специалистам отдела сбыта в 1,5–1,8 раза. На основе экспертного опроса руководителей ООО «Исток-Пром» определена зависимость роста реализации продукции от увеличения размеров премий. Установлено, что увеличение размера премий на 1% ведет к приросту реализованной продукции в размере 0,4%.

– Важным инструментом менеджмента организационных изменений следует признать лидерство. При высоком уровне доверия к лидеру последователи способны принять нововведения без активного сопротивления, – говорит Аркадий Лифшиц.

Необходимо отметить возможность использования экономической модификации метода анализа иерархий для оценки степени сопротивления или содействия организационным изменениям. Во многом сопротивление акторов (заинтересованных групп) зависит от их веса. В экономической модификации метода анализа иерархий вес акторов, в том числе персонала, определяется на основе синтеза экономических расчетов возможного эффекта или ущерба от действий держателей интереса и экспертных оценок с учетом набора сценариев поведения рынка (сегмента рынка).

 

 

Интересна взаимосвязь силы мотивации и весомости актора «персонал» в зависимости от вида сценария. При консервативном и пессимистическом сценариях сила мотивации является низкой или снижается, а вес актора возрастает.

При оптимистическом сценарии развития ситуации сила мотивации растет (с известными издержками при недостаточно эффективных системах материального стимулирования), а вес актора «персонал» также увеличивается в силу упущенной выгоды (недополученного эффекта). Вес актора «персонал» при оптимистическом сценарии может раздваиваться: вследствие упущенной выгоды из‑за отсутствия кардинальных перемен в системе материального стимулирования при улучшении экономической ситуации и вследствие прямого ущемления экономических интересов персонала в благоприятных условиях деятельности предприятия. Впрочем, такая дихотомия весов при оптимистическом сценарии развития ситуации может быть характерна и для других акторов. Так, вес актора «потребители» может рассчитываться на основе упущенной выгоды от потери потенциальных крупных клиентов при отсутствии создания для них преимуществ при закупке партии товара и на основе прямого экономического ущерба из‑за чрезмерного завышения цен. При невозможности установления вероятностей проявлений экономического поведения акторов из двух весов выбирается наибольший.

Проведенное исследование показало, что по своему влиянию персонал, наряду с собственниками и потребителями, входит в группу ведущих акторов. В силу этого собственники и топ-менеджмент должны уделять большее внимание развитию сотрудников, повышению их трудовой отдачи и предупреждению текучести персонала.

Авторская методика измерения силы и устойчивости мотивации (к достижению целей предприятия, обучению и профессионально-квалификационному продвижению руководителей и специалистов, сохранению за собой рабочего места) естественным образом помогает избежать ловушки «весов». Смысл ловушки «весов» состоит в доминировании негативных факторов мотивации над позитивными. 60% руководителей среднего и нижнего уровней управления на обследованных швейных предприятиях сомневаются в увеличении своего индивидуального дохода при внедрении производственных инноваций. Между тем 50% руководителей данной группы не связывают сохранение своего рабочего места с внедрением производственных инноваций. Следовательно, проблема наличия сотрудников – «тигров» (не готовых проявлять инициативу) остается актуальной для отечественных предприятий.

– Можно констатировать, что видна острая потребность если и не замены, то существенного дополнения дифференциации оплаты труда по статусу дифференциацией в зависимости от конечных результатов деятельности, – резюмировал докладчик.

Требуется адаптация к концепции «Индустрия 4.0»

Доцент Департамента менеджмента Финуниверситета, к.э.н. Леонид Волков выступил по теме «Новые подходы и основные проблемы антикризисного управления в условиях цифровизации экономики». Он отметил, что под влиянием четвертой промышленной революции происходят радикальные изменения в цепочках создания стоимости, отраслях и бизнес-моделях, меняется парадигма управления производственными предприятиями. В связи с этим, с одной стороны, меняется концепция антикризисного управления организациями, с другой стороны – появляются и новые проблемы. Кроме того, требуется адаптация моделей и инструментов антикризисного управления к концепции «Индустрия 4.0».

Представляется, что в этих условиях приоритетное значение должно приобрести превентивное антикризисное управление, направленное на недопущение и предупреждение кризисного состояния организаций по всему спектру факторов создания стоимости – за счет повышения производительности и эффективности использования всех ресурсов, гибкости и оперативности производственных систем, скорости вывода продукции на рынок и индивидуализации товаров в соответствии с потребностями клиентов.

При этом основные подходы и концепции антикризисного управления, выработанные для традиционной экономики, могут быть адаптированы для реализации платформенных решений.

В частности, в ходе выступления Леонид Волков поэтапно проанализировал все стадии цепочки создания стоимости с позиции антикризисного управления, указал на возникающие основные проблемы и предложил варианты согласования конфликта интересов между разными стадиями:

• между маркетингом и инновациями,
• между инновациями и производством,
• между производством и логистикой,
• между дистрибуцией и производством,
• между финансами и всей цепочкой создания стоимости.

Леонидом Волковым были представлены основные предложения по минимизации конфликта интересов по цепочке создания стоимости при реализации платформенных решений в концепции «Индустрия 4.0».

Елена Восканян. Фото автора